ליאת לזר

הרצאות בנושאי משאבי אנוש

איך הכנסתי מערכת לניהול משאבי אנוש בחברה עם פחות מ-20 עובדים 

אחת מהשאיפות המקצועיות שלי היתה שתהיה חברה שתזרום איתי ותהיה מוכנה להשקיע בהכנסת מערכת לניהול משאבי אנוש, גם כשיש פחות מ-20 עובדים.

אז הגיע הרגע המיוחל ואני רוצה לשתף אתכם בתהליך. זה יותר פשוט כשיש מעט אנשים, אבל צריך לקחת בחשבון אספקטים שונים שלא תמיד רוצים להתייחס אליהם בשלב כזה של חברה, שהיא עדיין קטנה.

רשימת הדברים שתצטרכו להחליט עליהם כשמכניסים מערכת לניהול משאבי אנוש:

מבנה ארגוני – מי מדווח למי? מי מנהל בפועל ולא רק נקרא מנהל. בד"כ בחברות קטנות יש לעובד שני מנהלים: אחד פורמלי והשני פחות. זה הזמן לעדכן ולחשוב מי באמת המנהל של העובד. היה לנו מקרה שהעובד ראה דרך המבנה הארגוני במערכת מי באמת המנהל שלו, כי זה לא היה ברור. מאוד אופייני לחברות סטארטאפ לטשטש היררכיות. במקרה הזה, דיברנו עם העובד והבהרנו את העניין. למי שהולך להכניס מערכת, במקרים שלא בטוח מי המנהל הישיר של העובד כדאי לדבר איתו קודם. עדיף שלא יראה את זה פעם ראשונה דרך המערכת.

תפקיד – בהרבה חברות  קטנות התפקידים לא מוגדרים. הכנסת המערכת מחייבת לתת לכל עובד תפקיד. גם כאן היה עובד שפתאום ראה שהתפקיד שלו שונה ממה שחשב.

שני הפערים האלה טופלו מול העובד. כשאין מערכת זה לא צף אבל הבעיות קיימות.

בניית נהלים בסיסיים – הכנסת מערכת מחייבת התייחסות לנהלים כמו:

קליטת/עזיבת עובדים – נהלים בסיסיים שהכי שימושיים בחברות גדולות וגם קטנות ותמיד יש איתם בלגן. הכנסת מערכת מכריחה אותנו להחליט על תהליך מובנה ברור. כשמכניסים מערכת חשוב להגדיר מי צריך להיות אחראי ויש לו מטלה שקשורה לתהליך, איזה מידע חשוב להעביר לעובד בכל שלב ומי צריך להעביר אותו. המערכת שולחת התראות לאנשים הנוגעים לתהליך עם פירוט הטיפול. המערכת דואגת לנהל את התהליך באמצעות שליחת תזכורות לאנשים שהוגדרו כחלק ממנו. הכיף הגדול, הבונוס, שאין צורך בטפסים.

חופשה – דיווח החופשה במערכת עוזר לכל העובדים לדעת מי בחופש ומתי. בדף הבית של המערכת רואים מי בחופש. והכי כיף אפשר לעדכן העדרות דרך האפליקציה בנייד.

דיווח נוכחות – כיף גדול, הכל דרך המערכת ואפשר, כמובן, מהאפליקציה בנייד. גם כשעובדים מהבית אפשר לדווח בקלות כניסה ויציאה.

נשמע לכם הרבה מאמץ?

אז זה קצת מאמץ כשמספר העובדים קטן. זה דורש השקעה בקבלת החלטות ובניית התהליכים. אבל זה שווה. למה?

  • כי כולם יודעים למי יש יום הולדת, מי הצטרף לחברה ומי עזב.
  • כי יש מערכת לדיווח שעות שהתפעול שלה מאד פשוט.
  • כי בשנייה מפיקים דוח ניצול חופשה ומחלה.
  • כי לא צריך להוציא כל שנה לוח חופשות, זה קיים במערכת.
  • כי כל ההדרכות של העובד נמצאות במערכת ובהמשך אפשר לעשות ניתוחים של שעות הדרכה, עלות ואפקטיביות.
  • כי יש מבנה ארגוני ברור ושקוף לכולם.
  • כל המסמכים של העובד נמצאים במערכת והוא יכול לראות בשנייה את הסכם העבודה שלו וכל מסמך שעליו הוא חתם מול החברה.

דבר שחשוב להתייחס אליו הוא מה חשוף למנהלים ומה לכולם. אחד הנושאים שעלו לדיון: האם המנהלים צריכים להיות חשופים לשכר של העובדים. מה דעתי? הייתי בחברות שלא חשפו ראשי צוותים לשכר והייתי בכאלה שכן. האני מאמין שלי אומר שאם אתה סומך על המנהל ונתת לו את התפקיד, תן לו גם את החשיפה לשכר. תלמד, תחנוך אותו, תסביר לו מה חשוב, איך זה עובד. זאת הדרך להגיד אני סומך עליך ולא חצי סומך. קיבלת תפקיד ניהולי שכולל סמכות ואחריות.

People Analytics – בארגון מתחילה להיבנות התשתית של משאבי אנוש ואיסוף נתונים שונים הקשורים לאנשים. בהמשך הנתונים הללו יוכלו לשמש בניתוח והבנת מגמות הקשורות להון האנושי. זאת התחלה של בניית תשתית לפיפל אנליטיקס.

איך הכנסנו את המערכת לשימוש?

