בשנה שחלפה חברות רבות ספגו מכה אנושה, בעוד אחרות מצאו במציאות החדשה הזדמנות עסקית לצמוח במהירות.

בשני המקרים, המציאות החדשה דרשה מהמנהלים הבכירים וממנכ"לי החברות סט של כלים מקצועיים שיאפשרו להם להתמודד עם הסביבה העסקית המשתנה, להוביל את הארגון במצב של חוסר ודאות, לתכנן קדימה ולייצר מחוייבות של הצוותים.

העבודה איתי באמצעות יישום המתודולוגיה של Scaling Up, נותנת את המענה המדוייק להתמודדות עם משבר שקורה כשחברה צומחת במהירות. בפוסט הזה אני מתארת את העבודה שאני עושה עם הנהלה של חברה שצומחת במהירות.

בפברואר 2021 התחלתי בהטמעת המתודולוגיה של Scaling Up בארגון שחווה משבר צמיחה, הלקוחות רוצים את השירות ויש בעיה לספק אותו. לאחר פגישות היכרות, הכנתי תוכנית עבודה שנתית ובאפריל התחלנו לעבוד. פגישת קיקאוף של ההנהלה של יומיים. ככה מתחילה עבודה עם הנהלת החברה. בארגונים שצומחים בקצב מהיר חובה שהנהלת החברה תיפגש אחת לחודש לדון בנושאים אסטרטגיים ותנהל דיוני עומק בנושאים שנבחרים. כמה ארגונים עושים את זה? לא הרבה. לאף אחד אין זמן, השוטף לוקח את כל תשומת הלב שלנו. אנחנו מעדיפים להתעסק בכיבוי שריפות 70% מהזמן ולא לשבת בצורה מסודרת אחת לחודש ללבן ולסגור דברים.

היעד אגרסיבי – להכפיל את ההכנסות, עוד השנה. איך עושים את זה?

היעד היה מאד ברור למייסדים, אבל לא שוקף באותה הצורה לשאר ההנהלה ובטח שלא לשאר הארגון. כשצומחים, ועוד בכזה קצב, חשוב שהמייסדים לא יהיו לבד. צריך לגייס את ההנהלה ואת שאר הארגון להבין את התמונה המלאה, לאן רוצים להגיע ואיך נעשה את זה.

השיגשוג בשוק ההייטק הביא לחברה המון לקוחות ודרישה גבוהה לשירות שהחברה מציעה, מצד שני ישנה תחרות גבוהה על האנשים פנימה, שתפסה את החברה לא מוכנה – מספר עובדים עזבו. בהחלטה חכמה, החליטה המנכ"לית בטווח הקצר "להקריב" הכנסות ולא להכניס לקוחות חדשים, כלומר למשך זמן שהוגדר מראש, של 3 חודשים, היה יעד לייצב את המערכת על חשבון כניסה של לקוחות חדשים, שיכנסו, לא יקבלו שירות ברמה גבוהה, יהיו מתוסכלים ויעזבו.

עד לנקודה שהתחלנו לעבוד, החברה עבדה עם ראייה של חודש עד רבעון קדימה ורוב הדברים שקשורים לחלק הפיננסי, היו בראש של המייסדים ומתוקשרים למטה לפי הצורך והעניין. בעיה – ברור שבצורה כזאת אי אפשר לייצר שותפות.

קיבלנו החלטה שהתבססה על תוצאות סקר של ,Scaling Up שאני עושה בתחילת עבודה עם כל ארגון, שיהיה נכון להתמקד באסטרטגיה בשלב הראשון. אנחנו עובדים בשני מישורים, טווח קצר וארוך, כדי לקדם את החברה לקראת המטרות שלה ב-2021 ולמשוך את העסק קדימה. פוקוס, מיקוד, זה אחד הפרמטרים להצלחה.

טווח קצר

מאד חשוב שנדאג ש-2021 תיסגר והחברה תעמוד ביעדים שהציבה לעצמה.

הגדרנו את ה KPI's  של החברה/ מחלקה/ עובד.

