ליאת לזר

הרצאות בנושאי משאבי אנוש

איך הכנסתי מערכת לניהול משאבי אנוש בחברה עם פחות מ-20 עובדים 

אחת מהשאיפות המקצועיות שלי היתה שתהיה חברה שתזרום איתי ותהיה מוכנה להשקיע בהכנסת מערכת לניהול משאבי אנוש, גם כשיש פחות מ-20 עובדים.

אז הגיע הרגע המיוחל ואני רוצה לשתף אתכם בתהליך. זה יותר פשוט כשיש מעט אנשים, אבל צריך לקחת בחשבון אספקטים שונים שלא תמיד רוצים להתייחס אליהם בשלב כזה של חברה, שהיא עדיין קטנה.

רשימת הדברים שתצטרכו להחליט עליהם כשמכניסים מערכת לניהול משאבי אנוש:

מבנה ארגוני – מי מדווח למי? מי מנהל בפועל ולא רק נקרא מנהל. בד"כ בחברות קטנות יש לעובד שני מנהלים: אחד פורמלי והשני פחות. זה הזמן לעדכן ולחשוב מי באמת המנהל של העובד. היה לנו מקרה שהעובד ראה דרך המבנה הארגוני במערכת מי באמת המנהל שלו, כי זה לא היה ברור. מאוד אופייני לחברות סטארטאפ לטשטש היררכיות. במקרה הזה, דיברנו עם העובד והבהרנו את העניין. למי שהולך להכניס מערכת, במקרים שלא בטוח מי המנהל הישיר של העובד כדאי לדבר איתו קודם. עדיף שלא יראה את זה פעם ראשונה דרך המערכת.

תפקיד – בהרבה חברות  קטנות התפקידים לא מוגדרים. הכנסת המערכת מחייבת לתת לכל עובד תפקיד. גם כאן היה עובד שפתאום ראה שהתפקיד שלו שונה ממה שחשב.

שני הפערים האלה טופלו מול העובד. כשאין מערכת זה לא צף אבל הבעיות קיימות.

בניית נהלים בסיסיים – הכנסת מערכת מחייבת התייחסות לנהלים כמו:

קליטת/עזיבת עובדים – נהלים בסיסיים שהכי שימושיים בחברות גדולות וגם קטנות ותמיד יש איתם בלגן. הכנסת מערכת מכריחה אותנו להחליט על תהליך מובנה ברור. כשמכניסים מערכת חשוב להגדיר מי צריך להיות אחראי ויש לו מטלה שקשורה לתהליך, איזה מידע חשוב להעביר לעובד בכל שלב ומי צריך להעביר אותו. המערכת שולחת התראות לאנשים הנוגעים לתהליך עם פירוט הטיפול. המערכת דואגת לנהל את התהליך באמצעות שליחת תזכורות לאנשים שהוגדרו כחלק ממנו. הכיף הגדול, הבונוס, שאין צורך בטפסים.

חופשה – דיווח החופשה במערכת עוזר לכל העובדים לדעת מי בחופש ומתי. בדף הבית של המערכת רואים מי בחופש. והכי כיף אפשר לעדכן העדרות דרך האפליקציה בנייד.

דיווח נוכחות – כיף גדול, הכל דרך המערכת ואפשר, כמובן, מהאפליקציה בנייד. גם כשעובדים מהבית אפשר לדווח בקלות כניסה ויציאה.

נשמע לכם הרבה מאמץ?

אז זה קצת מאמץ כשמספר העובדים קטן. זה דורש השקעה בקבלת החלטות ובניית התהליכים. אבל זה שווה. למה?

  • כי כולם יודעים למי יש יום הולדת, מי הצטרף לחברה ומי עזב.
  • כי יש מערכת לדיווח שעות שהתפעול שלה מאד פשוט.
  • כי בשנייה מפיקים דוח ניצול חופשה ומחלה.
  • כי לא צריך להוציא כל שנה לוח חופשות, זה קיים במערכת.
  • כי כל ההדרכות של העובד נמצאות במערכת ובהמשך אפשר לעשות ניתוחים של שעות הדרכה, עלות ואפקטיביות.
  • כי יש מבנה ארגוני ברור ושקוף לכולם.
  • כל המסמכים של העובד נמצאים במערכת והוא יכול לראות בשנייה את הסכם העבודה שלו וכל מסמך שעליו הוא חתם מול החברה.

דבר שחשוב להתייחס אליו הוא מה חשוף למנהלים ומה לכולם. אחד הנושאים שעלו לדיון: האם המנהלים צריכים להיות חשופים לשכר של העובדים. מה דעתי? הייתי בחברות שלא חשפו ראשי צוותים לשכר והייתי בכאלה שכן. האני מאמין שלי אומר שאם אתה סומך על המנהל ונתת לו את התפקיד, תן לו גם את החשיפה לשכר. תלמד, תחנוך אותו, תסביר לו מה חשוב, איך זה עובד. זאת הדרך להגיד אני סומך עליך ולא חצי סומך. קיבלת תפקיד ניהולי שכולל סמכות ואחריות.

People Analytics – בארגון מתחילה להיבנות התשתית של משאבי אנוש ואיסוף נתונים שונים הקשורים לאנשים. בהמשך הנתונים הללו יוכלו לשמש בניתוח והבנת מגמות הקשורות להון האנושי. זאת התחלה של בניית תשתית לפיפל אנליטיקס.

איך הכנסנו את המערכת לשימוש?

  • בנינו את הנהלים הבסיסיים והכנסנו אותם למערכת.
  • הכנסנו פרטים בסיסיים של העובדים.
  • עידכנו את העובדים שהכנסנו מערכת ובקרוב נדריך אותם.
  • הדרכנו את העובדים בקבוצות קטנות. הם עדכנו את הפרטים שלהם ועברנו על כל החלקים שיהיו בשימוש שלהם. הם מאוד מרוצים מהמערכת.
  • עוד לא הכנסנו את השכר למערכת ולא הכנסו את החלק של הערכת ביצועים. חשוב לעשות את הדברים בהדרגה. נעשה את זה בהמשך. אנחנו רוצים לראות שהדברים הבסיסיים עובדים טוב ואז להמשיך.

יש שתי חברות ישראליות שאני אוהבת וגאה במערכות שפיתחו מערכות לניהול משאבי אנוש. הן רציניות, ומתאימות לניהול של עולם העבודה העכשווי. אני ממליצה לדבר איתן לפני שמקבלים החלטה. בד"כ חברות קטנות מתחת לכמות מסויימת של עובדים יקבלו את המערכת לשימוש ללא עלות לתקופה מסויימת, עם תמיכה דרך צ'אטים. מניסיון זה יעיל. אלה החברות שאני ממליצה עליהן:

Mensch

hibob

להזמנת יעוץ בנושא, צרו איתי קשר – 072-3932552

להיערך נכון לאקזיט

את עמית, מנהלת משרד ומשאבי אנוש בחברת סטארטאפ, אני מלווה חודש וחצי. היא יצרה איתי קשר. רצתה יעוץ אישי, ללמוד איך לגדול לתפקיד סמנכ"לית משאבי אנוש. כבר מצאה חן בעיני: חושבת הלאה, מתכננת את הקריירה שלה קדימה, אקטיבית ורוצה ללמוד.

בסוף פגישת ההיכרות עמית סגרה איתי מיד ולא היתה צריכה אישור מאף אחד. ״איך זה?״ שאלתי. ״אני נפגשת עם מנהלות בכירות ואין להן את הביטחון שלך לסגור בלי לקבל אישור״. התשובה של עמית היתה שזה חלק מתקציב הפיתוח שלה. לכל עובד בחברה יש תקציב פיתוח, היא חשבה שזה נכון לה ויצרה איתי קשר. אהבתי את ההחלטיות ואהבתי את ההשקעה בעצמה.

בפגישת העבודה הראשונה שלנו היא סיפרה לי, אחרי שנשבעתי שלא אגלה לאף אחד, שהמנכ"ל נמצא בתהליכי משא ומתן לקראת מכירה של החברה. מי בחברה יודע על המהלך הענק הזה מלבד המנכ"ל? רק עמית וסמנכ"ל הפיתוח.

החברה נמצאת ב-hold בשלב הזה. עצרו גיוסים, המנכ"ל וסמנכ"ל הפיתוח מבלים המון זמן בחו"ל והנהלת החברה לא יודעת מכלום. המנכ"ל מפחד שאם ישתפו את ההנהלה העסקה תיפגע, ויש חשש שהעובדים ינצלו את המעמד "לסחוט" את החברה כדי לשפר את התנאים.