  • בנינו את הנהלים הבסיסיים והכנסנו אותם למערכת.
  • הכנסנו פרטים בסיסיים של העובדים.
  • עידכנו את העובדים שהכנסנו מערכת ובקרוב נדריך אותם.
  • הדרכנו את העובדים בקבוצות קטנות. הם עדכנו את הפרטים שלהם ועברנו על כל החלקים שיהיו בשימוש שלהם. הם מאוד מרוצים מהמערכת.
  • עוד לא הכנסנו את השכר למערכת ולא הכנסו את החלק של הערכת ביצועים. חשוב לעשות את הדברים בהדרגה. נעשה את זה בהמשך. אנחנו רוצים לראות שהדברים הבסיסיים עובדים טוב ואז להמשיך.

יש שתי חברות ישראליות שאני אוהבת וגאה במערכות שפיתחו מערכות לניהול משאבי אנוש. הן רציניות, ומתאימות לניהול של עולם העבודה העכשווי. אני ממליצה לדבר איתן לפני שמקבלים החלטה. בד"כ חברות קטנות מתחת לכמות מסויימת של עובדים יקבלו את המערכת לשימוש ללא עלות לתקופה מסויימת, עם תמיכה דרך צ'אטים. מניסיון זה יעיל. אלה החברות שאני ממליצה עליהן:

Mensch

hibob

להזמנת יעוץ בנושא, צרו איתי קשר – 072-3932552

ראיון עם ג'וש ברסין על ניהול וקריירה

באוקטובר 2017 נסעתי לכנס HR Tech באמסטרדם. אחד הדברים החשובים שיצאתי איתם מהכנס היה הבטחה של ג'וש ברסין להתראיין לבלוג שלי. שאלתי אותו שאלות בכל מיני נושאים כמו שימור עובדים וגם שאלות אישיות על דברים שהוא אוהב לעשות. איש מדהים שממרום מעמדו ובלי היסוס נענה לבקשה שלי.

ג'וש ברסין, הוא אחד מהמומחים הגדולים בעולם בתחום משאבי האנוש, מייסד ומנכ"ל קבוצת המחקר ברסין, שעוסקת במחקר משאבי אנוש גלובליים.

Can you provide some practical tips for retaining good employees and strengthening employer-employee relationships?

  • The simplest and most important thing for managers to do is listen. While we all have business plans, goals, and projects to complete, it’s important to listen to people and hear their personal desires, goals, and needs.
  • If you can understand what each employee wants out of their career with your company you can best match their needs to that of the organization.
  • I would also urge managers to be transparent, clear, and as inspirational as possible about what your team is trying to accomplish. Most people are very willing to roll up their sleeves and figure things out if they know where to focus and feel motivated toward the end goal.

ניהול וקריירה

How does the insight that retaining an employee is sometimes more important than hiring an employee find tangible expression in the “real world”?

It’s always important to think about “retention” of employees, because it forces management to understand what employees see as challenges and issues. Most employees have many suggestions about how to make the organization better – we just have to give them an opportunity to speak up.

The other thing to consider about retention is the high cost of replacing an employees.  As I describe in the following article, https://www.linkedin.com/pulse/20130816200159-131079-employee-retention-now-a-big-issue-why-the-tide-has-turned/ the cost of losing an employee is much higher than you realize. This is why it’s so important to assess fit, culture match, and expectations before you make a job offer.

What is the future of evaluation and screening institutes, regarding the processes some companies require job candidates to undergo?

This is an enormously important part of business, and the world of assessment is complex and changing rapidly.

There are many forms of assessment and screening: technical tests, behavioral tests, personality tests, cognitive tests, and various forms of “culture assessments.”  More than 60% of companies use some form of testing and its’ quite common (and recommended) for hiring managers to ask candidates to “test perform” what kind of work they will do on the job. We ask potential analysts, for example, to give us thoughtful presentations – to learn about how they think, how well they communicate, and how well they can visually display information.

That all said, the testing and assessment industry is being more data and AI driven every day. I know of more than a dozen vendors that are now using intelligent sourcing to scan candidates’ social profiles and job histories to give employers recommendations. It turns out you can learn a lot from someone based on where they’ve worked successfully, what kinds of developmental experiences they’ve had, and who they are connected with.

In addition, most companies have an enormous pool of “silver medal” candidates (those who didn’t get the offer) who can be mined to find great candidates. People who have applied to your company but been rejected are often excellent candidates for followon jobs.

Finally there is a trend away from GPA and college degree and pedigree toward more and more assessments of “fit” and “passions” and “purpose” to help find the right people.  Our latest talent acquisition research proves that the highest performing companies use these types of cultural assessment as a very high rate, and many are doing away with “college pedigree” as a knockout factor.  This is because more and more jobs require learning agility and social skills, not just technical skills.

Professionally speaking, what are the things you like to do?

  • I am a voracious reader. I read everything I can get my hands on, including books, articles, magazines, blogs, you name it. I have a huge respect for all my peers, researchers, and HR leaders and managers around the world – so I am always trying to learn from them.
  • I also spend a lot of time with vendors and technologists. They teach me a lot about innovative ideas, new technologies, and innovative solutions in the market. Plus I am a techie and I just love new technologies, algorithms, and data driven solutions.
  • Finally, I go to lots of conferences and meet 1:1 with groups of people whenever I can.  Just talking with people about their issues and how they’re solving them teaches me, gives me perspective, and helps me be the “pattern matcher” I am as a professional.

Do you plan your career? Could you share the directions with us?

My career has been a series of random accidents, all of which led to where I am today.  I always tell people that you really cannot predict where your career will go – just find things that truly energize you, and your career will evolve.

I studied engineering early in my career because I loved math, science, and understanding how things work. Later I moved into sales and marketing because I always loved debate, argument, and using information to make better decisions. And I fell into technology jobs (at IBM, Sybase, and two startups) simply because I had a deep technical background.

