ליאת לזר

הרצאות בנושאי משאבי אנוש

"Scaling Up", ראיתי, אהבתי ועכשיו תורכם 

יש משהו מרתק מבחינתי, בתקופה הזאת. אני לא יוצאת (כמעט) מהבית. הכל און ליין, מה שאומר שאני לא מסתובבת כל היום בדרכים. הראש שלי עובד בלי הפסקה: לכתוב, להקליט, לייצר שיתופי פעולה, לשווק, להתפתח, לא לקפוא, וללמוד.

ללמוד

לפני כשנה יצא לי להחשף לספר "Scaling Up". הגעתי אליו דרך ארגון שאני עובדת איתו והמנכ"ל מאמין גדול בשיטה שמוצגת בספר. קראתי את הספר ואהבתי. הוא מתחבר, בול, לאיך שאני מאמינה וראיתי מניסיוני, כחברת הנהלה מעל ל-20 שנה, שכדי להצליח צריך לנהל ארגונים בצורה שיטתית. הספר עוסק באיך מגדילים את ההכנסה והרווחים של הארגון בעזרת פוקוס על ארבעה פרמטרים:

  1. אנשים – לגייס ולשמר את האנשים הנכונים. מיפוי שחקני המפתח בחברה, מי אינם ואיך מפתחים אותם. איך מייצרים תרבות ארגונית שתתמוך באסטרטגיה ותביא לתוצאות.
  2. אסטרטגיה – לבנות אסטרטגיה שתבדיל משאר המתחרים, לא עוד אחת שמגדילה ב-X אחוזים את היעדים משנה שעברה, אלא כזאת שתגרום לארגון לגדול פי 3, פי 5, פי 10.
  3. ביצועים – כל הארגון פועל בצורה ממוקדת על פי תהליכים מסודרים. קביעת שגרות ניהול ועידכון יומיים, שבועיים, חודשיים, רבעוניים ושנתיים. פידבק עובר בצורה מסודרת מלקוחות, עובדים וספקים.
  4. מזומנים – לייצר תזרים בריא שיאפשר לגדול ולעמוד בתוכנית האסטרטגית.

מה זאת השיטה?

"Scaling Up", ראיתי, אהבתי ועכשיו תורכם 

דווקא בתקופה של חישוב מסלול מחדש כמו זמן הקורונה, ארגון שיידע להמציא את עצמו מחדש ולהסתגל למציאות החדשה ייצא מהתקופה הזו מחוזק ומוכן לאתגר הבא. עד כאן לא חידשתי לכם.

מה שאהבתי במיוחד בשיטה של "Scaling Up" הוא שהיא גורמת לארגון לחשוב בגדול (במושגים של צמיחה), רותמת את ההנהלה ואנשי הארגון להכין את התשתית כדי ליישם את אסטרטגיית הצמיחה בהצלחה. בעזרת הכלים של "Scaling Up" הארגון עובר תהליך שמחבר את כל בעלי העניין למען מטרה משותפת לטווח קצר וארוך.

זה הזמן לקחת את ההנהלה ולחשוב קדימה ואחרת, לא כמו שעשיתם עד לפני 6 חודשים, אלא עכשיו, לפעול בהתאמה לתקופה המאתגרת. מתאים לחברות בכל הענפים.

מקריאת ספר, לנציגה רשמית של "Scaling Up" בישראל

כמי שנחשפת לאין ספור רעיונות, הזדמנויות ושיטות, ה-SUCCESS STORY הקטן שלי מתקופת הקורונה הוא שהשיטה של "Scaling Up" גרמה לי לפעול במהירות ובנחישות יותר מאי פעם, כי אני מאמינה שהיא רלוונטית לשוק הישראלי בכלל, ובתקופה המאתגרת הזו, בפרט. בחודשים האחרונים חקרתי את השיטה והתחלתי לעבור את ההכשרה המקצועית, היסודית, הארוכה והמעמיקה ובקרוב אהפוך לנציגה הרשמית של "Scaling Up" בישראל.

איך זה עובד?

