ליאת לזר

יועצת עסקית לארגונים בצמיחה

יעוץ עסקי לארגונים בצמיחה

7 אסטרטגיות ליצירת בידול והובלת השוק או מה גורם לחברות להצליח יותר מאחרות?

איך לייצר אסטרטגיה משבשת, שונה,חדשנית? המאמר הזה, מתוך הבלוג של Growth Institute תפס את עיני כי הוא מציג דרכים יצירתיות שנקטו חברות מובילות, ליצירת בידול ולהוביל את השוק. המטרה המרכזית בעבודה המשותפת שלי עם חברות היא להוביל את ההנהלה לעמוד ביעדי הצמיחה. אחד הנושאים שאנחנו מתמקדים בו הוא אסטרטגיה.

מה גורם לחברות להצליח יותר מאחרות?

אני רוצה לשתף אתכם במחקר שנעשה על 400 חברות גדולות ובינוניות בארה״ב. נמצא שיש כמה מהלכים אסטרטגיים מובהקים שיוצרים יתרון מוקדם על המתחרים. חברות המיישמות כל אחד משבעת המהלכים האסטרטגיים, מייצרות תקופה מתמשכת של צמיחה משמעותית, רווחיות ויצירת ערך. ולשם כך התכנסנו!

  1. ברית עם שותף מחוץ לשוק שלכם
    2. מעבר מוקדם לשדה הקרב הבא
    3. נעילת המשאבים
    4. התקפה משתי חזיתות
    5. הכנסת גורם חדש ללוח המשחק
    6. לתאם את הלא-מתואם
    7. אימוץ מה שאחרים נוטשים

כמה מהחברות הידועות והמצליחות בעולם פעלו לפי הגישה הזאת. אז בואו נצלול פנימה.

1. יצירת ברית עם שותף מחוץ לשוק שלכם

כשאתם מייצרים שותפות עם שחקן שמחוץ לשוק שלכם, אתם יכולים לתפוס את המתחרים שלכם לא מוכנים.

בואו ניקח את אחת מחברת האופנועים הגדולות בעולם – Hero Honda.

למרות ש-Hero Honda מייצרת יותר מ-3 מיליון אופניים בשנה, הם, יחסית, פחות מוכרים בעולם המערבי. לכן, לא הרבה יודעים שההצלחה שלהם נובעת מברית בין שני אויבים רחוקים: חברת מנועים ומפיץ אופניים.

מידע חשוב לעניין. לממשלת הודו יש חוקי הגנה שאינם מאפשרים כניסה של חברות זרות למדינה אלא אם כן הן מייצרות מיזם משותף עם חברה מקומית. לכן, כאשר הונדה רצתה למכור את האופנועים שלה בהודו, הם היו צריכים למצוא שותף מקומי.

באופן הגיוני, הונדה צריכה להיות שותפה עם חברה בעלת ניסיון בהרכבת אופנועים והפצתם.

במקום זאת הם בחרו ליישר קו עם חברת אופניים בבעלות משפחתית: Hero.

Hero, הוקמה על ידי שני אחים בשנות ה-50, והפכה לאחד ממותגי האופניים המובילים בהודו, בגלל שלושת הגורמים הנ"ל:

הם אימצו את ניהול שיטות המלאי לפי just-in-time inventory  שיושמה בהונדה ויצרניות יפניות אחרות.
כיסו חלק נכבד מרשת גדולה של סוחרי אופניים עצמאיים בהודו.
עבדו עם מאות ספקים שעבדו לפי מתודולוגיית just-in-time.

שלושת הגורמים הללו שכנעו את הונדה לשתף פעולה עם חברת האופנועים ההודית. זה תפס את המתחרים לא מוכנים. בעוד שהמתחרים שלהם היו עסוקים בניהול הסוכנויות שלהם במקומות מוגבלים, הונדה מינפה את רשת הסוחרים העצמאיים של Hero כדי להקים רשת חזקה של 5,000 סניפים.

אם הונדה הייתה משתפת פעולה עם חברה שנמצאת בשוק שלה, היא הייתה עשויה להישאר במגרש הצפוף של חברות אופנועים המוכרות כמו Suzuki, Yamaha Kawasaki. במקום זאת, באמצעות השותפות עם מתחרה רחוק, הונדה הפכה מצטיינת בתחומה וביססה את שליטתה מול מהתחרים שלה כמו סוזוקי, ימאהה וקוואסאקי.