I would also say that I was a bit of a “late bloomer.” For 20+ years I had a series of low level and mid-level positions in engineering, sales, support, product management, and marketing at several well run companies. I loved these jobs and always just jumped in to learn whatever I could.  Later as I became older I realized I had developed an enormous amount of experience and judgement in many areas of business.  When I was layed off in 2001 all this experience helped me to build a company of my own, which in itself was an enormous learning experience.

I would also mention that career planning never ends. Even now, at the age of 61, I think about “what I should do next.” I would say that the most enjoyable part of my career has been writing, expressing ideas in a way that teaches people, and analyzing information to understand what is going on. This “analyst” part of my personality continues to drive me, and I think it will drive my career for decades to come.  I have never been very motivated by money, and that has been a blessing – it has let me focus on the things I am truly good at, which in turn makes me happy.

When we met in Amsterdam, you said that you really enjoyed your visit to Israel. You met with HR professionals and entrepreneurs. What insights did you take away regarding the Israeli market?

There are many things about Israel that excite me. First of all I’m Jewish, so the whole ethos and history of Israel is inspiring and energizing for me. But beyond this, I believe Israel represents many of the practices and values I personally love: innovation, invention, open-mindedness, teamwork, technical prowess, and a sense of inclusion and willingness to listen. I grew up in a family where we debated everything, so I love being in a country where intellectual debate is highly valued.

I met many startup executives, VCs, and other leaders in Israel and left with an excitement to come back and do much more there

מבחינתי הראיון הזה הוא עוד נדבך בתהליך האישי שאני עוברת. לא לפחד ולהעז, כי אחרת הפוסט הזה לא היה נכתב. תודה ענקית לג'וש ברסין!

  • תודה להדר פודה, מדלוייט, שעזרה בחיבור.

 

לפני שינוי ארגוני ? כנסו ותראו מה אני עושה

"…אני רוצה לעשות כמה שינויים. להחליף חלק מחברי ההנהלה שלא מתפקדים, למנות פונקציה חדשה שתקח ממני חלק מהאחריות ותנהל חלק מהאנשים…" – משפט מתוך שיחה שהיתה לי עם המנכ״לית באחד הארגונים שייעצתי להם. מבחינתי גם כשעוברים משרדים, משנים שיטות עבודה וכדומה, הכל נכנס לאותה קטגוריה: שינוי. במהלך חיי כמנהלת משאבי אנוש והיום כיועצת לארגונים, התמודדתי, תיכננתי השתתפתי וישמתי שינויים. הם חלק בלתי נפרד מחייו של איש משאבי אנוש, לכן חשבתי לשתף בקווים שמנחים אותי כשאני נכנסת לתהליך כזה, אחרי שמשתפים אותי בכוונות, והיו גם פעמים ששיתפו אותי כשהכל היה סגור וגמור, גם אז התגברתי על הגאווה ויצאתי לעבודה.

נקודות להתייחסות ברמה המעשית והרגשית:

  • הבנת השינוי – שאילת שאלות.
  • הכנת תוכנית פעולה – מודל קוטר לשינוי נותן לי את המתווה לתוכנית השינוי.
  • מודל קובלר רוס – הבנת הצד הרגשי שכרוך בתהליך.

הבנת השינוי

אני שואלת שאלות (ולא משנה באיזה שלב הכניסו אותי לתהליך). כך אני מבינה יותר את המשמעויות, סיבה, מטרה. הרבה פעמים גם הצד השני שכבר חשב רבות על התהליך וחי אותו יוכל לעשות הערכה ושינוייים בעקבות השאלות. אני מכירה את זה, הרבה פעמים לא נעים לנו לשאול אותן כי זה יכול להתפרש כחוסר הבנה שלנו מול הצד השני, אפילו שהכל כבר גמור, מוחלט ואנחנו נדרשים רק ליישם. חשוב לא לוותר, בכל שלב שבו יכניסו אתכם לתהליך.

דוגמאות לשאלות ששאלתי את המנכ"לית:

  1. מה הסיבה לשינוי? איך השינוי תומך באסטרטגיה של החברה?
  2. מה תהיה התרומה ומה המחירים, משמעויות עבור הארגון?
  3. מה הסיכונים?
  4. מה האלטרנטיבות? האם זאת הדרך היחידה?
  5. מהם לוחות הזמנים?

אחרי שקיבלתי תשובות, פניתי להסתכל במודל הישן והטוב של קוטר להובלת שינויים, וממש עבדתי לפיו. (אם יש לכם משהו יותר טוב – עדכנו). המודל ישן אבל עושה את העבודה ועומד במבחן הזמן גם היום. הוא נותן מענה מושלם לכל דבר שקשור בשינוי ואני עובדת על פיו גם בדברים קטנים. גם כשעומדים לעבור משרדים, עוברים לשיטת עבודה אחרת, כל שינוי משמעותי. בשינויים קטנים אני לא מתייחסת לכל השלבים אבל תמיד מציצה לראות את המתווה, מפת הדרך.

הכנת תוכנית פעולה – הצד המעשי – מודל קוטר להובלת שינויים

  1. יצירת תחושת דחיפות/משבר.
  2. הקמת צוות/קואליציה להובלת התהליך.
  3. פיתוח חזון השינוי ודרכי המימוש שלו.
  4. הפצת חזון השינוי – שיווק פנים-ארגוני. יצירת הסכמה רחבה – שותפות, הסברה, תמיכה, התמודדות עם התנגדויות.
  5. האצלת סמכויות פעולה למובילי השינוי ולכלל העובדים.
  6. השגת הישגים בטווח קצר – והבלטתם – quick wins.
  7. מינוף ההישגים לביצוע שינויים נוספים.
  8. מיסוד והטמעת הגישות החדשות בארגון.