ברור לנו שיש כאן אירוע גדול שצריך להיערך אליו, יש כאן שינוי עצום שרק שלושה אנשים יודעים עליו, מסתירים אותו ובינתיים מוכרים סיפורים להנהלה. אני נכנסתי ללחץ של איך יגיבו חברי ההנהלה כשיידעו שהסתירו מהם מהלך כל כך משמעותי.

למרות שיש כאן מספר שותפים מצומצם ואין חשיבה ותכנון של התהליך, אני עובדת עם עמית על הכנה לתהליך, להכין את המנכ"ל להיערך ליום שלפני וליום שאחרי המכירה. התחלנו לעבוד.

אני רוצה לשתף אתכם במה שאנחנו עושות, איך אנחנו מתכוננות לרגע שבו המנכ"ל יודיע על השלמת העסקה לעובדים.

יש כאן שינוי גדול ולכן חשוב להבין איך מנהלים אותו בחלקים שמשאבי אנוש יכולים להתערב ולהשפיע. הלכנו להסתכל על מודל של שינוי של קוטר, על מנת שנוכל לתכנן ולהבין מהם הדברים שמשאבי אנוש יכולים להיערך אליהם ולהביא לתשומת ליבו של המנכ"ל.

שלבי הפעולה בתיכנון והובלת שינוי לפי מודל קוטר

  1. יצירת תחושת דחיפות/משבר.
  2. הקמת צוות/קואליציה להובלת התהליך.
  3. פיתוח חזון השינוי ודרכי המימוש שלו.
  4. הפצת חזון השינוי – שיווק פנים-ארגוני. יצירת הסכמה רחבה.
  5. האצלת סמכויות פעולה למובילי השינוי ולכלל העובדים.
  6. השגת הישגים בטווח קצר – והבלטתם – quick wins.
  7. מינוף ההישגים לביצוע שינויים נוספים.
  8. מיסוד והטמעת הגישות החדשות בארגון.

הרבה מהדברים שהמודל מציין לא יכולנו לעשות. אבל הסתכלנו על מה כן אפשר. נכון, זה לא אידיאלי, אבל במקום להתחפר ולחשוב על מה לא טוב צריך להסתכל קדימה ולראות איפה התרומה שלנו במסגרת הזאת.

אלה הדברים שעבדנו עליהם על מנת להתכונן ליום שאחרי:

הסיבה לשינוי, מסר לכולם – כשעמית ואני נפגשנו העלינו את הסיבות למכירה. עמית היתה צריכה לחדד עם המנכ"ל: מה סיבת המכירה? זאת שאלה חשובה שהמנכ״ל יצטרך לענות עליה במפגש שלו עם כולם.

שאלות ותשובות – הכנו רשימה של שאלות שחשבנו שהעובדים ישאלו ואפשר לתת עליהן מענה מראש. המטרה היא שהמנכ"ל יוכל לענות על דברים שמטרידים את העובדים. לדוגמה:

  • מה הסיבה שהחברה נמכרת?
  • מתי בפועל השינוי מתרחש?
  • האם התפקיד שלי ישתנה?
  • האם מיקום החברה ישתנה?
  • האם יהיה לי מנהל אחר?
  • האם השכר והתנאים שלי ישתנו?

רשימת עובדים הכוללת: וותק בחברה, מחלקה, מנהל, תפקיד, שכר, כמות ושווי מניות/אופציות, תנאים אחרים. סימנו מי העובדים הקריטיים לתהליך, בחצי שנה / שנה / שנתיים, אחרי המכירה. כתבנו מה הסיבה שהם חשובים. העברנו למנכ"ל שיוסיף הערות.

לסמן את האנשים שלא יהיו חלק מהמכירה והחברה תיאלץ להיפרד מהם. הצענו חבילת סיום הכוללת: הארכת זמן הודעה מראש מעבר להתחייבות בהסכם העסקה, של חודשיים במקום חודש. לעובדים מעל גיל 40, הצענו יעוץ קריירה, מענק סיום. הכנו טבלת אקסל הכוללת את שמות האנשים, שכר, תפקיד, מחלקה, מנהל, ותק בחברה והמלצות לפעולה ליד כל אחד.

עמית כבר תכננה את החגיגה שאחרי המכירה, לא פחות חשוב.

תוכנית, שלבים בתהליך עד המכירה. הכנו את הלו"ז, מי אחראי בכל שלב ומה הפעולה הנדרשת. לדוגמה: לקחנו את תאריך סגירת העסקה וכתבנו מה הפעולות הנדרשות אחרי, כמו פגישה עם ההנהלה, עדכון ראשי צוותים ואח"כ עדכון של כל החברה. מה המסר שיועבר בפגישות הללו. סימנו את האנשים שצריך לקיים איתם פגישות אישיות ומתי. באופן כללי ברור לנו שיהיה בלגן והמנהלים צריכים להיות עסוקים בלתת תשובות ולהיות גם סתם אוזן קשבת.

להכיר למנכ"ל את מודל קובלר רוס ולהסביר את התהליך הרגשי שאנשים יעברו:

מודל קובלר רוס – הבנת הצד הרגשי שכרוך בתהליך שינוי ארגוני

מודל שקשור לשינוי וחשוב שנתייחס אליו כאנשי משאבי אנוש או מובילי שינוי, הוא מודל שמדבר על שלבי האבל של קובלר רוס. בתגובה הרגשית לשינוי יש התאמה לתגובה שלנו למקרי אבל. מכירת חברה היא מהלך המשלב שמחה למרוויחים הגדולים של המהלך ועצב על כך שמשהו נסגר, משנה צורה, דברים לא יהיו כפי שהיינו רגילים. כדאי לדעת ולצפות מראש שיהיו תגובות אמוציונליות לתהליך ולהכין את המנכ"ל והמנהלים למשמעויות ואיך לטפל בהם. להיפגש עם האנשים, לשמוע מה הם חושבים ומרגישים, לזהות את המקום הרגשי שלהם ולהבין שלכל אחד יש זמן שונה לעכל את הבשורה ומשמעותה. לא להיבהל, להמשיך לדגום את האנשים ולבדוק מה שלומם.

עמית הציגה את מה שעבדנו עליו למנכ"ל ולסמנכ"ל הפיתוח וקיבלה פידבקים מעולים. הם היו מאושרים מכך שהיא חשבה מראש על הדברים, כיוונה אותם ונתנה להם דגשים והמלצות. בעקבות הפגישה עם עמית המנכ״ל החליט להרחיב את מעגל שותפי הסוד ועידכן את כל ההנהלה.

יש את הרצוי ויש את החיים. זאת דוגמה לאיך משאבי אנוש מתמודדים עם מציאות שלא תמיד אידיאלית ומתאימה לאיך שאנחנו חושבים שצריכים לנהל תהליך, אבל במקום להיעלב, מצטרפים להתליך בנקודת הזמן ששיתפו אותנו ורואים מה אפשר לתרום ותורמים מה שניתן ומתאים למנכ"ל ולחברה.

 

לקבלת פרטים על סדנה או ייעוץ בנושא שינוי ארגוני מוזמנים לפנות אלי 0533381410 או השאירו פרטים כאן

אפשר להערך למהפכת הפרילאנס, אחת המגמות המשמעותיות בתחום העבודה

את ד"ר ג'ון יונגר הכרתי לפני שנתיים כשהובלתי את קבוצת הלימוד של מנהלי משאבי אנוש במסגרת jolt. אחד התפקידים שלי היה להביא להם את הנושאים הכי חמים שיש בתחום משאבי אנוש, לכיתה. ד"ר ג'ון יונגר היה אחד המרצים שהנושא שדיבר עליו ריתק אותי. הוא דיבר על שוק הפרילאנסרים שגדל ותופס נפח גדול בשוק העבודה ועל המשמעויות שלו על הארגון. מהעבודה שלי בארגונים אני רואה שאנחנו רחוקים מאוד מההבנה שיש צורך להערך לשינוי ולנהל את ה"עסק" אחרת. אני שומעת לא אחת את ההנחיה שצריך לוודא שהפרילאנסרים לא יהיו חלק מהחברה, בהיבטים של מתנות, אירועים, הערכת ביצועים וכדומה, בגלל הסיכון המשפטי. כללי המשחק משתנים וצריך לעבוד אחרת. הראיון עם ד"ר יונגר ייתן לכם כלים לעשות את השינוי.

  • ד"ר גון יונגר, כותב בפורבס, יועץ, מרצה מבוקש באוניברסיטת מישיגן ומשקיע בסטארטאפים.

ביקשתי מג'ון שיתראיין לבלוג שלי והוא נענה בשמחה. כבוד גדול עבורי!

הי ליאת, תודה רבה שהזמנת אותי לבלוג שלך. אני אוהד גדול של הבלוג שלך, של העבודה הנהדרת שנעשית בישראל בתחום משאבי אנוש, ובמיוחד אוהב את האופן שבו משאבי אנוש תורם לסצנת הסטארט-אפ כאן. זה מרשים!