באמצעות תהליך מתודולוגי המתמקד בארבעת העוגנים: אנשים, אסטרטגיה, ביצוע ומזומנים. מייצרים תהליך עבודה לגיבוש האסטרטגיה לטווח הקצר והארוך ולבניית התשתית שתאפשר את ישום אסטרטגיית הצמיחה בהצלחה.

מדובר על תהליך שמצריך מחוייבות של ההנהלה והמנכ"ל ונמשך כשנה, במהלכה אני מובילה את הצוות באמצעות כלים ושיטות שנבדקו והוכחו כיעילים בחברות בכל העולם.

ממליצה לקרוא את הספר

כיצד חברות מסוימות עושות זאת… ומדוע אחרות לא? ב-"Scaling Up", וורן הרניש, המייסד וצוותו, חולקים כלים וטכניקות מעשיות להקמת עסק. גישות אלה הוכתרו על ידי למעלה משלושה עשורים של ייעוץ לאלפי מנכ"לים ומנהלים כמסייעות  לנווט במורכבות הגוברת. הספר נכתב כך שכולם – מעובדים ועד למנהלים בכירים – יוכלו ליישר קו ולתרום לצמיחת החברה. מטרת הספר ליצור ארגון בו כולם יודעים על מה עובדים, לאן ואיך מתקדמים כשהחברה מרוויחה כסף. כדי להשיג זאת, "Scaling Up" מתמקד בארבעת תחומי ההחלטה העיקריים שעל כל חברה להתייחס: אנשים, אסטרטגיה, ביצוע ומזומנים.

מצרפת קישור לספר:

זה הזמן לקבוע פגישה ולשמוע מה זה "Scaling Up" ואיך זה יתרום להצלחת העסק שלכם.

התקשרו להזמנת פגישה 053-3381410

מה יגרום למפתחים לעזוב את מקום העבודה?

בוקר חדש אצל יואב (שם בדוי), מפתח Fullstack. יוצא לעבודה באחת החברות המובילות, כמו בכל בוקר פותח ב-daily stand up meeting בזום (קורונה, אתם יודעים), והראש שלו שקוע במחשבות אחרות.

הוא מסתכל על ה-backlog וכבר לא מרגיש את המוטיביציה שהיתה לו כשהוא רק הצטרף לחברה. כבר כמה פעמים שוחח עם המנהל על חוסר העניין והשגרה השוחקת אבל לא נתקל באוזן קשובה.

לפני כמה ימים הוא התחיל להסתכל על מודעות דרושים אחרי התלבטות, בגלל התקופה, והאמת שבסופו של דבר יצר קשר ראשוני עם חברה והתלהבו ממנו מאוד בשיחה.

הסיכוי שיואב יעזוב הוא די גבוה – וזה כנראה הסיפור של עוד מפתחים ומנהלים בתחום ההייטק כיום.

איך משמרים עובדים ושומרים עליהם שמחים ומלאי מוטיבציה (לפחות רוב הזמן)?

"67% מהעובדים מאמינים שהם צריכים לעדכן את המיומנויות שלהם כדי להישאר רלוונטיים במקצוע שלהם״ מתוך סקר של דלויט.

אם עד לפני כשנתיים סיבת העזיבה המרכזית של עובדים היתה המנהל הישיר, עפ"י סקר גאלופ, היום התגנבה למקום הראשון, העדר התפתחות וקידום אישי. כל עוד אני לומד ומתפתח אעבוד אצלך, זה המוטו של העובדים של היום. מקום העבודה משמש מנוף צמיחה לתפקיד בארגון הבא. התפתחות ולמידה = ביטחון מקצועי. 

מה הם הפקטורים שהכי משפיעים על עזיבת עובד, ובאופן ספציפי בתחום ההייטק?

שאלתי את קהילת המפתחים של קבוצת עושים תוכנה מה גרם או יגרום לכם לעזוב את מקום העבודה?