 דוגמה לתוכנית ניהול השינוי שהכנתי המתבססת על המודל של קוטר

  • יצירת תחושת דחיפות/ משבר – יצירת מסר שחוזר בישיבות/ פורומים/ מייל. המסר בקצרה: החברה חייבת לשנות פוקוס לכיוון שיווק ומכירות. הפוקוס הטכנולוגי אינו מתאים יותר. כל ההנהלה צריכה לעמוד מאחורי המסר שנקבע ולדבר באותה השפה.
  • הקמת צוות להובלת התהליך – במקרה שתיארתי חברי הצוות היו: מנכ"לית, מייסד, סמנכ"לית משאבי אנוש, וסמנכ"לית כספיםהצוות כלל אנשים שיכולים לעזור בהרגעת השטח שיכולים לתת אינפוטים, חשוב לבחור אנשים דיסקרטיים.
  • ניתוח סיכונים – לדון בסיכונים הקיימים לגבי כל אחד מהמושפעים מהתהליך: האם יעזוב בעקבות השינוי, מה הסיכון בעזיבה, האם קריטי, ומה יכול להשאיר אותו. עשינו ישיבה שהוקדשה לנושא. לקראת הישיבה הכנתי טבלת אקסל עם רשימת הסיכונים לדעתי. כל משתתף בישיבה היה צריך להתייחס לכל פרמטר לתת לו ציון מ1-5 לגבי רמת הסיכון שקשורה לאותו פרמטר.
  • פיתוח חזון השינוי ודרכי המימוש שלו – ייצרנו רציונל לשינוי שיהיה ברור, הגיוני, שאפשר יהיה להציג אותו למנהלים ועובדים. החברה עברה שלב מחברה שהתמקדה בפיתוח למיקוד בשיווק ומכירות. הכנו תוכנית עבודה שהוצגה לכולם.
  • הפצת חזון השינוי – שיווק פנים-ארגוני – הכנתי לוח זמנים עם כל הפורומים שבהם צריך להעביר את השינוי. ישיבות חברה, שולחנות עגולים, ישיבות צוות. הכנו את המנהלים, שמענו את החששות, התייחסנו אליהם ואפילו עשינו שינויים קטנים תוך כדי תנועה.
  • השגת הישגים בטווח קצר – הכנו רשימה של יעדים קצרי טווח שאת חלקם השגנו. הצגנו אותם וקישרנו אותם לשינוי ולמשמעויות שלו.

מודל קובלר רוס – הבנת הצד הרגשי שכרוך בתהליך שינוי ארגוני

מודל נוסף שקשור לשינוי וחשוב שנתייחס אליו כאנשי משאבי אנוש או מובילי שינוי הוא מודל שמדבר על שלבי האבל של קובלר רוס. בתגובה הרגשית לשינוי יש התאמה לתגובה שלנו למקרי אבל. במהלך שינוי אני מוצאת את עצמי מזהה איפה נמצא העומד מולי בעקומת השינוי, משקפת למנהל שלוונותנת לו את ההמלצה שלי לפעולה. לדוגמה, אם אדם כועס מאוד – לחכות כמה ימים שיעבור את השלב של הכעס ואז לדבר איתו, או לעודד אותו להוציא את הכעסים, תלוי מה מתאים. אל תשכחו שאנחנו, מובילי השינוי, עברנו בעצמנו את התהליך ויש סכנה שכבר נהיה כהי חושים לצד השני ולתהייה שלו למה הסיבה שהשינוי כל כך נחוץ.

הדרך שבה יבוצע השינוי יהיה תוצאה של התרבות הארגונית בחברה. רמת השיתוף, פתיחות, יכולת לדבר ולשים את הדברים הקשים על השולחן.

לנו יש תפקיד מאד חשוב בתיכנון ויישום השינוי, על מנת שנטפל בעניין בצורה מקצועית ורגישה.

ציינתי את הדברים המרכזיים שאני מתייחסת ופועלת על פיהם. ברור שיש עוד מורכבויות והיבטים, אלה הם המרכזיים לדעתי.

לקבלת פרטים על הרצאה או ייעוץ בנושא שינוי ארגוני מוזמנים לפנות אלי 0533381410 או השאירו פרטים כאן

האם צריך תהליך הערכת עובדים בארגון קטן?

זה הזמן בשנה, ואולי קצת איחרתי את המועד, שהרבה ארגונים מתכוננים לקראת הערכת העובדים. אני מתבשלת עם הפוסט הזה כבר המון זמן ולא יודעת איך לכתוב אותו. בהתחלה חשבתי לפרסם שוב את הפוסט שכתבתי לפני שנתיים על הנושא. הסתכלתי על מה שכתבתי אז, והרגשתי שזה לא מתאים.

למה מה שכתבתי לפני שנתיים לא מתאים לפרסום עכשיו?

כי הערכת עובדים היא לא אירוע שנתי. אירגונים גדולים מסמנים את התאריך ביומן הארגוני ומבצעים אותו כאירוע שנתי עם סיכומים וטבלאות, קביעת שכר, בונוס, תוכניות פיתוח וכו'. אבל באירגונים יותר קטנים, זה לא ככה. שם אין תהליכים וצריך להתחיל מפשוט ובסיסי.

מה אני חושבת על הערכת עובדים? צריך? לא צריך?

עזבו רגע מה אני חושבת. אשתף אתכם בניסוי קטן שערך פרופסור דן אריאלי, ומשם נמשיך.