  1. מה זה "אג'ייל טאלנט"?

בתור קהילה אקדמית או תעשייתית, עוד לא מצאנו את המילים הנכונות לתאר את מהפכת הפרילאנס ואת החברים בה. אחד הביטויים הנרדפים לאג'ייל טאלנט הוא "אנשי מקצוע עצמאיים" – מדובר באנשי מקצוע בעלי השכלה, כישורים, וניסיון בעבודה שמקנים להם מעמד של מומחים בתחומם, ושעובדים על בסיס פרויקט עבור ארגונים, לרוב דרך שוקי כישרונות מקוונים כמו Upwork, Toptal, Experfy, או Flexing It.

תרשי לי גם לעשות הבחנה, בכבוד הראוי, בין פרילאנסרים – אנשי מקצוע עצמאיים – לבין מה שאני מכנה "גיגסטרים", מי שלוקחים עבודות במשרה חלקית כדי לסגור את החודש או להגדיל הכנסה.

הסקירה הטובה ביותר שמתארת את הסוגים השונים של עובדים חלופיים היא של סטיב קינג וקרולין אוקלס ב-Emergent Research. זה הקישור: http://www.emergentresearch.com/

  1. ב-2016 פירסמת את הספר Agile Talent. מה גרם לך לכתוב אותו?

ב-2012 עדיין שימשתי יועץ בתור שותף בקבוצת RBL, והובלתי שינוי בתחום משאבי אנוש יחד עם דיויד אולריך. כחלק מפרויקט של אסטרטגיית משאבי אנוש יחד עם McKesson, חורחה פיגוארנדו המנכ"ל ביקש ממני לתת סקירה על המגמות המתפתחות בתחום. אחת מהמגמות הללו הייתה העלייה בשימוש בפרילאנסרים, אך עדיין באופן מוגבל, כהשלמה לפערי כישרונות. מה שהדהים אותי היה היעדר העניין מצד קהילת משאבי האנוש. בזמן אמת, צפינו שיתחולל שינוי של ממש באופן שבו ארגונים מעסיקים כישרונות, ואנשי משאבי אנוש גילו חוסר מעורבות כמעט מוחלט בתהליך הזה. מספר קטן של חברות, כמו Accenture, דיברו על השימוש המתרחב בפרילאנסרים, וראו את השלכותיו הרחבות והאסטרטגיות, אך לא היו רבות כמותן.

אני התעניינתי מאוד בהשלכות של מהפכת הפרילאנס כפי שכיניתי אותה, שהחלה להתעורר, והתחלתי לראיין מנהלים של חברות גדולות וגם של סטארט-אפים, ולדבר עם קבוצות משאבי אנוש. המנהלים, ובעיקר מנהלים בחברות טכנולוגיה, היו להוטים לדבר על התרומה של פרילנאסרים לחברות שלהם: הם ראו בהם מקור של מומחיות טכנית חסכונית לחברה,שחוללו מהפך עבורם מפני שהם קיבלו גישה למשאבים, שעל פי רוב לא יכלו למשוך לחברה או להרשות לעצמם להעסיק במשרה מלאה. זה היה, לדעתי, שינוי אדיר בניהול כישרונות, אך מעטים דיברו על זה ועוד פחות כתבו על זה.

אני רוצה לחשוב שלספר שלי הייתה השפעה קטנה כאחת "הקנריות במכרה", אם תרצי. דוח מק'ינזי שפורסם ב-2016 היה מועיל מאוד, הוא מגיע הרי לכל העולם. אך מניע הצמיחה האמיתי של מהפכת הפרילאנס היה עלייתם של שוקי הכישרונות באינטרנט. כמה מהמוקדמים שבהם הוקמו עוד לפני העשור הנוכחי, אך 2013 ו-2015 היו שנים חשובות ביצירה ובהתרחבות של כישרונות פרילאנס במרחב המקוון. מאותו זמן ואילך ראינו התפוצצות של פלטפורמות שמציעות מגוון הולך וגדל של מיומנויות. כיום, בגלל הטור שלי ב"פורבס", מובא לידיעתי שוק מקוון חדש לכישרונות לפחות פעם בשבוע.

  1. מה הם העקרונות המרכזיים שארגונים צריכים לאמץ כדי לנהל את כוח העבודה הזה?

תודה ששאלת את השאלה הזאת. במאמר שלי שהתפרסם לאחרונה ב"פורבס", תיארתי את ששת "גורמי המוכנות" לארגונים שרוצים לבנות קשר מועיל ובר-קיימא עם פרילנסארים מובילים. אני ממליץ לקוראים לעיין במאמר הזה ב"פורבס" (https://www.forbes.com/sites/jonyounger/2018/09/12/how-ready-is-your-organization-for-the-freelance-revolution-part-i/#535be6f45e4c), אך הנה השישה:

  1. הבהירו מהי אסטרטגיית כוח העבודה ומהו תפקידם של הפרילאנסרים בה. בעבודתנו עם בכירי הנהלה ומנהלי משאבי אנוש בתעשיות שונות, עמיתיי ואני זיהינו שלוש גישות – הוספה הדרגתית ("רק כשצריך"), הגדלה אסטרטגית (שימוש נרחב בפרילאנסרים כדי לבנות ביעילות או להשלים יכולות ארגוניות חשובות, כמו פונקציית העיצוב ב"אפל", מחקר גיאופיזי ב-Exxon Mobil, בינה מלאכותית ב"גולדמן זקס"), ושינוי (הארגון מחזיק כמות קטנה של משאבים במשרה מלאה, ואוסף פרילאנסרים וכישרונות אג'יליים אחרים על בסיס פרויקט; לדוגמה, הפקת סרטי קולנוע, מו"פ בתחום הפרמצבטיקה). חשוב שמנהלי החברה יבהירו היטב מהו תפקידם של הפרילאנסרים בכוח העבודה העתידי, מהי התרומה המצופה מהם, ומה הן ההשלכות עבור עובדים במשרה מלאה. אסטרטגיה ברורה מספקת מפה שמראה איך יבוצעו השינויים הפנימיים הדרושים כדי למשוך פרילאנסרים מעולים. מספר קטן מאוד של ארגונים הרחיבו את הצעת הערך שלהם כמעסיקים, כך שהיא כוללת פרילאנסרים ומתארת למה עליהם לצפות. יותר חברות ילכו בכיוון הזה עם הזמן.
  2. השתמשו בניהול ביצועים ומשוב לפרילאנסרים בצורה מוקפדת. בסופו של דבר, פרילאנסרים תלויים לפרנסתם בקשריהם עם הלקוחות ובהמלצות שלהם. החברות הטובות ביותר עבור פרילאנסרים קובעות יעדים מחמירים אך אפשריים להשגה, מעריכות ביצועים בקביעות, פועלות כאשר תרומת הפרילאנסר לא עומדת בסטנדרט, ומעניקות הכרה לפרילאנסרים על הצטיינות בביצוע, כולל בונוסים משמעותיים על רמת ביצוע גבוהה. פרילאנסרים זקוקים ומעריכים שיחות ביצועים קבועות ומשוב. משוב דו-כיווני מועיל במיוחד, מפני שהוא מספק משוב תדיר לפרילאנסר, וגם נותן לו הזדמנות להצביע על דרכים שבהן הארגון יוכל לשפר את השותפות שלו עמו.
  3. ערבו את הפרילאנסרים בפעילות שלכם והפכו אותם לחלק מהצוות. מחלקות משאבי אנוש בארגונים ממליצות לרוב להימנע מבעיות משפטיות פוטנציאליות על ידי החזקת פרילאנסרים במרחק מסוים מהארגון, כך שמגבילים את התקשורת עמם ואת השתתפותם בפעילויות ואירועים שיכלו לחזק את עבודת הצוות באופן טבעי ולחזק את תחושות החיבור של הפרילאנסרים לארגון הלקוח. החברות המובילות מתגברות על החששות האלה ויוצרות דווקא אווירה של שיתוף פעולה. כפי שמראה מחקרו החדש של סטיב קינג, פרילאנסרים רוצים להרגיש ולקבל יחס כחלק מהצוות ככל שניתן – לדוגמה, להיות בישיבות רלוונטיות ולהשתתף בעדכונים והדרכות צוות (במיוחד אם יש אפשרות להשתתפות וירטואלית).
  4. תנו למנהלים את ההדרכה הדרושה כדי לפקח על פרילאנסרים בצורה אפקטיבית לעתים קרובות מדי, מנהלים טכניים אינם מוכנים כהלכה כדי להוביל ולתמוך בפרילאנסרים בכירים. פרילאנסרים בוחרים בעבודה עצמאית מפני שהם מעוניינים ביחסים קולגיאליים עם הארגון, ולא בקשרי הכפיפות המכבידים לרוב עם מובילי פרויקטים זוטרים וחסרי הכשרה מתקדמת. מרבית המנהלים הבכירים בסקר גלובלי שנערך לאחרונה סברו שהדרכה בנושא "איך לעבוד עם פרילאנסרים" למנהלים היא חיונית וחסרה.
  5. דאגו למדיניות אדמיניסטרטיבית הגיונית שלא מענישה פרילאנסרים לעתים קרובות מדי, המדיניות האדמיניסטרטיבית בארגון בנויה כך שהיא מגינה על החברה מפני פרילאנסרים, במקום לחזק קשר חיובי ומספק עבור שני הצדדים באופן הדדי, בנוגע לחוזים, לתנאי תשלום, ולתנאי עבודה. כשהארגון תלוי יותר בפרילאנסרים, הוא נדרש לסגל את מדיניותו בהתאם למערך חדש של דרישות. בסופו של דבר, מדוע שמומחה חיצוני מבוקש יסכים לתנאי תשלום של שוטף +60, או לדרישות מבישות לגבי הבעלות על הקניין הרוחני שהוא מייצר?
  6. תכננו את העבודה כך שתפיקו את המרב מפרילאנסרים. עניין אחרון וקריטי, הוא לדאוג לכך שהעבודה המוקצית לפרילאנסרים וחלוקת העבודה בין הפרילאנסרים לעובדים במשרה מלאה, יתוכננו להצלחה. לעניין זה יש מספר היבטים: איפה, מה, מתי, ואיך. קודם כל, איפה: האם ניתן לבצע את העבודה, כולה או בחלקה, מרחוק? עבודה מרחוק תמשוך פרילאנסרים איכותיים יותר ותפחית את העלות. שנית, מה: בחברות כמו אפל, ההנהלה מבחינה בין קניין רוחני אסטרטגי במהותו, שהוא מוגן והחברה לא ממהרת לשחרר אותו, לבין עבודה שאינה קניינית ומתאימה יותר לפרילאנסרים. שלישית, מתי: מהי מידת הגמישות בזמני העבודה? האם הפרילאנסר עובד בצמוד לאדם אחר בזמן אמת, או שהוא יכול להחליט מתי לבצע את העבודה? גמישות היא ערך מפתח עבור פרילאנסרים. וההיבט הרביעי ואחרון, איך: האם יש לפרילאנסר מרחב פעולה לגשת לעבודה כראות עיניו, או שהוא חייב לפעול בהתאם לנוהל מוכתב? מרחב פעולה עשוי לייצר פתרונות חדשניים יותר.