  1. חוסר עניין מקצועי – 35%
  2. מקצועיות ירודה או חסרה של החברה – 25%
  3. יחסים עם המנהל – 23%
  4. שכר – 11%
  5. אנשים –  6%

כמה מסקנות מהסקר:

  • נראה שהסקר תומך במגמה היותר רחבה של חשיבות הפיתוח והקידום המקצועי במקום העבודה.
  • על פניו השכר הוא פקטור חשוב ומשמעותי. אך דורג במקום השלישי.
  • אפשר לראות בקרב מפתחי תוכנה שאחת הסיבות המשמעותיות היא מקצועיות החברה – כלומר כמה מקצועית היא נתפסת פנימית וכלפי חוץ בעיני המפתח.
  • מסקנות ודעות נוספות צירפתי בסוף הפוסט.

מה עושים?

  • מתכננים ובונים תוכנית פיתוח אישית לכל מפתח – למימוש עצמי של השאיפות המקצועיות והאישיות. 
  • בונים את התדמית המקצועית של החברה – משקיעים בפיתוח היכולת המקצועית של המפתחים והסטנדרטים של ארגון הפיתוח.
  • תרומה לקהילה הטכנולוגית – טיפוח סופרסטארים, שיתוף תכנים והרצאות.

בתקופה הזאת הקרקע בוערת ובכל זאת, הנושא רלוונטי גם לעכשיו. חברות תלויות במקצועיות וביכולת של העובדים לספק תוצאות יותר מתמיד.

אני מזמינה אתכם לסדנה שלי ושל עמית בן דור, יועץ בינה מלאכותית ותוכנה, מנחה הפודקאסט המצליח "עושים תוכנה"שבה נעביר לכם את הנקודות החשובות ביותר, בכדי שתוכלו לשמר את העובדים שלכם בעזרת כלים פרקטיים שתוכלו לממש אצלכם בצוות או בחברה.

** הסדנה מיועדת למנהלי פיתוח בחברות ומועברת בארגונים.

לפרטים נוספים, שילחו לי מייל

תובנות נוספות מהסקר

משתפת בתגובות שכתבו משתתפי הסקר: 

  • מהחוויה שלי כאחד שעזב את התחום אחרי הרבה שנים אני יכול להגיד שהדבר נבע גם בגלל המירוץ הטכנולוגי וגם בגלל החשש להיות לא רלוונטי בגיל מבוגר.
  • הייתי שמח לעבוד בחברה שבה לאנשים אין בעיה לפגוש את השליח של האוכל בכניסה לבניין ולקחת במקומו את האוכל של כולם. אצלנו אנשים ממש נפגעים מזה שהשליח מבקש מהם לקחת את האוכל על הדרך במקום שהוא יעלה בעצמו. בנוסף, חברה שבה מקובל להציע קפה לאנשי מקצוע חיצוניים שבאים לתקן איזה חלון.
  • WLB, work life balance זמן נסיעה לעבודה.
  • אנשים הם סיבה חזקה להישאר או לעזוב מבחינתי. חשוב לי שיהיה לי כיף להגיע לעבודה, ושהאנשים סביבי יהיו נעימים. החלק של תרבות ומקצועיות ארגונית גם חשוב. מקצועיות ירודה יוצרת תחושת תסכול שקטה ומתמשכת שממש מורידה פרודוקטיביות ומוטיבציה.
  • אני מאמין שעבודה נשענת על שלושה יסודות:
  1. אתגר.
  2. שכר ותנאים.
  3. חברה – אנשים.

לפי תפיסתי, כאשר עובד נמצא במקום ששניים מתוך השלושה לא מסופקים מבחינתו, התוצאה היא חיפוש מקום עבודה חדש.

  • חוץ ממקרים מסוימים של איזו דרמה, זה בד״כ שילוב של מספר סיבות. אתה רוצה להנות, להרגיש שאתה תורם ומקדם את הקריירה, ולהרוויח טוב. אם יש שתיים מתוך שלוש, זה עדיין לא רע (לפחות לטווח מסוים). אבל אם יש אחת (או כלום) מתוך שלוש, בד״כ זה הזמן שתחשוב לעזוב. זה לפחות איך שאני הבנתי שאני רואה את זה, ואז גיליתי את ה״איקיגאי״ היפני – שזה די דומה. ככול שתתרחק מהמרכז, יש יותר סיכוי שתחליף כיוון.

 

 

 

טיפים בניהול ישיבות און ליין

איך מתנהלות הישיבות אצלכם בתקופה הזאת? הכל, או הרוב, באון ליין?