להלן הניסוי: חילקו משימה זהה לסטודנטים – למלא טופס תמורת דולר. הסטודנטים חולקו לשתי קבוצות:

קבוצה אחת – הסטודנט מילא את הטופס והעביר למנחה. המנחה נתן לסטודנט דולר, לקח את הטופס וגרס אותו.

קבוצה שנייה – הסטודנט מילא את הטופס והעביר למנחה. המנחה נתן לסטודנט דולר, אמר תודה, לקח את הטופס ושם אותו בצד.

תוצאה – הסטודנטים בקבוצה הראשונה פרשו לאחר שמילאו 2-3 טפסים.

בשתי הקבוצות הסטודנטים עשו את אותה עבודה וקיבלו אותו שכר. השוני היה בפידבק, ביחס.

לדעתי צריך, ואפילו חובה לתת פידבק. הייתי רוצה להגיד לכם תעזבו, הכל שטויות, אבל אני לא יכולה כי זה לא נכון. משיחות עם עשרות עובדים ועבודה עם הרבה ארגונים אני יודעת שזה חלק מהותי,קרדינלי בניהול. זה הבסיס. אין הנחות, אין קיצורי דרך. אם אתם חלק מארגון קטן ויש לכם שליטה על העניין, עשו אותו הכי פשוט שאפשר.

איך?

הבסיס להערכת העובדים הן שיחות אחד על אחד עם העובדים בצורה מסודרת אחת לשבוע או שבועיים (לא יותר). אין צורך להינעל על פרקי הזמן של 30 דקות שהקלנדר מכתיב, אפשר לעשות שיחה שכזאת גם ב-20 דקות.

איך לעשות את השיחות? מה המטרה שלהן?

מטרת שיחות אחד על אחד לעקוב בצורה מסודרת ולא אקראית כמו פגישה במסדרון או "אני יושב שולחן לידו ואני כל הזמן שומע מה הוא עושה", אלא לעבור על המשימות בצורה מסודרת עם לוחות זמנים ובדיקת הקשיים בביצוע. אל תשכחו לשאול מה שלומו, מה מפריע לו, איך עברו השבוע/שבועיים האחרונים, שתפו מה עבר עליכם, כולל קשיים ואתגרים, שמעו מה הוא חושב, אולי יש לו רעיון שלא חשבתם עליו? תתייחסו, תנו הרגשה אמיתית שאכפת לכם ממנו. אלה שיחות שהן חובה. ואני יודעת שהרבה מנהלים נמנעים מהן, אבל אין ברירה. לקחתם תפקיד ניהולי, יש לכם אחריות לדאוג לצד השני.

בשיחות האלה דאגו להגיד מה הפריע לכם ומה נעשה טוב, אל תחכו. חשבו תמיד איך הייתם רוצים שהמנהל שלכם ינהג איתכם.

מבחינתי מנהל שמקפיד לקיים את השיגרות הניהוליות, שיחות אחד על אחד ושיחת צוות, עושה את רוב העבודה. יש לו תמונת מצב על מה שקורה עם העובד והמשימות שלו. מה העובד רוצה ומה מעניין אותו. המנהל ידע להשתמש במידע ולקדם את ענייני העובד ברגע המתאים, אם בתהליך ארגוני ואם בטיפול אישי שאינו קשור למשהו גדול יותר.

פיתוח אישי

בעבר כתבתי על 3 פרמטרים שחשובים בשימור עובדים, ואחד מהם הוא פיתוח אישי.

ל-65% מדור ה-Y הפיתוח האישי הוא הגורם המרכזי בבחירת מקום העבודה. את הדור הזה פחות מעניין שכר, כל עוד השכר הוגן ונמצא בממוצע השוק. חשוב להם ללמוד, להעשיר את עצמם ולהתקדם מקצועית. זה המפתח להשאיר אותם בארגון. אל תשכחו את העובדה הזאת ובידקו איתם מה יהווה פיתוח אישי מבחינתם (בשיחת אחד על אחד שלכם).
חשוב לי להדגיש כי הפיתוח האישי הוא קודם כל באחריות העובד. לעובדים יש נטייה להתבלבל ולהאשים את המנהלים בחוסר התפתחות מקצועית שלהם. זה נכון שאחד מתפקידי המנהל הוא לדאוג לפתח ולקדם את העובדים שלו, אבל האחריות הראשונית היא על העובד.

העלאות שכר, בונוסים, אופציות

בחברות קטנות אין תהליך מסודר של מתן שכר/ בונוסים/ אופציות. אני ממליצה למסד משהו כזה. זה מכניס סדר וגורם לעובדים לדעת למה לצפות. כשאין תהליך מתוקשר, אין שליטה. כל חודש-חודשיים עובד אחר נכנס לבקש העלאת שכר או תגמול אחר והדיון עם כל עובד וההסבר מתישים. כשיש תהליך של בחינת התגמול פעם בשנה שהעובדים יודעים שקיים, רמת הלחץ יורדת. הם אמורים לדעת מה מצב החברה, כי אתם מתקשרים איתם על מה שקורה במהלך כל השנה, בשיחות האישיות ובשיחות הצוותיות. אם לא ניתן לתת העלאה זה צריך להיות מדובר. שוב תחשבו איך אתם הייתם רוצים שינהגו איתכם.

ולסיום – סקירת עובדי מפתח

גם אם אתם ארגון קטן, תדאגו לדבר על עובדי המפתח שלכם, מדי תקופה – מקסימום עד שנה – בפורום בכיר. תדעו מי הם, מה התרומה שלהם, האם הם בסיכון? תדאגו להיות פרואקטיביים ובואו אליהם עם רעיונות לפני שהם באים אליכם עם בקשות.