הגדרנו את ה-Dash Board של החברה ושל כל מחלקה. כדי שאפשר יהיה לעמוד ביעד של הכפלת ההכנסות, כולם צריכים להבין לאן הולכים ולראות כל הזמן שאנחנו בכיוון. העבודה כאן היתה משותפת. כל חברי ההנהלה שותפים להגדרות של כולם מה שהביא לשותפות, הבנה והרבה פעמים חידוד של היעד מצד הקולגות.

תיקשור ה KPI's לרמה שמדווחת לחברי ההנהלה ועד אחרון העובדים. כל אחד צריך לראות את המספר הסופי ואיך מגיעים אליו. מה החלק של כל עובד בתוך הפאזל הארגוני. כשכל חברי ההנהלה שותפים לבניית היעדים של שאר המחלקות.

אחד הדברים היפים שקרו היה כשחברת הנהלה העבירה עובדת טובה שגויסה למחלקה שלה, למחלקה אחרת – שהיה בה צורך יותר דחוף. דרך אגב, כשמדברים על הרמה הכי גבוהה של עבודת צוות הנהלה מתייחסים בדיוק לזה, ליכולת של חברי ההנהלה לראות את טובת החברה לפני טובת המחלקה שלהם.

האתגר – שקיפות, עד איזו רמה משתפים את העובדים בנתונים?

יעדי החברה צריכים להיות שקופים לעובדים ולמנהלים. בדרך הזאת יוצרים מחוברות, מחוייבות ושותפות. הפחד של ארגונים כשיש כזאת שקיפות, שעובדים יבואו בדרישות לשכר יותר גבוה, לבונוס, תנאים יותר טובים. ואכן במהלך הדרך נעשה סקר שביעות רצון כדי להבין את תמונת המצב מנקודת המבט של העובדים, איפה החוזקות והבעיות. בעקבות תוצאות הסקר פותחו תוכניות הדרכה, קריירה והוכנסו תוכניות תגמול מבוססות יעדים. והכל הוצג לעובדים.

טווח ארוך – אסטרטגיה, מסתכלים על שנה עד חמש שנים קדימה

במקביל אנחנו עובדים על המעטפת שמחברת את העובדים לצד היותר רגשי של הארגון: החזון, הערכים, היעוד, הבטחת המותג של הארגון. כשעבדתי כשכירה, עזבתי ארגון מאד מבוסס עם תנאים טובים והלכתי לחברה שהיה לה חזון שמאד התחברתי אליו: "להיות ספק האנרגיה המוביל באפריקה".

כדי שהארגון הזה יוכל להמשיך לעשות דברים מופלאים, לצמוח ולצאת למחוזות לא מוכרים צריך להגדיר את החזון, את ה-BHAG, Big Hairy Audacious Goals אלה המטרות הנועזות של הארגון עליהן מדבר ג'ים קולינס. בלי להגדיר אותן הארגון ישאר באותה סביבה נוחה.

השלב הבא שחשוב הוא מערכת, אמצעי, כלי, שבו מעדכנים את ה-KPI's מגדירים את ה-DASH BOARD  של החברה. לוח השעונים שאליו כולם מכוונים. בשלב הראשון עבדנו על אקסל וכרגע מכניסים מערכת לניהול היעדים של Align שבנויה על היסודות של המתודולוגיה של Scaling Up.

יש עוד הרבה עבודה אבל היופי מבחינתי הוא שיש עם מי לעבוד. מה זה אומר:

• יש ארגון שרעב להצלחה, לא מפחד ועובד בצורה ממוקדת להשיג אותה.
• הנהלה מחוייבת שחבריה רואים את טובת החברה לפני טובת המחלקה.
• מחוייבים לתהליך ולכן רואים תוצאות מאד מהר. למרות הלחץ והעומס המנכ"לית לא מבטלת פגישות 1:1 שלה ושלי ולא מבטלת את הפגישות עם צוות ההנהלה ששם עובדים לעומק על הנושאים היותר מהותיים.

מה סוד ההצלחה? השילוב של ארגון שרוצה לצמוח ומחוייב ושלי, המלווה את התהליך, שנותנת את המסגרת המקצועית, מסמנת את הדרך קדימה, נמצאת ומלווה את ההנהלה בכל משבר או בעיה שצצים ושומרת שלא יהיו סטיות. זה המתכון להצלחה.

צרו איתי קשר ונבנה את תוכנית הצמיחה של החברה שלכם. 053-3381410, scaling@liatlazar.co.il