נראה, ואני זהירה מלצאת בהצהרות, שיש שיפור בדבר אחד מרכזי וכואב שקשור לישיבות און ליין, ואני מדברת על התחלה וסיום של ישיבות בזמן. ממה שאני שומעת וחווה יש איחור קל של של 2-3 דקות.

ניהול הישיבות בחברות קטנות וגם בגדולות, הוא אחד הנושאים הכי פופולאריים, כואבים ומבזבזי זמן שאני נדרשת לתת עליהם המלצה. למרות שרוב המנהלים מודעים לבעיה, עדיין קיים הקושי לטפל בה. כולנו יודעים לעשות את החשבון של עלות של קבוצת אנשים שנפגשת לשעה והשעה זולגת, ובסוף גם לא ממש נסגרים דברים. יותר קל להמשיך עם ההרגל מאשר להתחיל לשים את הגבול ולנהל. מילת המפתח היא ניהול. לא גיליתי לכם את אמריקה.

עכשיו, כשהרבה ישיבות עברו לאון ליין, אני רוצה לדבר על מספר כללים חשובים.

שמתי לב ש:

  1. ישיבות לא מתחילות בזמן כי מחכים למאחרים. ברגע שזה הדפוס גם המדייקים יודעים שאין טעם להגיע בזמן (אני מהסוג, הדייקן שמבין שצריך לעשות התאמות ואם אני קולטת שלא מתחילים בזמן – גם אני לא עולה או מגיעה לישיבה בזמן). אל תפחדו, התחילו גם כשיש רק משתתף אחד או שניים. המאחרים יבינו את המסר שכאן מתחילים בזמן ובפעם הבאה יגיעו בזמן.

2. אם נשים מצלמה בחדר ישיבות הוירטואלי של רוב החברות נוכל לראות תמונה של משתתפים שעסוקים בקריאה ומענה להודעות בנייד, או בכלל עובדים על המחשב האישי בזמן הישיבה.

3. פחד מניהול. יש קושי בניהול הישיבה, אני מתכוונת ליכולת של מוביל הישיבה לעצור משתתפים שלא ממוקדים ובמקום לתאר את עמדתם בקצרה הם מתפזרים וגולשים. לעבוד לפי לוח זמנים מסודר ולנסות להתכנס עם החלטות בזמן שנקבע, זאת המשמעות של ניהול. ברגע שיש פיזור, המשתתפים האחרים בורחים לעשות דברים אחרים. ובאון ליין זה הרבה יותר קל לברוח. בקשו מהמשתתפים להתמקד, לבוא מוכנים, להציג את עמדתם בזמן שהוגדר להם. אם חרגו מהזמן – להעיר. זאת לא עבודה קלה.

עקרונות מרכזיים בניהול ישיבות און ליין

בין אם זימנתם פגישה פנימית או עם לקוחות, תגיעו לשיחת האון ליין מוכנים.

היכנסו 5 דקות לפני, בדקו שהכל עובד, תסתכלו טוב על הרקע שלכם, האם רואים דברים שלא תרצו שיופיעו במסך, האם המיקרופון והמצלמה עובדים כמו שצריך וכו'. אל תבזבזו את הזמן של המוזמנים בבדיקת תקינות הציוד לאחר שהם עלו, שמרו על מקצועיות ומקצוענות גם ובעיקר בשיחות וירטואליות.