לסיכום, אין מה לגשת לתהליך הערכת עובדים אם אין תהליך ניהולי, תקשורתי, בסיסי בחברה של שיחות אחד על אחד, שיחות צוות ועדכונים של כל החברה. במקרה כזה הערכה השנתית יוצרת מתח וציניות כי היא נראית כמו עוד משהו שצריך לסמן עליו וי.

לקבלת פרטים על הרצאה או ייעוץ בנושא, מוזמנים לפנות אליי ב 0533381410 או השאירו פרטים כאן

טיפים להכנת תוכנית עבודה ותקציב שנתי

בינינו, מי אוהב להכין תוכנית עבודה? אני לא מאד אוהבת. אז בוא ננסה להכניס סדר, שיטה, שתקל עלינו את המטלה.
מטרת תכנית העבודה להגדיר את המטלות ומסגרת התקציב לשנה הקרובה. היא עונה על השאלה "מה אנחנו עושים וכמה כסף זה יעלה בשנה הקרובה?" ולכן כשמתחילים לעבוד על תכנית עבודה, צריך להבין שהתהליך מחולק לשני שלבים. בשלב הראשון הכנת תוכנית העבודה והשלב השני הוא בניית התקציב שנגזר ממנה.

הכנת תוכנית עבודה

הכנת תוכנית עבודה שנתית

צעד ראשון:
פגישה עם המנכ"ל שמטרתה להבין מהם תוכניות ויעדי החברה לשנה הבאה, ומתוכם לגזור משמעויות והקשרים שנוגעים לכוח אדם.
הכנתי רשימה של שאלות שכדאי לשאול בפגישה זאת:

מה צפי המכירות של החברה: גדלים/קטנים, בכמה? יש לכך משמעות על כמות האנשים שנגייס לארגון או שנאלץ להפרד מהם.

מה צפוי בשנה הקרובה בנוגע לסניפי החברה בארץ ובחו"ל. האם מקימים / סוגרים / מרחיבים, סניפים?במידה ופותחים סניפים צריך להיערך לכך בשביל ללמוד את השטח מבחינת דיני עבודה, גיוס, ושכר. במידה וסוגרים סניפים צריך להבין שוב מה חוקי העבודה במדינה ולתכנן את המהלך בהתאם. באירופה קשה מאד להיפרד מעובדים. התהליך יכול לקחת שנה.

האם הארגון צפוי לאמץ טכנולוגיות חדשות? במידה וכן יש להבין מהן המשמעויות מבחינת היכולת הטכנולוגית הקיימת בחברה. האם צריך להדריך עובדים קיימים בטכנולוגיות החדשות, או לגייס עובדים בעלי הידע הנדרש?

האם מתכננים מיזוגים ורכישות? או מהלכים פיננסים שעשוים להשפיע על כוח האדם, כמו הנפקת חברה בבורסה. במידה וכן, יש להבין את ההשפעה של בעלי התפקידים שנכנסים לחברה מבחינת איוש בעלי תפקידים קיימים. היערכות פנים ארגונית לפני, במהלך ואחרי האירוע.

צעד שני:

פגישות עם כל הסמנכ"לים/ בעלי תפקידים רלוונטיים שיכולים לתת אינפורמציה מפורטת יותר על התוכניות שלהם והציפיות ממשאבי אנוש.

צעד שלישי:

לא לשכוח לקיים פגישת עבודה עם עצמי, ולבדוק את הדברים הבאים:

  1. מטרות ויעדים של שנה קודמת, עדיין בתהליך וניתן להעביר/לסיים בשנה הבאה.
  2. האם צפויים אירועים מיוחדים שקשורים לחברה ודורשים התיחסות בתוכנית העבודה – כמו חגיגות עשור לארגון/רכישות וכדומה.
  3. רעיונות חדשים שכדאי להכניס לתכנית העבודה (המלצה שלי: בעברי נמנעתי מהשתתפות בהרצאות/ ימי עיון/ כנסים, זה הרגיש לי בזבוז זמן. כעת, מניסיוני, כשבוחרים את יום העיון הנכון, זה נותן המון חומר למחשבה ורעיונות חדשים שירעננו את תוכנית העבודה שלנו).

בניית תוכנית העבודה שממנה נגזר תקציב

איור

כדי להכין תקציב צריך לעשות בדיקה מדוקדקת של הדברים הבאים:

הנחת היסוד בהכנת תקציב של ניהול משאבי אנוש היא: רוב הפעילויות נגזרות מכמות האנשים ולכן יש לענות על השאלות הבאות ולהכין על פי התשובות את האקסל התקציבי (הכפלת כמות האנשים הצפויה בתקציב של הארוע, הפעילות).

כללי:

  1. בכמה אנשים סה"כ החברה תגדל בשנה הבאה? התקציב צריך להכיל את כמות האנשים המתוכננת לכל רבעון.
  2. באיזה מטבע מדובר? במידה והתקציב דולרי יש לכתוב את שער הדולר שעבדנו לפיו.

גיוס:

  1. עלויות שכר – במידה וצפויה צמיחה בכמות האנשים יש להכניס לתקציב שכר של אנשים בתוספת מקדם של עלות מעביד (עלות הסוציאליות, קרן השתלמות, חופשה).
  2. עלויות גיוס – פירסום בלינקדאין, חברות השמה, פירסום ברשתות החברתיות / חבר מביא חבר.

פעילויות רווחה:
העיקרון הוא להכפיל במספר האנשים את התקציב פר עובד.
חשוב לזכור לגלם את ההטבות בתכנית התקציב, על מנת שנשקף את העלות האמיתית של פעילות זאת. (ההטבותכוללות מתנות לחג, ימי כיף, אירועי חברה ועוד) כדאי להתייעץ עם מחלקת הכספים איזה הטבות לגלם בתקציב ואיזה לא, בהתאם לחוקי המס.