2. מעבר מוקדם לשדה הקרב הבא

שדות קרב חדשים בעסקים צצים בקצב מואץ. אם תוכלו לזהות מתי וכיצד יתפתח השוק שלכם, תוכלו לעבור לשדה הקרב הבא ולבסס עמדה הגנתית עוד לפני שהמתחרים שלכם יבינו שהעתיד השתנה. הרבה חברות מובילות בעולם, כמו גוגל ווולמארט, עשו את המהלך הזה. אקח לדוגמה את גוגל שהבינה בתחילת הדרך שמשתמשי האינטרנט ישתמשו יותר ויותר במהלך הגלישה שלהם במנוע חיפוש. הם הבינו שבמקום להקליד כתובת בתיבת ה-URL של הדפדפן שלהם, משתמשים יעדיפו להזין מונחי חיפוש במנוע החיפוש המועדף עליהם.

גוגל עברה לשדה הקרב הזה בתחילת המשחק והתמקמה להגנה במקום להתקפה. MSN ו-Yahoo! המשיכו לאבד לקוחות לגוגל למרות מאמצים יקרים לשיפור מנועי החיפוש שלהם. זה למעשה שינה והפך את המשחק עבור המתחרות העיקריות.

באשר לוולמארט, ההצלחה שלהם נבעה גם מטקטיקה ראשונית פשוטה: בעוד שקמעונאים גדולים כמו Sears, JC Penny, Kmart מיקמו חנויות רק במרכזי ערים ועיירות גדולות, וולמארט נקטה גישה הפוכה: היא התמקדה בערים קטנות יותר.

וולמארט אימצו אסטרטגיה זו בין השאר כדי להימנע מתחרות ישירה, ובחלקה משום שהם האמינו שזירת הקרב תשתנה. הם חזו שכאשר הצרכנים החלו לנדוד לשכונות פרבריות הם יעדיפו לקנות בחנויות פרבריות על פני חנויות קמעוניות במרכז העיר.

כאשר קמעונאים מובילים שהתמודדו עם ירידה במכירות במקומות המפתח שלהם עקבו אחר לקוחות לשווקים קטנים יותר אלה, הם נתקלו במתחרה חזק באופן בלתי צפוי. וולמארט חיכתה להם שם, מבוססת עם מותג חזק ומערכת הפצה יעילה. כיום, וולמארט הפכה לקמעונאית הגדולה בעולם הודות למהלך הפתיחה האסטרטגי שלה לעבור מוקדם לשדה הקרב הבא.

3. ״לנעול״ את המשאבים

זיהוי נקודה כואבת קריטית בנישה או בתעשייה שלכם. כשתזהו אותה תוכלו להגביל את הגישה של המתחרים שלכם למשאבים מסויימים, ובכך למנוע את היכולת שלהם להפריע לצמיחה שלכם.

קחו את המקרה של ה-iPod. אמנם רצף של החלטות יצירתיות תרם להצלחת ה-iPod, אבל אפל הייתה נופלת ממש בהתחלה אלמלא הפתיחה האסטרטגית הזו של נעילת משאבים. כאשר אפל השיקה את ה-iPod הראשון שלה, היא חתמה על הסכם בלעדי עם טושיבה שמנע ממתחרים לחקות את המוצר במהירות.

למה טושיבה? האייפוד בנוי למעשה משני רכיבי מפתח: כונן קשיח, שנמצא בתוך מארז מותאם לו בגודל. לפני האייפוד, הכוננים הקשיחים היו פשוט גדולים מכדי להכניס למארז שיהיה גם נוח לשימוש כנגן נייד. טושיבה פיתחה באותה תקופה כונן קשיח מהפכני חדש בגודל זהה לנגנים המשתמשים בזיכרון פלאש, שיכול היה להכיל פי עשרה ממספר השירים בנגני זיכרון בגודל זהה.