    1. אילו יכולות או שינויים זה דורש ממנהלים ומאנשי משאבי אנוש?

  7. זו שאלה טובה, ואני חושש שאין לי תשובה מדויקת כפי שהייתי רוצה. עבורי, זה מסתכם בארבעה שינויים:
    1. "בריף" חדש. זה אומר שקודם כל, אנשי משאבי אנוש צריכים לראות את כלל כוח העבודה כחלק מהבריף – הנחיות העבודה שלהם. רוב אנשי משאבי אנוש שאני פוגש, עדיין מאמינים שתפקידם הבסיסי הוא לדאוג לאנשי הארגון העובדים במשרה מלאה – למשוך, לפתח, להעריך, לתגמל, ולשמר אותם. אבל כישרונות "לא קבועים" מייצגים כיום עד כדי 30-40% מכלל כוח העבודה. 90% מכוח העבודה של אפל אינם עובדי אפל. 50% מכוח העבודה של גוגל אינם עובדי גוגל. אפילו חברות ייעוץ משתמשות בפרילאנסרים להשלמת כוח העבודה שלהן או להוספת מומחיות בתחומים ספציפיים על בסיס פרויקט.
    2. מיומנויות חדשות. הרחבת מערך המיומנויות של משאבי אנוש. הרשי לי לשתף את התוצאות של ניסוי לא מעודד. בכל פעם שאני נותן הרצאה לאנשי משאבי אנוש, אני שואל אותם שאלה אחת: כמה זמן אתם משקיעים בקריאה על מגמות מתפתחות או על כלים חדשים במשאבי אנוש, וכמה בקריאה על מגמות חדשות וטכנולוגיות אצל המתחרים, שישפיעו על הארגון שלכם, על פעילותו העסקית, ועל הלקוחות שלכם. למרבה הצער, התשובה הממוצעת היא פחות משעה בשבוע. מהפכת הפרילאנס היא חלק מהמהפכה הטכנולוגית והתחרותית שעומדת להשפיע על כל ארגון וארגון בדרכים עמוקות, ואני לא חושב שמשאבי אנוש מוכנים לזה. מה שלמדתי הוא שמנהיגים עסקיים לומדים מיומנויות של משאבי אנוש הרבה יותר מהר, ממה שאנשי משאבי אנוש לומדים מיומנויות עסקיות. זהו מתכון בדוק להפוך לבלתי רלוונטיים. ואנו כבר רואים את ההשפעה: אחוז השותפים העסקיים מתחום משאבי אנוש ירד בהתמדה ב-10 השנים האחרונות.
    3. תפקידים חדשים. בעולם שבו 30, 40 או 50 אחוז מכוח העבודה הוא "אג'יל", משאבי אנוש צריכים למקד את מבטם על קהילת הפרילאנסרים. הייתי רוצה לראות יצירת תפקיד של ניהול כישרונות חיצוניים במחלקות משאבי אנוש. בעל התפקיד הזה ידאג לטפח יחסים עם מאגרי כישרונות חשובים של פרילאנסרים, יעבוד בצמוד לשוקי כישרונות מקוונים המשמשים שותפים לארגון, יחלוק מידע על ביצועים של פרילאנסרים עם מחלקות ברחבי הארגון, ויוודא שהמנהלים יקבלו את ההדרכה הדרושה כדי לעבוד עם פרילאנסרים בצורה אפקטיבית.
    4. מומחיות בשינוי. ההמלצה האחרונה לאנשי משאבי אנוש היא לבנות את המיומנויות של עצמם בניהול שינויים. במחקר האחרון של RBL ואונ' מישיגן על כישורי משאבי אנוש, שהייתי שותף לכתיבתו, המשוב היה ברור מאוד: אנשי משאבי אנוש ניחנו בתכונות חיוביות רבות, אך זיהו שלושה תחומים חשובים לשיפור: בניית כישורי מנהיגות לחולל שינוי, ובמיוחד אבחון ותכנון השינוי, הקדשת תשומת לב רבה יותר למגמות חיצוניות שמשפיעות או ישפיעו על הארגון ועל מחזיקי העניין שלו, וצורך להתוודע יותר לטכנולוגיה כדי להרגיש בנוח יותר ולהיות מיומנים יותר בשימוש בה ככלי לשינוי. אני ממליץ לקוראים לעיין במאמר משאבי אנוש מן החוץ אל הפנים שהייתי שותף לכתיבתו יחד עם דייב אולריך, וויין ברוקבנק ומייק אולריך. מאמר המתאר את הממצאים הכלליים נמצא כאן: https://onlinelibrary.wiley.com/doi/pdf/10.1002/hrm.21536
  1. האם יש סכנה שכמות גדולה מדי של פרילאנסרים יגרמו לתפקוד בלתי יעיל בארגון? אם כן, מה המלצתך?

זה ייתכן, אך אינני סבור שהבעיה היא במספר הפרילאנסרים. לדעתי, יעילות או חוסר יעילות בהעסקה או בפריסה של הפרילאנסרים בארגון היא פונקציה של היערכות. הייתי ממליץ לקוראים שלך לחזור לששת גורמי המוכנות שציינתי קודם. אם הארגון לא תכנן את האסטרטגיה שלו עד הסוף מתי ואיך להשתמש בפרילאנסרים, או שהוא לא מתייחס אליהם כראוי או מזלזל בהם, או מעורר חשדנות וחוסר אמון בין הפרילאנסרים לעובדים במשרה מלאה, או שמנהלי הפרויקטים אינם אפקטיביים בבחירה, בקליטה או בניהול של פרילאנסרים, לא מן הנמנע שיתפתחו בעיות.

דרך אגב, במאמר עבור "פורבס", הפניתי לסקר פשוט וקצר שיסייע לאנשי משאבי אנוש להעריך את המוכנות הנוכחית של הארגון שלהם. זה הקישור: https://www.forbes.com/sites/jonyounger/2018/09/14/how-ready-is-your-organization-for-the-freelance-revolution-part-ii/#7fd356b5473d

  1. באילו תפקידים בעיקר נראה את אותו כוח עבודה?