הדרכה:

  1. אימוץ ולימוד טכנולוגיות חדשות – להבין מה הצורך ואיזו הדרכה נדרשת. יש לבצע בדיקה של עלות הקורס או הכנסת יועץ חיצוני. (גם אם היועץ אינו נכלל בתקציב של משאבי אנוש, יש לכך משמעויות אחרות במשאבי אנוש).
  2. ייעוצים/ הדרכות – לעשות בדיקה עם הספקים הרלוונטיים, לקחת הצעות מחיר ולהכניס לתקציב.

שכר:

  1. סקרי שכר – עלותם גבוהה אבל הכרחית, ובדרך כלל נוטים לשכוח להכניס אותם לתקציב. לכן, ממליצה להוסיף לתקציב את העלות השנתית של סקרי שכר בארץ וגם עלות של סקרי שכר בחו"ל, במידה ויש לכם סניפים בחו"ל. לגזור מנתוני הסקר את תקציב השכר וההטבות לשנה הקרובה.ממליצה על סקר השכר צבירן.
  2. שכר והטבות עובדים – תקציב תכנית שימור עובדים ובחינה של התכניות הקיימות.

אחרי שעונים על כל השאלות, אפשר להכין את גאנט תכנית העבודה והתקציב. זכרו שזוהי טיוטה ראשונית.

את הטיוטה מציגים בפגישה למנכ"ל ומוודאים שהיא בכיוון הנכון ומקבלים את אישורו.

תכנית העבודה ותכנית התקציב מלוות את עבודתנו במהלך כל השנה. על כן, יש לחלק אותה גם בראייה רבעונית ולבדוק האם אנו עומדים בתכנית בזמן אמת.

לקבלת פרטים על הרצאה או ייעוץ בנושא, מוזמנים לפנות אליי ב 0533381410 או השאירו פרטים כאן

האם באמת יש לנו 100 ימי חסד בכניסה לתפקיד?

אומרים שצריך לתת למנהל חדש את 100 ימי החסד שלו.

מה דעתכם, זה ישים? מישהו מכם קיבל 100 ימי חסד כפי שמומלץ? מניסיוני זאת הצהרה שחלק מהארגונים מפזרים, אבל בפועל אין לנו. באחריותינו ובמסגרת המיצוב וההתמקמות שלנו בתפקיד לשכנע את הארגון שזה לא אחראי לנהוג אחרת. זה לא אומר שיצאנו לנוח ונחזור בעוד 3 וקצת חודשים.

יצא לי ללוות מספר מנהלי משאבי אנוש, מנוסים יותר ופחות, שנכנסו לתפקיד בחברה חדשה. המשותף להם היה הפיתוי להביא את התוצאות ולהראות כמה הם היו גיוס מוצלח בזמן מאוד קצר.

בפוסט שכתבתי על כניסה שלי לתפקיד כסמנכ"לית משאבי אנוש בסטארטאפ, ציינתי שביקשתי 90 יום מהמנכ"ל והתפשרנו על 45. גם לי היה קשה לעמוד בלחץ. אני זוכרת שאחרי שבוע המנכ"ל רצה לקבל ממני חוות דעת על תהליכים ואנשים, והדפתי את הלחץ.

בשיחות שלי עם מנהלי משאבי אנוש שנכנסו לתפקיד חדש שאלתי כמה שאלות כדי שנבין את תמונת המצב הארגונית, את האתגרים העומדים בפני הנכנס לתפקיד. זה יאפשר להם לחלק את המשימות לטווח קרוב ורחוק, לתעדף, כי אי אפשר לטפל בהכל.

שלוש השאלות המרכזיות שכדאי שתשאלו בכניסה לתפקיד:

1. מהם האתגרים של הארגון?

אחד האתגרים שעלה היה מיזוג של הארגון בארץ ע"י חברה גדולה בחו"ל. האתגר של החברה בארץ להתמצב מבחינה פוליטית ועסקית בהנהלת הארגון הרוכש. להיות בלתי ניתן להחלפה. איך עושים את זה?

במקרה הזה צריך לדאוג שהארגון הרוכש יכיר את הארגון הנרכש, האנשים, התהליכים והמוצר. הפוקוס של המנכ"ל, חברי ההנהלה ואנשי מפתח המחזיקים בידע ייחודי צריך להתמקד בהבנה של איך הדברים עובדים בארגון האם, לשם כך צריך לצאת מהארגון בארץ. לטוס לפגוש את אנשי המפתח בארגון הרוכש, לדאוג לשתף איתם פעולה וליייצר רוטינות וממשקי עבודה שוטפים. במקביל לדאוג שיגיעו לארץ פונקציות שונות מהארגון הרוכש. התחלה של היכרות, קרוב לעין – קרוב ללב.

אחת הנטיות של ארגונים ישראליים היא להסתדר לבד, להראות שאנחנו יודעים יותר, שאנחנו מבינים. סוג החשיבה הזה מכניס את הארגון הישראלי לבידוד ואח"כ הדרך לפיטורים של עובדים דווקא בישראל מאוד קצרה.

דרך הפעולה – במקרה הזה התמקדנו (מנהל משאבי האנוש ואני) על יצירת/חיזוק הקשר עם הארגון הרוכש.

