מנכ"לית חברת דולב הדרכה ויעוץ, טלי עצמון, הזמינה אותי להרצות בפני אנשי משאבי אנוש בנושא תגמול עובדים. בפוסט זה אני מתארת את עיקרי ההרצאה, שבה בין היתר ערכתי השוואה בין שיטות תגמול בסטארטאפ ובקורפורייט. הבסיס לכל תהליך התגמול הוא הערכת עובדים: אי אפשר לתגמל עובדים בלי למדוד אותם!
שיטת תגמול בקורפורייט
תקציב – מאד ברור. נקבע כבר באמצע שנה, לשנה הבאה. התקציב נקבע עפ"י מצבה הכלכלי של החברה כולה, של המדינה ותחזית העלאת שכר של השוק הרלוונטי.
סקרי השוק – אחד הכלים המרכזיים לייחוס בהעלאת השכר. לשמחתי הקורפורייט הבין שאפשר להסתמך על סקרי השוק המקומיים שיותר פשוטים להכנה ומשקפים בצורה מקצועית ואמיתית את המצב לעומת הסקרים הגלובליים. ממליצה בחום על הסקר של צבירן. בחברות מסוימות התבקשתי לספק נתוני תגמול לשתי חברות: חברה מקומית וחברה גלובלית. זה קשה ודורש המון עבודה.
פוזיציה מול השוק – איפה הארגון ממקם עצמו מול נתוני הסקר בשכר הבסיס והשכר הכולל. זו החלטה חשובה שנובעת מכמה הארגון רוצה להיות תחרותי וכמובן מחוסנו הכלכלי של הארגון, אבל לא רק. החלטה שנקבעת בקורפורייט. ארגונים שנותנים בונוסים יחליטו על המיקום של השכר הכולל (שכר + בונוס). באחת החברות בהן עבדתי היעד למיקום השכר מול הסקר היה האחוזון ה-50 בשכר, ובשכר הכולל 110%.
ניהול התהליך – עבר שדרוג. משימוש באקסלים עם אין סוף נתונים, שהיוו מקור לטעויות, עברנו לנהל את התהליך על מערכת לניהול משאבי אנוש WORKDAY. עולם אחר, יותר פשוט, הכל במערכת שבסוף מוציאה מכתב לעובד בלחיצת כפתור פשוטה. מדיניות – קביעת מדרגות להעלאת שכר לעובד בהתאם לציון שהתקבל בהערכת העובדים. קביעת כמות העובדים היכולים להיות בטווח העליון של ציוני הערכה. קביעת מדיניות הנוגעת לאנשים שמעבר לטווח העליון של השכר, ואלה שמתחת לטווח התחתון. לדוגמה, מקרה שבו הנחה הקורפורייט לא להעלות שכר לעובד שמעל הטווח העליון של סקרי השכר, ואת מי שבטווח התחתון בשכר להביא לאחוזון ה-50. טווחי העלאת שכר שמוגדרים נוקשים. לא ניתן לחרוג.
דרגות – אחד מסימני ההיכר של חברות גדולות. כישראלים אנחנו שונאים את השיטה הזאת, אבל איך הייתם מנהלים מדיניות בארגון של מעל 5000 עובדים, ומחליטים למי מגיע מה ברמה עולמית? דרגה גוזרת את טווחי השכר, בונוס, כמות מניות, סוג חדר, רכב, טיסת עסקים. בחברות שעבדתי התחלנו עם חוסר שקיפות ואח"כ בעקבות הכנסת מערכות לניהול משאבי אנוש, הדרגה הפכה לשקופה לעובד, כי הוא יכול לראות אותה במערכת. (כמובן שהיה תהליך הכנה של העובדים לפני).
שיטת תגמול בסטארטאפ
המון דברים שלמדתי מהארגונים הגדולים שעבדתי בהם הכנסתי לארגון. אנחנו 50 עובדים בארץ ועוד 170 בניגריה. נושא התיגמול רגיש וחשוב שעובדים ידעו מה התהליך, איך הוא מתנהל ומה המגבלות של הארגון. בנוסף חשוב שהדברים יהיו פשוטים.
הערכת עובדים – היא הבסיס לתהליך. היא חשובה אבל בואו לא נמאיס אותה. בואו נתמקד במה עשינו ואיך, ונשתמש בטפסים הכי פשוטים שיש בלי כל מיני סיבוכים. הרי המהות היא הפידבק. היה לי חשוב להמשיך ולקבל את התוצרים הבאים מהתהליך: תוכנית הדרכה, וזיהוי עובדי המפתח בארגון וטיפול בהם. הם חלק מהתהליך ומוזכרים בטופס שהוא וורדי. בשלב שהארגון נמצא בו ועם כלי התגמול העומדים לרשותנו לא רצינו להכניס ציונים סופיים לטופס.
תקציב – ברוב הסטארטאפים אין תקציב מוגדר להעלאות שכר. למרות זאת חשוב לבדוק מה מצב השכר בחברה מול השוק: בדקתי את שכר העובדים מול אחוזון שהגדרתי וטיפלנו בשכר של העובדים שהיו מתחת לאחוזון שהוגדר. חלוקת בונוסים בסטארטאפ היא בעייתית, משום שמדובר בארגונים שעדיין לא מרוויחים. התקשור על העלאות שכר צריך להיות ברור גם אם החברה מעלה שכר וגם אם לא, בנוסף יש לעדכן את העובדים מה התוכניות של החברה בהקשר הזה. כשאין אינפורמציה מתחילה זליגה של דרישות. אנשים שעובדים בחברה למעלה משנה מצפים להעלאה וכשהדברים אינם ברורים נוצר אי שקט מתמשך, שבוודאי אינו מועיל.
דרגות – בארגון קטן יש פחד להגדיר אנשים במשבצת. אני ממליצה לעשות בשלב מוקדם עבודת הכנה ביישור טייטלים ורמות ניהול כדי שתהיה תשתית מוכנה לעבודה כשהארגון יגדל. עבודה עכשיו תמנע בלאגן בעתיד. אגלה לכם סוד – עדיין לא הצלחתי לעשות את עבודת ההכנה. אטפל בזה בעתיד כשהארגון יגדל.
במידה ויש לכם טיפים נוספים בנוגע לשיטות תגמול שיצרתם שתפו אותי בתגובות.
לקבלת פרטים על הרצאה או ייעוץ בנושא, מוזמנים לפנות אליי ב 0533381410 או השאירו פרטים כאן