זו שאלה מעניינת, ואני חושב על זה כך: ההבדל היחיד בין עובד חברה לאיש מקצוע עצמאי או פרילאנסר, הוא הדחף היזמי של הפרילאנסר לשלוט יותר על זמן העבודה שלו, ועבור מי הוא עובד. הביטחון שהרגיש אבי בזכות זה שעבד עבור חברה מסוימת כבר נעלם. ארגונים כבר לא זוכים לאמון כזה היום. כתוצאה מכך, מונח חדש נכנס ללקסיקון: "solopreneur" – חיבור של "סולו" ו"יזם". ללא שום ספק, אנן נראה השתתפות רבה יותר במרחב הפרילאנס והתפוצצות של תפקידים חדשים. עם הזמן מספר הפרילאנסרים ימשיך לגדול הרבה מעבר למה שאנו רואים היום. הכרתי טייסים פרילאנסרים בחברות תעופה מסחריות, אנתרופולוגים של תרבויות שעובדים כפרילאנסרים, מומחי ארכיאולוגיה דיגיטלית פרילאנסרים, רופאים ורופאי שיניים פרילאנסרים, והרשימה עוד ארוכה.

  1. באילו תפקידים לא היית ממליץ להעסיק כוח עבודה מהסוג הזה?

זו שאלה טובה. כתבתי בעבר שארגונים צריכים להיות "בעלים" של כישורי הליבה שלהם. אך הזמנים משתנים. אנו חיים בעולם שבו פרק הזמן הממוצע של "דור ה-Y" במקום עבודה הוא פחות משנתיים, ומחצית-החיים של ידע הנדסי היא פחות מ-5 שנים. כשאנשים ומומחיות "באים והולכים" כל כך מהר, אני תוהה אם יש גבול כלל לשימוש בפרילאנסרים. אני תוהה אם קיים יתרון תחרותי אמיתי להעסקה קבועה עבור ארגונים, ואם ארגונים באמת יוצרים מספיק ערך עבור עובדי משרה מלאה שעדיף על חיי פרילאנס.

  1. על מה אתה עובד עכשיו, מה הפרויקט הבא?

תודה ששאלת. הפרויקט החשוב שלי ביותר בימים אלה הוא להיות סבא גאה לשני ילדים נפלאים: נוקס בנג'מין (4 חודשים) וויליאם מארי (3 חודשים). בצד המקצועי, אני ממשיך לייעץ ולהשקיע בכמה סטארט-אפים מעולים בתחום הטכנולוגיה במשאבי אנוש. אחד שקרוב ללבי הוא jolt, פלטפורמת למידה-משותפת שנוצרה כאן בישראל על ידי רועי דויטש והצוות המדהים שלו. אני נרגש ממש לגבי ההתרחבות שלהם לאירופה ולארה"ב. דרך אגב, אני יודע שהיית מעורבת וסייעת מאוד לצוות של jolt. אני ממשיך להעניק ייעוץ אסטרטגי במשאבי אנוש, דבר שאני נהנה ממנו מאוד. ואני גם נהנה לכתוב את הטור שלי #FreelanceRevolution עבור "פורבס". התשלום עלוב, ואני כותב 5-7 מאמרים בכל חודש, אבל ה"הטבות" פנטסטיות. אני זוכה לפגוש, לראיין, וללמוד מיזמים צעירים שמחוללים את מהפכת הפרילאנס, לכתוב על המהפכה שהם מובילים, ולשתף רעיונות עם קבוצות שונות כמו קהילת הבלוג שלך. בשבוע שעבר שוחחתי מרחוק עם קבוצות מקמבודיה, טורקיה וישראל, והשבתי לשאלות מספרד, בריטניה ואיטליה. אין טוב מזה!

תודה שששיתפת אותנו בניסיון והידע הרב שלך. מחכים לשמוע על הדברים הבאים.

ולראיון באנגלית:

I met Dr. Jon Younger two years ago when I led a learning group of HR managers as part of Jolt. One of my jobs was to bring the hottest issues in the HR field into the classroom. Dr. Jon Younger was one of the lecturers whose subject fascinated me. He spoke about the ever-growing freelancer market, which is capturing a large share of the labor market and what this means for the organization. From my work in organizations, I see that managers and HR professionals are very far from truly understanding that there is a need to prepare for a change and to manage the “business” differently. The rules of the game are changing.

Dr. Jon Younger, writes for Forbes, is a consultant and much sought-after lecturer at the University of Michigan, and also invests in startups.

I asked Dr. Younger if I could interview him for my blog, and he gladly agreed. A great honor for me!

Hi Liat, and thanks very much for inviting me to your blog.  I’m a big fan of your blog, the great HR work being done in Israel, and particularly how HR is contributing to the startup scene here.  Its impressive!

  1. What is Agile Talent?

As an academic or industry community, we really haven’t come up with good words to describe the freelance revolution and its members.  A good synonym for agile talent would be independent professionals – professionals who have the education, credentials and work experience to be considered expert in their field, and who work on a project basis for organizations, typically through online talent marketplaces like Upwork, Toptal, Experfy, or Flexing It.

Let me also differentiate, respectfully, between freelancers – independent professionals – and gigsters who take on part time jobs to make ends meet or to increase their income.

The best overview of the different types of alternative workers is offered by Steve King and Carolyn Oakels at Emergent Research.  Here’s a link: http://www.emergentresearch.com/

  1. In 2016, your book, Agile Talent, was published. What compelled you to write it?

In 2012 I was still consulting as a partner of the RBL Group, and leading the HR transformation practice together with Dave Ulrich.  As part of an HR strategy project with McKesson, Jorge Figuerado the CHRO asked me to give an overview of emerging trends and one trend was the increasing but, at that time, still fairly narrow use of freelancers to supplement talent gaps.  What amazed me was the lack of interest by the HR community.  In real time, we were watching a fundamental shift in how organizations were resourcing talent and HR was almost entirely uninvolved.  A few firms like Accenture were talking about the greater use of freelancers, and saw its broader and more strategic implications, but not many.  I was deeply interested in the implications of this budding freelance revolution as I called it and starting interviewing leaders of both large companies and startups, and speaking to HR groups.  Leaders, particularly leaders of tech companies, were eager to talk about the contribution that freelancers played in their companies: this was a source of cost efficient technical expertise that was rocking their world because they had access to resources they often couldn’t attract or afford on a full-time basis.  It was, in my view, a huge transformation of talent management, but few were talking about it and fewer were writing about it.

I’d like to think my book had a small impact as one of the “canaries in the coal mine” so to speak.  McKinsey’s report in 2016 was very helpful, they have such a global reach.  But the real driver of growth in the freelance revolution was the rise of online talent marketplaces.  A few early examples were founded before the current decade, but 2013 and 2015 were big years in the creation and expansion of online freelance talent.  From there we’ve seen an explosion of platforms offering an increasingly broad array of skills.  These days, because of my Forbes column, I receive information on a new online talent marketplace at least once of week.

  1. What are the key principles that organizations need to adopt in order to manage this workforce?

Thanks for asking this question.  In a recent Forbes article, I described the six critical “readiness factors” for organizations that want to build an advantaged and sustainable relationship with top freelancers? I encourage readers to check out the article in Forbes (https://www.forbes.com/sites/jonyounger/2018/09/12/how-ready-is-your-organization-for-the-freelance-revolution-part-i/#535be6f45e4c), but here are the six:

  1. Communicate a clear workforce strategy and the role of freelancers in it. Working with executives and HR managers across industries, colleagues and I have identified three approaches – incrementalism (“only when necessary”), strategic augmentation (freelancers used extensively to efficiently build out or supplement important organizational capabilities e.g, design in Apple, geophysical research in Exxon Mobil, AI in Goldman Sachs), and transformational (the organization owns few full-time resources, and assembles freelancers and other agile talent on a project basis e.g., film production, pharmaceutical R&D). It is important for executives to clearly communicate the role of freelancers in the future workforce, the contribution expected of them, and the implications for full-time employees. A clear strategy provides a map for making the internal changes needed to attract top freelancers. A very few organizations have expanded their employer value proposition to include freelancers and describe what they can expect. More companies will move in this direction over time.
  2. Practice rigorous performance management and feedback for freelancers. After all, freelancers depend on client relationships and endorsements for their livelihood. The best companies for freelancers set rigorous but achievable results, assess performance regularly, act when contribution is not up to high standards, and recognize freelance high performance including potentially significant performance bonuses. Freelancers need and value regular discussion of performance and feedback. Two-way feedback is particularly useful, providing both frequent feedback to the freelancer, and providing the freelancer with opportunity to identify ways for the organization to improve its partnership with him or her.
  3. Engage freelancers and make them part of the team. Organizations are often advised by HR departments to prevent potential legal problems by keeping freelancers at arm’s length, restricting communication and participation in activities and events that would naturally reinforce teamwork and increase freelancers’ feelings of connectedness to the client organization. Top companies transcend these concerns and create an environment of collaboration. As Emergent Research’s Steve King points out, freelancers want to be feel and be treated like part of the team to the full extent possible, for example, participating in relevant meetings and attending updates and team training (especially where virtual attendance is possible).
  4. Provide managers with the training needed to effectively supervise freelancers. Too often, young technical managers are ill prepared to lead and support senior freelancers. Freelancers choose independent work because they seek a collegial relationship with the organization, rather than the often heavy handed subordinate relationship of untrained and junior project leads. A majority of executives in a recent global survey believed “how to work with freelancers” training for managers was essential and lacking.
  5. Ensure reasonable administrative policies that don’t punish freelancers. Too often, administrative policies are designed to protect companies from freelancers, rather than reinforce a positive, mutually satisfying relationship regarding contracts, payment terms, and working conditions. Depending more on freelancers requires organizations to adapt their policies to a new set of requirements. After all, why would a sought after external expert accept a 60 day payment policy or egregious IP ownership demands?
  6. Design the work to get the most from freelancers. A critical last action is to ensure that the work assigned to freelancers, and the division of work between freelancers and full-time employees, is designed for success. This has several aspects: where, what, when and how. First, where: Can the work be completed, in part or whole, remotely? Remote work will attract more top freelancers and reduce cost. Second, what: At companies like Apple, management distinguishes between truly strategic IP that is guarded and closely held, and work that is non-proprietary and may be more appropriate for freelancers. Third, when: How flexible is the timing of work? Is the freelancer collaborating closely with other individual in real time, or can the freelancer decide when to do the work? Flexibility is a key value of freelancers. And, fourth and finally, how: Does the freelancer have latitude to approach the work as he or she sees fit or must he or she follow a prescribed protocol? Latitude may generate more innovative solutions.
  7. What abilities or changes does this require of HR managers and professionals?

It’s a good question, and I worry that I may not have as sharp an answer as I should.  For me it comes down to these four changes:

  1. A new brief. The first is that HR professionals need to see the entire workforce as part of their brief.  Most HR professionals I meet still believe that their fundamental role is attending to the full-time workforce – attract, develop, assess, reward, and retain.  But “non-regular” talent now represents as much as 30-40% of the total workforce.  90% of Apple’s workforce aren’t Apple employees.  50% of Google’s workforce aren’t Google employees.  Even consulting firms are utilizing freelancers to supplement their workforce or add specialized expertise on a project basis.
  2. New skills. A second factor is expanding the HR skill set.  Let me share the results of a discouraging experiment.  Wherever I teach or lecture, I ask HR professionals one question: how much time do you spend reading about emerging trends or new tools in HR, and reading about new competitive trends and technologies that will impact your organization, its business and customers.  Sadly, the average response is less than an hour a week.  The freelance revolution is part of a technology and competitive revolution that will impact every organization in profound ways, and I don’t think HR is ready.  What I’ve learned is that business leaders are learning HR skills faster than HR professionals are learning business skills.  That’ a recipe for obsolescence.  And we’ve seen the impact: the percentage of HR business partners has dropped precipitously in the last 10 years.
  3. New roles. In a world where 30, 40 or 50% of the workforce is agile, HR needs eyes on the freelance community.  I’d like to see an external talent management role created within HR.  That role would build relationships with key freelance talent pools, work closely with partner online talent marketplaces, share performance information on freelancers across the organization, and ensure managers have the training they need to work effectively with freelancers.
  4. Change mastery. The last recommendation is for HR professionals is to build up their skills in change mastery and transformation.  In the last RBL/Michigan HR competency study I co-authored, the feedback was very clear: HR professionals had many positive attributes, but identified three important areas for improvement: build change leadership skills, especially diagnosis and change planning, pay greater attention to external trends that are or will impact the organization and its stakeholders, and become more comfortable and adept at using technology as a change tool.  I encourage readers to check out HR From the Outside In by myself, Dave Ulrich, Wayne Brockbank and Mike Ulrich.  An article describing the overall findings can be found here: https://onlinelibrary.wiley.com/doi/pdf/10.1002/hrm.21536
  1. Is there a risk that an overly large number of freelancers will cause the organization to function ineffectively? If so, what do you recommend?

Possibly, but I don’t think the problem is one of numbers; in my view effectiveness or ineffectiveness in engaging and deploying freelancers is a function of alignment.  I’d encourage your readers to return to the six readiness factors I mentioned earlier.  If the organization has a badly thought through strategy for when and how to use freelancers, or mistreats or disrespects them, or provokes suspicion and distrust between freelancers and fulltime employees, or project managers aren’t effective at selecting, on boarding or managing freelancers, problems are inevitable.   By the way, in an article for Forbes, I shared a simple and brief survey to help HR professionals assess their organization’s current readiness.  Here’s the link: https://www.forbes.com/sites/jonyounger/2018/09/14/how-ready-is-your-organization-for-the-freelance-revolution-part-ii/#7fd356b5473d

  1. In what positions do you believe we will mainly see this workforce?

It’s an interesting question, and I think about it this way: the only difference between an employee and an independent professional or freelancer is the entrepreneurial urge to take greater control over when and for whom I work.  The security that my father felt he had working for a particular company is all but evaporated; organizations are generally not well trusted these days.  As a result, a new term has entered the lexicon: solopreneur.  Without question, we will see greater participation in freelancing and an explosion of different roles. Over time the numbers of freelancers will continue to grow well beyond what we see today.  I’ve met freelance commercial airline pilots, freelance cultural anthropologists, freelance digital archeologists, freelance physicians and dentists, and the list goes on.

  1. For what positions would you advise against using this type of workforce?

It’s a good question.  I’ve written in past that organizations should “own” their core competencies.  But times change.  We live in a world where the average tenure of a Gen Y is less than two years, and where the half-life of engineering knowledge is less than 5 years.   With people and expertise coming and going so quickly, I wonder whether there is any limit to using freelancers.  I wonder whether there is any true competitive advantage of regular employment for organizations, and whether organizations are truly creating enough value for fulltime employees that it beats a freelance life.

  1. What are you working on now, and what is your next project?

Thanks for asking.  My most important project these days is being a proud grandfather to two wonderful kids: Knox Benjamin (4 months) and William Murray (3 months).  On the work side, I continue to advise and invest in a few great startups in the HR tech area.  One that’s close to my heart is jolt, the co-learning platform created here in Israel by Roei Deutsch and his amazing team.  I’m super excited about their expansion into Europe and the U.S.  By the way I know you’ve been involved and very helpful to the jolt team.  I continue to do some strategic HR consulting which I enjoy very much.  And I’m also enjoying writing my #FreelanceRevolution column for Forbes.  The pay is awful, and I’m writing 5-7 articles each month, but the benefits are fantastic: I get to meet, interview, and learn from the young entrepreneurs who are creating the freelance revolution, write about the revolution they are leading, and share ideas with groups like your blog community.  Last week I spoke to groups remotely in Cambodia, Turkey, and Israel, and responded to inquiries from Spain, the U.K., and Italy.  What could be better!

ראיון עם ג'וש ברסין על ניהול וקריירה

באוקטובר 2017 נסעתי לכנס HR Tech באמסטרדם. אחד הדברים החשובים שיצאתי איתם מהכנס היה הבטחה של ג'וש ברסין להתראיין לבלוג שלי. שאלתי אותו שאלות בכל מיני נושאים כמו שימור עובדים וגם שאלות אישיות על דברים שהוא אוהב לעשות. איש מדהים שממרום מעמדו ובלי היסוס נענה לבקשה שלי.

ג'וש ברסין, הוא אחד מהמומחים הגדולים בעולם בתחום משאבי האנוש, מייסד ומנכ"ל קבוצת המחקר ברסין, שעוסקת במחקר משאבי אנוש גלובליים.

Can you provide some practical tips for retaining good employees and strengthening employer-employee relationships?

  • The simplest and most important thing for managers to do is listen. While we all have business plans, goals, and projects to complete, it’s important to listen to people and hear their personal desires, goals, and needs.
  • If you can understand what each employee wants out of their career with your company you can best match their needs to that of the organization.
  • I would also urge managers to be transparent, clear, and as inspirational as possible about what your team is trying to accomplish. Most people are very willing to roll up their sleeves and figure things out if they know where to focus and feel motivated toward the end goal.

ניהול וקריירה

How does the insight that retaining an employee is sometimes more important than hiring an employee find tangible expression in the “real world”?

It’s always important to think about “retention” of employees, because it forces management to understand what employees see as challenges and issues. Most employees have many suggestions about how to make the organization better – we just have to give them an opportunity to speak up.