  1. ודאו שהמשתתפים לא יהיו ב-MUTE – כדי שיהיה את החופש להגיב להתפרץ, כמו בישיבה רגילה. ועוד סיבה, כשאנשים ב-MUTE קל להם יותר להיות מוסחים לדברים אחרים ולא להיות מרוכזים בישיבה.
  2. וידאו פועל לכולם – זה משפר את התקשורת וגם מפחית את הסחות הדעת.
  3. תאום ציפיות – התחילו כל ישיבה בהדגשת הדברים הנ"ל ובקשה לא לענות למיילים או וואטסאפים במהלך המפגש.
  4. פיתחו את האפשרות להצטרף לחדר הישיבות הוירטואלי לפני תחילת הפגישה – זה זמן טוב לקשקש וליצור קשר לא פורמלי עם המשתתפים, כמו שאנחנו עושים בישיבות שהן לא און ליין.
  5. אם אני יכולה לתת לכם טיפ מרכזי לניהול הישיבה שלכם, אני ממליצה על הגדרת התוצאה הרצויה מהישיבה. אם אין לכם, אל תקבעו את הפגישה. שתפו עם הנוכחים את התוצאה הרצויה מהפגישה, בתחילת הפגישה. זה יעזור לכולם להישאר מפוקסים ומחוייבים.
  6. הצגת הנושאים לדיון, אג'נדה – מומלץ לשלוח לפני הפגישה ולכתוב ליד כל נושא כמה זמן אתם רוצים להקדיש, מאיזו שעה עד איזו שעה.
  7. אל תשכחו שזמן תגובה ארוך יותר באון ליין –  תנו זמן לאנשים להגיב ואל תמהרו לענות או לעבור הלאה. תקראו לאנשים בשמם ובקשו את תגובתם. נסו במהלך הפגישה לקבל תגובות מכל המשתתפים.
  8. דאגו שבסוף הפגישה יהיה ברור לאנשים מה קורה בהמשך – מי, מה ומתי צריך לעשות בעקבות הפגישה. (,what who, when).

דוגמאות לתוצאות רצויות מישיבה:

    • אישור תקציב
    • הגדרת תוכנית עבודה
    • קבלת החלטות

ישיבות אפקטיביות

לכל ישיבה יש מנהל ישיבה שאחראי על הדברים הבאים:

  1. לעבור על רשימת המוזמנים ולבדוק שכולם נחוצים (להוציא את מי שלא נחוץ, אבל אם הוא עשוי להיפגע – לדבר איתו קודם).
  2. להפיץ את רשימת הנושאים לפני הדיון. קשה מאד לביצוע, אבל לפחות לך כמנהל הישיבה תהיה רשימה, ושתף אותה עם המשתתפים בתחילת הדיון.
  3. להגיע בזמן, להתחיל (גם אם לא כולם הגיעו) ולסיים בזמן את הישיבה.
  4. להציג את מטרת הדיון, ולנהל אותו.
  5. לא לענות לטלפונים בזמן הישיבה (להגיד בתחילת כל ישיבה שזה חלק מהנוהג).
  6. לא לקרוא / לעבור על email (להגיד בתחילת כל ישיבה שזה חלק מהנוהג).
  7. לסכם את הדיון ולהפיץ סיכום עם נושאים לפעולה.

מצאתי טיפים נוספים לקיום ישיבות אפקטיבית ב slideshare.

מסתבר שהכי קל לקבוע ישיבה שלא בהכרח צריך אותה. תבדקו האם אימייל, הודעה או שיחת טלפון עם אחד המשתתפים, יכולים לחסוך את הישיבה.

לקבלת פרטים על הרצאה או ייעוץ בנושא, מוזמנים לפנות אליי בטלפון 053-3381410 או השאירו פרטים כאן

"Back to the "new Normal שיתוף מהפורום The secrets of HR

הצצה לדברים שעלו במפגש של הפורום המיוחד של: Microsoft for startups, Samsung next & Linkedin. בפורום חברות מנהלות משאבי האנוש של 60 חברות הסטארטאפ ששייכות לפרוטפוליו של החברות הנ"ל.

יעל רן, נעמה ספיר ואנוכי מובילות את התכנים המקצועים. בפוסט אנחנו מביאות לכם את סיכום המפגש החמישי שעסק בחזרה לשיגרה. נושא שהוא בין המדוברים לאחרונה. המפגש התמקד בשני היבטים:

  1. איך החזרה למשרד נראית בעולם?
  2. איך זה נראה אצלנו?

חלק ראשון איך זה נראה בעולם?