דוגמה לשלבים בתהליך:

  • מיפוי האנשים המרכזיים בארגון הרוכש שחשוב ליצור איתם קשר.
  • הבנת המבנה הארגוני הפורמלי והבלתי פורמלי. זיהוי האנשים המשמעותיים בחו"ל בכל תחום. נעזרנו באנשי משאבי אנוש בחו"ל, בהיכרויות של המנכ"ל וההנהלה עם גורמים בארגון הרוכש. האנשים בארץ יצרו קשר עם אותם גורמים רלוונטיים והתחילו לעבוד על קשרי העבודה ההדדיים.
  • חיבור של המנכ"ל המקומי להנהלה בחו"ל. חשיבות ההתמקמות שלו בהנהלת החברה הרוכשת, מה שמחייב אותו לטיסות מרובות.
  • בניית הקשר עם אנשי המכירות במקרה הזה היתה קריטית. הגורמים בארץ טסו לחו״ל לפגישות אישיות להצגת המוצר, החברה והארגון, על מנת שאנשי המכירות יכירו את סל הפתרונות ויתחילו למכור גם את המוצר שמפותח בישראל. קשה מאד להזיז דברים מהארץ ובטח כשלא מכירים אותך.

הנושאים הללו עלו לא רק ממשאבי אנוש. אבל הבנת הקריטיות של יצירת ממשק עבודה עם הארגון בחו"ל במהירות, יציאה מאזור הנוחות והיכולת לעזור בחיבורים על ידי עזרה מאנשי משאבי אנוש בחו"ל תרמה מאד לארגון בארץ.

2. מהם האתגרים של משאבי אנוש?

עם מנהלת משאבי אנוש אחרת האתגר היה לייצר שיתוף פעולה עם ועד העובדים ומשאבי אנוש. מנהל משאבי האנוש הקודם לא שם דגש על יצירת קשר עם ועד החברה, לא היה מחובר לשטח. הוועד תפס את מקום משאבי האנוש והיה צורך להחזיר את אמון העובדים בחברה ובמשאבי אנוש כגורם שידאג להם.

דרך הפעולה

  • להבין מה עמדת המנכ"ל לפעילות של הוועד, לנושאים שמטרידים אותם ולקבל את ברכתו לעבודה משותפת שתוריד ממנו ממשק יומיומי. להפוך אותו לגורם שאליו אפשר יהיה לעשות אסקלציה.
  • לייצר תהליך עבודה מובנה של משאבי אנוש עם הוועד.
  • להבין מהם הנושאים שמטרידים את הוועד. לשתף אותם בנושאים שעל סדר היום של משאבי אנוש ולשמוע את דעתם, להתייחס.
  • להכניס פגישות עבודה שוטפות שמוגדרות ביומן ולהגדיר את תוכנן. להכניס לתוכנית העבודה של משאבי אנוש נושאים שקשורים לפעילות הוועד.
  • למפות את מפת הקשרים החברתיים בארגון. מי האנשים החזקים פורמלית ולא פורמלית, האנשים שמובילים חברתית אבל לא נמצאים בעמדות בכירות במבנה הארגוני. ליצור איתם קשר, לשתף, לשמוע את דעתם, לשמוע מה מטריד אותם. לא לתת לוועד להיות הממשק היחיד מולם.
  • לייצר נוכחות של משאבי אנוש בכל החברה, לא רק מול מנהלים.

3. איך לייצר "נצחונות מהירים"?

בכניסה לתפקיד יש המון דברים לטפל וללמוד ובלתי אפשרי להתמודד עם הכל באותה רמת חשיבות ותשומת לב. לכן כדאי לייצר נצחונות מהירים, לבחור תהליכים ומשימות שיביאו לשביעות רצון מהירה, כי הרבה תהליכים לוקחים זמן.

  • גיוס – זה המקום שאם נעשה עבודה טובה נרכוש את ההערכה המקצועית בצורה הכי מהירה. דרך עבודת הגיוס אנחנו מכירים מהר יותר את החברה, מנהלים ועובדים, וברגע שהבאנו תוצאות – ההערכה מגיעה מאוד מהר.
  • להבין מה חשוב למנכ"ל – לפעול בגזרה הזאת, להתמקד בה ולהביא תוצאות. בהרבה מקרים יש נתק בין המנכ"ל לרמה של העובדים וראשי צוותים. לדעת מה קורה גם ברמות האלה, לבוא עם רעיונות ונושאים לפעולה ולבדוק אילו דברים משאבי-אנושיים אפשר להוריד ממנו.

כדי להבין יותר טוב את האתגרים של המנכ"ל, מלבד פגישה איתו בה הוא יציג לנו אותם, נמשיך ונגלגל את העניין ברמה של ההנהלה. נשמע מכל אחד את זווית הראייה שלו לכל אתגר. מה החששות, משאבים העומדים לרשותו, מה נעשה עד כה? בפגישות עם העובדים נשמע את זווית הראייה שלהם לגבי אותם אתגרים.

תוצאות התשאול יתנו לנו חומר למחשבה והבנה של הנושאים לעבודה בצורה מעמיקה יותר. בנוסף נוכל לחזור עם סוג של פידבק למנכ"ל ולשקף לו אותו. אם יש לכם כבר אינפוט משלכם על סמך ניסיונכם והיכרותכם עם הנושא תוכלו להעלות אותו ולשמוע איך מתקבל.

לרוב אין לנו ממש 100 ימי חסד בכניסה לתפקיד. כדי להיות יעילים צריך להיות מאוד ממוקדים במה שיביא תועלת בזמן קצר יחסית. שלוש השאלות שציינתי הן אלה שצריך להתמקד בהן כדי להביא ערך בזמן קצר.

נכנסתם לתפקיד חדש ועצה טובה יכולה לקצר את זמן הכניסה שלכם, אל תהססו התקשרו – 072-3932552

דילוג לתוכן