The other thing to consider about retention is the high cost of replacing an employees.  As I describe in the following article, https://www.linkedin.com/pulse/20130816200159-131079-employee-retention-now-a-big-issue-why-the-tide-has-turned/ the cost of losing an employee is much higher than you realize. This is why it’s so important to assess fit, culture match, and expectations before you make a job offer.

What is the future of evaluation and screening institutes, regarding the processes some companies require job candidates to undergo?

This is an enormously important part of business, and the world of assessment is complex and changing rapidly.

There are many forms of assessment and screening: technical tests, behavioral tests, personality tests, cognitive tests, and various forms of “culture assessments.”  More than 60% of companies use some form of testing and its’ quite common (and recommended) for hiring managers to ask candidates to “test perform” what kind of work they will do on the job. We ask potential analysts, for example, to give us thoughtful presentations – to learn about how they think, how well they communicate, and how well they can visually display information.

That all said, the testing and assessment industry is being more data and AI driven every day. I know of more than a dozen vendors that are now using intelligent sourcing to scan candidates’ social profiles and job histories to give employers recommendations. It turns out you can learn a lot from someone based on where they’ve worked successfully, what kinds of developmental experiences they’ve had, and who they are connected with.

In addition, most companies have an enormous pool of “silver medal” candidates (those who didn’t get the offer) who can be mined to find great candidates. People who have applied to your company but been rejected are often excellent candidates for followon jobs.

Finally there is a trend away from GPA and college degree and pedigree toward more and more assessments of “fit” and “passions” and “purpose” to help find the right people.  Our latest talent acquisition research proves that the highest performing companies use these types of cultural assessment as a very high rate, and many are doing away with “college pedigree” as a knockout factor.  This is because more and more jobs require learning agility and social skills, not just technical skills.

Professionally speaking, what are the things you like to do?

  • I am a voracious reader. I read everything I can get my hands on, including books, articles, magazines, blogs, you name it. I have a huge respect for all my peers, researchers, and HR leaders and managers around the world – so I am always trying to learn from them.
  • I also spend a lot of time with vendors and technologists. They teach me a lot about innovative ideas, new technologies, and innovative solutions in the market. Plus I am a techie and I just love new technologies, algorithms, and data driven solutions.
  • Finally, I go to lots of conferences and meet 1:1 with groups of people whenever I can.  Just talking with people about their issues and how they’re solving them teaches me, gives me perspective, and helps me be the “pattern matcher” I am as a professional.

Do you plan your career? Could you share the directions with us?

My career has been a series of random accidents, all of which led to where I am today.  I always tell people that you really cannot predict where your career will go – just find things that truly energize you, and your career will evolve.

I studied engineering early in my career because I loved math, science, and understanding how things work. Later I moved into sales and marketing because I always loved debate, argument, and using information to make better decisions. And I fell into technology jobs (at IBM, Sybase, and two startups) simply because I had a deep technical background.

I would also say that I was a bit of a “late bloomer.” For 20+ years I had a series of low level and mid-level positions in engineering, sales, support, product management, and marketing at several well run companies. I loved these jobs and always just jumped in to learn whatever I could.  Later as I became older I realized I had developed an enormous amount of experience and judgement in many areas of business.  When I was layed off in 2001 all this experience helped me to build a company of my own, which in itself was an enormous learning experience.

I would also mention that career planning never ends. Even now, at the age of 61, I think about “what I should do next.” I would say that the most enjoyable part of my career has been writing, expressing ideas in a way that teaches people, and analyzing information to understand what is going on. This “analyst” part of my personality continues to drive me, and I think it will drive my career for decades to come.  I have never been very motivated by money, and that has been a blessing – it has let me focus on the things I am truly good at, which in turn makes me happy.

When we met in Amsterdam, you said that you really enjoyed your visit to Israel. You met with HR professionals and entrepreneurs. What insights did you take away regarding the Israeli market?

There are many things about Israel that excite me. First of all I’m Jewish, so the whole ethos and history of Israel is inspiring and energizing for me. But beyond this, I believe Israel represents many of the practices and values I personally love: innovation, invention, open-mindedness, teamwork, technical prowess, and a sense of inclusion and willingness to listen. I grew up in a family where we debated everything, so I love being in a country where intellectual debate is highly valued.

I met many startup executives, VCs, and other leaders in Israel and left with an excitement to come back and do much more there

מבחינתי הראיון הזה הוא עוד נדבך בתהליך האישי שאני עוברת. לא לפחד ולהעז, כי אחרת הפוסט הזה לא היה נכתב. תודה ענקית לג'וש ברסין!

  • תודה להדר פודה, מדלוייט, שעזרה בחיבור.

 

האם הכנת תוכנית פיתוח מחזקת את מחוייבות העובד?

בעולם המשוגע שבו אנחנו חיים אין רגע דל, כי צריך להתעדכן ולהשתפר ולחדש. תוכנית פיתוח אישית היא חובה. מסקר של דלויט (ממש אוהבת אותם) נמצא ש"67% מהעובדים מאמינים שהם צריכים לעדכן את המיומנויות שלהם כדי להישאר רלוונטיים במקצוע שלהם". ופה אנחנו נכנסים לתמונה, המנהלים ותוכנית הפיתוח של העובד. יש למנהלים אחריות לעדכן את המיומנויות שלהם כדי שיישארו רלוונטיים במקצוע.

האומנם? האחריות היא של המנהל או של העובד, מה אתם אומרים?

בעבר חשבתי שהפיתוח של העובד הוא באחריותו הבלעדית של העובד. היום אני חושבת אחרת. ברור שאם עובד לא רוצה בכלל, שזאת שאלה מטרידה בפני עצמה (תרשמו לברר את הסיבה), אז אין מה לעשות ונורות אדומות אחרות היו נדלקות לי. מנהל, כמו הורה, צריך ללמד, לחנוך ולעזור למצוא את הדרך. יש עובדים שיודעים מה הם רוצים, אבל נתקלתי בהרבה שלא יודעים מה הם רוצים / יכולים / אוהבים, והאם בכלל אפשר לשלב את הכל יחד? מנהל טוב ידע לענות על השאלות האלה יחד עם העובד, והתוצאה מדהימה. כי מי לא היה רוצה לעבוד אצל מנהל שכל כך איכפת לו מההתפתחות האישית שלו, שמקדיש לזה זמן, שואל ומתעקש.

אבל רגע, בואו נבין איפה בדיוק נכנס המקום של בניית תוכנית הפיתוח לעובד.

הבנת יעדי החברה היא הבסיס לתהליך. המנהל והעובד חייבים לדעת מהן המשימות של החברה, המחלקה.

  • אולי נכנסים לתחומים חדשים?
  • עושים דברים בהיקפים יותר גדולים או קטנים?
  • אולי צריך להוריד עלויות?

כל זה משפיע על מה שנצטרך מהעובד.

מנהל – הבנתי את יעדי המחלקה, אני צריך להסתכל על הפרמטרים הבאים:

  • מהי העבודה הנדרשת?
  • אילו כישורים קיימים בצוות?
  • אילו כישורים חסרים בצוות?
  • איך משלימים אותם?

מרמת המחלקה לעבור לרמת העובד: מי הולך להשלים את הפערים?

לא כל צרכי הארגון עונים על כיווני ההתפתחות שהעובד היה רוצה לכוון אליה. צריך להסתכל על שני הצירים: איפה העובד משלים את צרכי ההתפתחות שלו ומהם צרכי הארגון, הדדיות. דוגמה קלאסית שנתקלתי בה המון פעמים היא שעובד רוצה להשלים תואר שני במנהל עסקים – שאינו קשור לעבודה שלו בכלל. מה עושים?

בודקים מהו התקציב הנדרש, מנסים לראות אם אפשר להשתתף, מהי מדיניות החברה, מהי התמורה לטווח ארוך לארגון. אפשר להחליט שהחברה לא תשתתף בהוצאה הכספית אבל תיתן את האפשרות להיעדר מהעבודה לצורך לימודים. ולפעמים אומרים: בדקתי ואי אפשר. החלק החשוב כאן הוא ההתייחסות למה שחשוב לעובד.

התפקיד הכי משמעותי של המנהל הוא המנטורינג שלו בתהליך. המנטורינג כולל:

  • לעזור לעובד לזהות את צורכי הפיתוח שלו
  • לתת פידבק חיובי, בונה ומחזק
  • לקבוע את יעדי הפיתוח ולבנות את התוכנית עם העובד
  • לתת את הזמן ולחנוך את העובד בפעילויות הפיתוח
  • לתקשר מידע הקשור לחברה ויכול לעזור בראיית התמונה הכוללת, והבנה של איך העובד יכול להשתלב בה.

החלק המאוד "טריקי" בתהליך הזה הוא שכולנו רוצים עובדים שלומדים, מחוייבים ומחוברים אבל הלו"ז הצפוף שהתחייבנו עליו להשלים את המשימות הורג אותנו וגורם להזניח את הצד של ההתפתחות.