שיתפנו במחקרים אותם ערך ג'וש ברסין, גורו בתחום ה- HR ואחד המרצים המבוקשים בעולם, הוא מייסד ומנכ"ל קבוצת המחקר ברסיןן, המחקרים נערכו בחודש האחרוi ומתבססים על עשרות שיחות עם מנהלי משאבי אנוש בארגונים מגוונים בעולם. ג'וש ברסין מדבר על ארבעה מרכיבים שצריך על מנת לייצור ארגון מש"א חזק וחסין שיוכל להתמודד בצורה טובה יותר עם המשבר הבא, מתוך הנחה שהמשברים הללו יקרו בתדירות גבוהה יתר מבעבר:

For HR it means a Coordinated, Distributed operating model:

1/ Resilience demands “distributed control with centralized coordination,” not “centralized control with distributed execution.”
2/ Resilience demands high quality, real-time data. The need to have employees data into real-time dashboards.
3/ Resilience requires leadership who cares. In resilient organizations is leadership who people want to follow. If you want to build resilience, you have to build on a basis of trust. And this means leaders who listen, care and respond.
4/ Resilience thrives in a community, not just an organization.-The most resilient, adaptive, and high performing companies are made up of people who know each other, like each other, and support each other

חלק שני, באיזה אופן חזרו החברות לעבודה, איך מתכננים להתנהג במשרד, מה יהיה שונה?

ערכנו פאנל  שבו השתתפו 3 מחברות הפורום:

  1. אלה קרוטוקופ, Head of HR, Intuition Robotics
  2. ז'אנה ברזנר, HR Manager, Overwolf
  3. אריאלה ביכלר, VP HR, Elementor

להלן הנקודות המרכזיות שעלו ממשתתפות הפאנל:

אלה קרוטוקופ מ- Intuition Robotics

"אנחנו חוזרים למשרד בשבוע הבא 31/5/2020
בעקבות תוצאות סקר שהעברנו בנוגע לשביעות רצון העובדים  והעבודה הטובה שהייתה בשלושת החודשים האחרונים מהבית, החלטנו לשלב עבודה מהבית והמשרד.
ימי ראשון וחמישי – ימים קבועים לעבודה מהמשרד. את הימים האלו נקדיש לעדכונים, פגישות, ולתכנן את השבוע ולסכם את השבוע, וכמובן Happy Hour.
ימי שלישי ורביעי – עבודה מהבית, נתמקד יותר בעבודה שוטפת כך אנשים יוכלו להתרכז בלי היסחי דעת.
יום שני הוא יום אופציונילי –זה בעצם הניסוי שלנו, אם נראה שביום הזה מגיעים הרבה עובדים הוא יהפוך ליום קבוע לעבודה מהמשרד."
מה יהיה שונה?
  • "בבוקר כל אחד יצטרך למדוד חום ולשלוח הצהרה ולדווח זאת, נמנע מארוחות צהריים משתפות ואכילה משותפת,
  • אסור להשתמש בכלים רגילים רק חד פעמי.
  • נאבזר את המטבח פחות מבעבר ורק בדברים חיוניים,
  • הפגישות יתקיימו עפ"י הנהלים של משרד הבריאותֿ,
  • ההאפי האור יתבצע בצורה שונהֿ.
  • התקנו מחיצות במשרד.
  • מאפשרים למי שלא ירגיש בנוח להגיע למשרד בגלל בעיה בריאותית או כל סיבה אחרת, לעבוד מהבית."

ז'אנה ברזנר, Overwolf

"התחלנו לחשוב על חזרה למשרד בתחילת מאי ויצרנו גם מסמך הוראות להתנהגות במשרד בהתאם לתו הסגול

חזרנו לעבוד מהמשרד באופן חלקי – כרגע אנחנו מאפשרים רק למי שרוצה להגיע למשרד, השאר ממשיכים לעבוד מהבית. האחריות היא בידי כל אחד, כל עובד, בין אם הוא מנהל ובין אם לא בהתאם להרגשה שלו ולאמצעי (מי שעדיין חושש, או לא רוצה לקחת תחבורה ציבורית וכו').

מי שכן מגיע, הכנו מסמך נהלים – שהוצאתי את רובו ממשרד הבריאות וכל עובד חייב לקרוא אותו לפני הגעתו למשרד. 

בנוסף כל עובד חייב לעדכן באקסל נוכחות, בנוגע לכוונתו להגיע למשרד לפחות יום לפני, על מנת לעקוב ולדעת מי מגיע ולאפשר אכיפת הנחיות של עד שני עובדים בחדר. 