אפל עשתה במהירות מהלך: היא רכשה את כל מלאי הכוננים הקשיחים החדשים של טושיבה כדי למנוע ממתחרים כמו סוני לחכות אותם. על ידי נעילת ההיצע של טושיבה, לפחות באופן זמני, אפל מנעה באופן זמני מהמתחרים לחקות את ביצועי האייפוד.
זה העניק לאפל תקופת הגנה של מספר חודשים, שיצר שינוי בשוק צרכני אלקטרוניקה. עד שהמתחרים יכלו לשים את ידם על הכוננים הקשיחים החדשים של טושיבה, אייפוד הטביע את עצמו במוחם של הצרכנים.

חברות רבות אחרות יצרו רווחים חזקים על ידי יישום מהלך זה. קוקה קולה, למשל, חתמה על חוזי אספקה ​​גדולים וארוכי טווח עם יצרני סירופ תירס. בכך ניטרלה את פפסי מאספקת סירופ התירס שלהם. חברות נפט וגז מתחרות בעיקר על ידי נעילת זכויות קידוח.

4. התקפה בשתי חזיתות

חברות מצליחות רבות יוצרות לעצמן שם ביותר מתעשייה אחת. הדינמיקה האסטרטגית הזו נקראית "הקרב הדו-חזיתי". אמזון היא אחת מהמייצגות שלה. בתחילת שנות האלפיים אמזון ייצרה כמעט את כל הכנסותיה ממכירות און-ליין. לכן זה לא הגיוני שאמזון תעזור לחברות מתחרות עם תמיכה טכנולוגית כדי לחזק את עסקיהן בתחום המסחר האלקטרוני. אחרי הכל, זה לעזור למתחרים.

אבל זה בדיוק מה שאמזון עשתה. הם סייעו לחברות כמו Target בניהול טכנולוגיית המסחר האלקטרוני שלהן.

אמזון בחרה לפעול לא רק במסחר האלקטרוני, אלא ״להיות בעסקי שמירת מידע לקוחות״ (ג׳ף בזוס). אז הרעיון לעזור לאתרי מכירות בטכנולוגיה שלהם היה הגיוני בעיניהם. הם פיתחו שירות ענן בשם Amazon Web Services (AWS) שמשך אליו חברות מסחר אלקטרוני ועסקים אחרים רבים להשתמש בו. עד שנת 2018 AWS הניבה הכנסות של מעל 25 מיליארד דולר.

אם אמזון הייתה מגדירה את עצמה כחברת סחר אלקטרוני השייכת לתעשייה אחת בלבד, היא הייתה מתעלמת מההזדמנות של AWS לייצר הכנסות של 25 מיליארד דולר.

חברות תוכנה כמו מיקרוסופט כבר זיהו את שוק שירותי הענן כהזדמנות גדולה. מיקרוסופט הייתה מוכנה להתחרות בחברות תוכנה אחרות כמו אורקל, אך לא ראתה בחברה קמעונאית כמו אמזון כשחקן בשוק. בסופו של דבר, מיקרוסופט נאלצה להתחרות בשתי חזיתות: אחת מול חברות תוכנה, ואחת נגד אמזון.

5. הכנסת גורם חדש ללוח המשחק

על ידי הכנסת כלי חדש למשחק, אתה יכול לשבש את הדינמיקה התחרותית לטובתך.

אחת הדוגמאות המובילות למהלך הוא איגוואר קמפראד, Igvar Kamprad איש מכירות רהיטים בעל עסק פשוט. בתחילת דרכו קמפראד שכר מקומות בכנסי רהיטים ומכר רהיטים. הוא היה איש מכירות כל כך מצליח, שמתחריו התאגדו ומנעו ממנו להשתתף. קמפראד נדרש להחליט למכור משהו אחר או למצוא כנס רהיטים אחר, אך במקום זאת הוא החליט ליצור יש מאין.

קמפראד לא נכנע ויצר כנס יצרני רהיטים משלו, ולא איפשר למתחרים שלו למכור שם. כנס הרהיטים החדש שלו הצליח כל כך, שהוא החליט לערוך כנס נוסף ואז עוד אחד. בסופו של דבר עלה בדעתו שהוא יכול להפוך את הכנס שלו לעניין של קבע. הרעיון הזה הפך להיות איקאה, קמעונאית הרהיטים הגדולה בעולם. בכך שהוא יצר משהו יש מאין, קמפראד שיבש את הענף שלו.