איך אפשר לעשות גם וגם?

בחרו נושא אחד להתפתחות. שימו לו לוח זמנים נדיב שלוקח בחשבון את הלחץ בעבודה, ועקבו אחריו יחד עם העובד בפגישות שלכם. עובד שרואה שהמנהל שלו לא מתעקש יחד איתו על נושא הפיתוח מוותר, וחבל.

מחקרים הראו שהשקעה בפיתוח האישי של העובד יוצרת את המחוברות לחברה. ארגון שמשכיל לנהל את התפתחות של העובדים שלו יהנה מעובדים שבאים לעבודה עם חשק וברק. משימה לא קלה אבל הכרחית ומתגמלת את שני הצדדים.

להזמנת יעוץ, סדנה, הרצאה, בנושא התקשרו אלי ל  072-3932552

בהצלחה!

 

לא רק בהייטק מפנקים את העובדים. ראיון עם ליאת שמואלי, סמנכ"ל משאבי אנוש ב"מימון ישיר"

לא רק בהייטק עושים דברים יפים ומפנקים את העובדים. הייתי בחברת "מימון ישיר" כדי לראות פעילות של תרומה לקהילה שהם עושים בשיתוף עם Make a Wish ויצאתי נלהבת. יצא לי להכיר חברה שאני פחות מכירה, חברה שעושה דברים מקסימים, משקיעה בעובדים. ביקשתי מליאת שמואלי, סמנכ"ל משאבי אנוש, לשתף אותנו בפעילות של משאבי אנוש. ליאת נענתה לבקשה שלי והנה הראיון:

ספרי קצת על החברה.

מימון ישיר חברת אשראי חוץ בנקאי קיימת 11.5 שנה, ומונה מעל 500 עובדים. הגיל הממוצע הוא 32. החברה צומחת בפעילות שלה בכל שנה. 36% אחוז בחברה הם גברים ו-64% נשים.

מה הרקע שלך?

בעשר השנים האחרונות אני סמנכ"ל משאבי אנוש במימון ישיר, קודם לכן הייתי מנהלת משאבי אנוש חטיבתית ומנהלת הדרכה בדפי זהב.

מהם הדברים שאת הכי גאה שעשית בשנה האחרונה?

אנחנו עושים פה מלא, אבל ישנם שני דברים שאני גאה בהם במיוחד:

  1. עלינו בדירוג BDI. לפני כשנה נכנסנו לדירוג ישירות למקום 75 והשנה עלינו למקום 44. זאת עלייה מטורפת בשנה וזה מעיד על תפיסת העובדים את הארגון  ואת רמת המחוברות הגבוהה שלהם, לצד תפיסת מועסקים במשק את מימון ישיר כמעסיק אטרקטיבי.

מה עשינו כדי להגיע לשם? אנחנו עושים הרבה מאוד עבודה על מחוברות ארגונית ויצירת זהות בין העובד לבינינו. בנוסף, החברה נעשית יותר מוכרת בשוק ברמת העשייה בעזרת עבודה בפייסבוק שמדברת על מחוברות עובדים, מיתוג מעשית.

2. זכינו בתחרות המצויינות של העמותה לניהול משאבי אנוש. זכינו בציון לשבח בשני פרוייקטים, אחד בתחום הערכת עובדים – מישחוק של תהליך הערכת עובדים, והשני על הטמעת מערכת ניהול ידע בארגון, מערכת שמאפשרת לעובדים חדשים וקיימים למצוא את כל הידע במקום מרוכז.

ספרי על תהליך הערכת עובדים.

בעשור האחרון אנחנו עושים תהליך הערכת עובדים מדי שנה. בשנת 2017, שנת העשור של החברה, לקחנו את תהליך הערכת העובדים והפכנו אותו לסוג של משחק קלפים שהמנהל יכול לשחק עם העובדים שלו. המשחק מאפשר סוג של תקשורת בלתי פורמלית בין המנהל לעובד על עבר, הווה ועתיד.

המשחק מלווה את התהליך הקלאסי הכולל טופס הערכה ממוחשב, אך המשחק מאפשר שיח פתוח והגעה לרבדים אחרים ואישיים יותר.

השנה המשכנו בתהליך עם המשחק והוספנו דגשים ארגוניים חדשים כחלק מתהליך הטמעת LEAN בארגון.

משך תהליך ההערכה הוא חודשיים, והוא משולב עם תהליך קידומי השכר.

התפעלתי מכמות הדברים שאתם עושים לרווחת העובדים שלכם, שתפי אותנו בפעילות.

  • תרומה לקהילה – לתפיסתי התפקיד שלנו כארגון הוא להוות פלטפורמה לעובד לעשות פעילות התנדבותית בקהילה. אנחנו כמעט לא עושים פעילות שיש בה רק מתן כסף בקהילה, אלא פעולות שהעובד משתתף בהן ולצד זה החברה תורמת כסף.
  • אירועים לילדים ולמשפחות
  • תוכנית עובדים כוכבים – כשבניתי אותה היא נגעה בזה שיש לי הרבה חברה צעירים שנמצאים בין ארבע לשש שנים בחברה. אנשים שלא יהיו מנהלים ואנחנו לא רוצים שהם יעזבו את החברה. פיתחתי תוכנית שעובדת על ערוץ פיתוח אישי ולא מקצועי. בכל שנה נבחרים 20 משתתפים שרמת התרומה והעשייה שלהם למחלקות שלהם גבוהה. הם עוברים סדנאות קבוצתיות, יום ODT במרכז למנהיגות באריאל וכל משתתף מקבל מלגה של 3,000 ש"ח ללימודים והעשרה שאינם קשורים לעולם העבודה, שתפתח אותו כאדם. התכנית מסייעת בפיתוח העובד כאדם ובשימור העובדים.
  • אנחנו יוצאים לנופש חברה אחת לשנה, מהרגע שהחברה הפכה להיות רווחית, כדי שהעובדים יהנו מהפירות של העבודה שלהם.
  • כבר 3 שנים שאנו מוציאים מסע לפולין של עובדים. אנו רואים בפרוייקט זה חשיבות רבה להנצחת זכר השואה והמשך הזיכרון הקולקטיבי ופיתוח מודעות חברתית. אנו מאפשרים לעובדים לצאת ואף לצרף קרובי משפחה, החברה מסבסדת את התשלום והעובד משתתף וימי העבודה שהעובד מפסיד (5 ימים) משולמים על ידי החברה. עובדים שמתנדבים בפעילות שאנחנו עושים עם ניצולי שואה מקבלים סבסוד נוסף למסע. מבחינתנו זאת אפשרות לעשות אותם אנשים יותר טובים, יש לנו מחוייבות כארגון עסקי לזכור ולא לשכוח.
  • עובדת סוציאלית מגיעה אחת לשבועיים, מייעצת ומסבירה למי שצריך על הזכויות בנושאי גירושים, טיפול הקשור להורים מבוגרים וכו'.

דוגמה לסל ההטבות הניתנות לעובדים ב"מימין ישיר:

מה אתם מתכננים לראש השנה?

עושים אצלנו הרמת כוסית ברמה האגפית עם ארוחת צהריים. ניתנים תלושים לפי ותק, המקסימום מגיע ל-550 ש"ח לעובד ותיק (פעמיים בשנה), ככל שאתה ותיק יותר שווי המתנה גדול יותר. לעובד יש את האפשרות לבחור מתוך האתר של Buyme. כמו כן כולנו נוסעים לאמדסטרדם ל-3 לילות, מיד אחרי החגים.

מהם האתגרים שאת חווה בתפקיד?

האתגר המרכזי שלנו הוא להמשיך לצמוח ולשמור על התרבות הארגונית, על רמת מחוברות עובדים גבוהה ועל חיבור ההנהלה לשטח. שימור עובדים במוקדים, שקשור לדור הצעיר הזה, והשוק המאוד תחרותי בעולם המוקדים. אני מקדישה המון תשומת לב לפיתוח התחום של הלמידה הארגונית. נושא שימור הידע והחשיבות של חיבור מקצועי מהיר למסלול העבודה, להביא לרמת ביצועים גבוהה, זה אחד האתגרים הכי גדולים שלנו. אנחנו בונים עכשיו את תחום הלמידה.

מה עם תוכניות לשנה הבאה?

החברה ממשיכה לצמוח והאתגרים שלנו בתחום הם לגייס, להכשיר ולשמר את האנשים הנכונים ביותר בקצב המהיר ביותר כך שהפעילות העסקית של החברה לא תיפגע.

 

אם אתם עושים פרוייקטים מעניינים בחברה ורוצים להתראיין לבלוג שלי, צרו איתי קשר במייל liat.lazar100@gmail.com

דילוג לתוכן