במקביל אנחנו עובדים על מדיניות שתאפשר לעובדים לעבוד באופן קבוע מהבית. קיבלנו סיגנלים ברורים מעובדים שהם מאוד היו רוצים להמשיך את העבודה מהבית ולהפוך את זה לחלק מהשגרה. ההתלבטות שלנו היא האם לאפשר לכל אחד לבחור את הזמן המתאים לו (עד יום, יומיים בשבוע) לבין סגירה של המשרד ביום מרוכז אחד. הוצאנו שני סקרים שמדברים על יתרונות וחסרונות בעבודה מהבית ומה החשש העיקרי בחזרה למשרד. 

בינתיים אנחנו בודקים מה קורה בחברות אחרות וגם פנימית מול העובדים, איך זה מתנהל כשחלק במשרד וחלק מהבית, ומה היתרונות והחסרונות."

אריאלה ביכלר, Elemtor

"באלמנטור, טרם החלטנו להחזיר את כולם למשרד.
לפני כשלושה שבועות הוצאנו סקר לכל העובדים בארץ על מנת לשמוע אותם ולראות איך הם היו רוצים לראות את החזרה.
התשובות שקיבלנו היו מגוונות, כאלו שחוששים מחזרה בגלל התחבורה הציבורית, כאלו שלא בטוחים שישלחו את הילדים למסגרות ואף כאלו שהתרגלו לעבוד מהבית וטוב להם.

כאשר נחליט להחזיר את כולם למשרד, נצטרך לעשות חלוקה של ימים בין המחלקות בכדי למנוע צפיפות, יחד עם זאת אנחנו עוברים בעוד כחודש למשרדים חדשים ששם נוכל לרווח בין כולם.

המשרד הותאם לפי תו תקן סגול מל הבחינות, הכנו הצהרת בריאות דיגיטלית, ובכל ערב העובדים צריכים לעדכן את מנהלת המשרד באם הם מתכננים להגיע.
מבחינת הוראות מיוחדות, חשוב לנו שכל אחד ישמור על מקסימום סטריליות."

לסיכום, הדברים המרכזיים שעלו מהמפגש:

  • אין מדיניות מגובשת עדיין וחברות עובדות עליה בימים אלה.
  • נראה שחברות יאמצו תמהיל של עבודה מהבית ומהמשרד.
  • לגבי ימים קבועים לעבודה מהמשרד, גם כאן ישנה שונות התלויה בסוג החברה והנושא עדיין בבדיקה. המלצתינו, במידה ומתאפשר, יש יתרון שהחברה תתכנס לפחות שלוש פעמים בשבוע בימים קבועים.
  • מאד ברור שחברות הפורום משתמשות בסקרים על מנת לקבל החלטות ולגבש מדיניות. זו כבר לא החלטת הנהלה שרירותית שיורדת לכל הארגון. השימוש בסקרים מהווה בסיס לקבלת החלטות. וזה מתחבר למגמות שרואים בעולם הקשורות לאיסוף דטה עדכני כדי לקבל החלטות.

 

הדרך הנכונה לבניית תהליך פיטורים

משבר הקורונה הכניס הרבה חברות למשברים שגורמים להן לקבל החלטות כואבות בנוגע לקיצוצים והמשך העסקה של אנשים בארגון. חברות אינן יכולות להתקיים ללא ההתאמות, קבלת החלטות כואבות וקשות, קריאת המפה ויציאה לאזורים לא מוכרים.

בשבועיים האחרונים הגיעו אלי מספר שיחות טלפון מארגונים שביקשו שאלווה אותם בתהליך הצמצומים שהם נאלצים לעשות בעקבות משבר הקורונה. לתכנן את התהליך, ללוות ולהדריך את המנהלים ומשאבי אנוש ולייעץ לעוזבים במציאת עבודה. יצא לי להוביל הרבה תהליכי צמצומים והמשותף לאלה שעברו בשלום, יחסית, מכל הצדדים: מנהלים, מפוטרים ונשארים, היה הסדר והארגון של התהליך מצד אחד ומצד שני הטיפול במפוטרים. משתפת אתכם בשלבים והנקודות להתייחסות שאני עובדת לפיהם.

בואו נפרק את התהליך

שלב ראשון: סיבה ורשימה

סיבה עסקית ברורה במקרים של פיטורים המוניים צריכה להיות סיבה עסקית ברורה, צריך לנסח אותה בצורה שכל מי שישמע את המסר בארגון יבין שזה הצדיק את הקיצוצים. שם הקוד "קורונה" נותן מטריה טובה, אבל לתוכה צריך להוסיף מה נגרם כתוצאה מכך ומהי ההשפעה שהיתה לוירוס על החברה.

רשימת המפוטרים שתתמוך בסיבה העסקית לפיטורים. כשיש רציונל עסקי והרשימה אינה תואמת אותו, נוצרים בארגון מהומה ומירמור בזמן התהליך ואחריו.

רשימת אנשים בסיכון כתוצאה מהמהלך – הכנת רשימה של האנשים שיהיו בסיכון לעזוב את החברה כתוצאה מהפיטורים והכנת תוכנית שימור.

שלב שני: הכנת תוכנית פעולה

קביעת לוח זמנים עם התחלה וסיום שכולל את כל השלבים בתהליך: הכנת המכתבים, הכנת המנהלים, התייעצות משפטית, וקביעת מועד התחלה ומועד סיום. אני מבקשת מכל אחד שסיים מטלה מתוך התוכנית שיעדכן את משאבי אנוש במייל, על מנת שגוף אחד ירכז את המידע שקשור לתהליך.

שלב שלישי: קבלת החלטות בנוגע לסיום העסקה

זמן הודעה מראש – האם אנשים שפוטרו הולכים מיידית הביתה ונעשה להם גמר חשבון מיידי, או בסיום תקופת ההודעה מראש? האם אנחנו רוצים שיעבדו בזמן תקופת ההודעה מראש?

במידה ואפשר להקל קצת את הסיום ולהעניק תנאים מיוחדים למפוטרים, אני ממליצה על שניים:

  1. מתן שרותי ליווי ויעוץ קריירה.
  2. הארכת זמן ההודעה מראש.

שלב רביעי: הדרכת המנהלים

הדרכת המנהלים – שיתוף המנהלים בלו"ז, הסבר על התהליך והסיבה, מתן אינפורמציה על התנאים שיקבלו העובדים ומעבר על החלק הרגשי שעובר על המפוטר. ראו פוסט על שינוי ארגוני בו כתבתי על מודל קובלר רוס המתאר את השלבים הרגשיים שעוברים על עובד בסיטואציה הזאת.

שלב חמישי: סיום התהליך

כשהתהליך הסתיים ואחרון העובדים המפוטרים קיבל את מכתב הפיטורים שלו, זה הזמן לפנות לאנשי הצוות, לשתף אותם בכך שנגמר התהליך, ובתוכניות לטווח הקרוב.

במהלך שנות עבודתי בארגונים יצא לי ללוות ולהיות שותפה בהרבה תהליכי קיצוצים של בודדים ושל קבוצות גדולות. למדתי מה נכון ומה פחות. לצערי אי אפשר לעשות את התהליך קל, התהליך כואב בכל מקרה, אבל יש דרכים לעשות אותו בצורה שישארו רק מעט צלקות בארגון. אני יודעת שזאת משימה אפשרית, כי עשיתי את זה.

בפוסט הזה סיכמתי את הנקודות העיקריות בתהליך, לבניית תוכנית מלאה והדרכת המנהלים ניתן ליצור איתי קשר ב 053-3381410 או שלחו לי מייל liat.lazar100@gmail.com

 

 

 

 

 

 

 

 

בינינו מה יש לכם לעשות עכשיו חוץ מלהאזין לפודקאסט טוב

אין כמו התקופה הזאת להקשיב לפודקאסט, כנסו ל HR2GO ותקשיבו לראיונות עם אנשים מעניינים שמדברים על ניהול והיבטים שונים של משאבי אנוש. זה מעניין, נותן ערך, קצר (עד 30 דקות).

אם אהבתם עשו לי לייק בסאונדקלאוד, soundcloud

קישור לאתר

 

דילוג לתוכן