יישום נוסף של טקטיקה זו הוא יצירת לקוח משלך. זה מה שעשה טוני פרננדס כשקנה את חברת התעופה AirAsia שהיתה לפני פשיטת רגל, תמורת 27 סנט בלבד, בשנת 2001. התפיסה המרכזית של פרננדס לא הייתה להתחרות על לקוחות התעופה – אלא ליצור לקוחות תעופה חדשים – על ידי שכנוע של לקוחות הרכבת לקחת טיסה במקום.

הוא פתח קווים בשדות תעופה קטנים יותר, קרוב יותר לאיזורים בהם אנשים נהגו לנסוע ברכבות. הוא כיוון את השיווק והתמחור שלו כדי לפנות ללקוחות הרכבת. על ידי יצירת לקוחות חדשים, הוא פתח שטח שוק חדש. כיום אייר אסיה היא חברת הלואו קוסט הגדולה באסיה.

6. לתאם את הלא-מתואם

אם אתה יכול לארגן שחקנים עצמאיים בחזית מתואמת, אתה יכול לדמות כוח גדול יותר עם פחות השקעה.

בשנת 2001 נכנס שחקן יוצא דופן לשוק האנציקלופדיות. ג'ימי ויילס ולארי סנגר עבדו עבור חברת נופדיה, אנציקלופדיה מבוססת אינטרנט שסיפקה תוכן בחינם שנבדק ונערך על ידי מומחים. החידוש של נופדיה היה להעביר תוכן באופן בלעדי דרך האינטרנט, לא באמצעות תקליטור או הדפסה, בחינם.

לאחר מכן, נופדיה הוסיפה שירות חדש: אנציקלופדיה פתוחה שמשתמשים יכולים לערוך ללא הנטל של ביקורת המומחים. זה יכול היה לפתוח אוקיינוס ​​של תוכן. התורמים התארגנו באופן ספונטני לבניית תוכן ובסוף השנה הראשונה שלו, השירות החדש בשם ויקיפדיה גדל לכ-20,000 מאמרים ב-18 שפות. בסוף 2006, ויקיפדיה קלטה את אמה לשעבר נופדיה והפכה לעסק עצמאי המונה צבא של למעלה מ-4,500 עורכים פעילים המציעים למעלה מחמישה מיליון מאמרים ב-229 שפות.

המהדורה בשפה האנגלית לבדה מציעה למעלה מ-1.4 מיליון מאמרים, ומגמדת את מתחרותיה Britannica ו-Encarta של מיקרוסופט שהיו כ-100,000 ו-68,000 מאמרים, בהתאמה. על ידי תיאום יעיל של מיליוני אנשים, ויקיפדיה הצליחה לשכפל וללא ספק לעלות על כוחם של יריבים במימון טוב יותר.

דפוס זה של תיאום אלמנטים בודדים הולך וגדל בשכיחותו. אובר השתמשה בו כדי לשבש את שוק הרכב, על ידי ניצול קיבולת הרכב שאינה בשימוש. Airbnb צמחה לחברה בשווי של למעלה מ-30 מיליארד דולר בפחות מעשר שנים על ידי תיאום חדרי שינה, דירות ובתים שאינם בשימוש.

7. אמץ את מה שאחרים נוטשים

רבות מהחברות המשבשות ביותר בהיסטוריה לא נולדו מעשייה חדשה, אלא מאימוץ משהו ישן שהשוק שהן פועלות בו זורק או נוטש, כמו מודל עסקי ישן, טכנולוגיה או שחקן. כך אפשר להשיג יתרון מכיוון שסביר להניח שהמתחרים שלך לא "יחזרו לעבר" לאחר שעברו למשהו חדש.

חברת התעופה Southwest היא דוגמה מצוינת. חברות התעופה הגדולות ביותר עברו לשיטת hub-and-spoke, שבה טיסות ממקומות קטנים, ואל מקומות קטנים, תמיד מנותבות דרך שדה תעופה גדול במקום מרכזי. השיטה מאפשרת לחברות התעופה להציע יותר טיסות לנוסעים ולהזמין מטוסים מלאים באופן עקבי יותר.

חברת התעופה Southwest החליטה עם זאת לקחת אחורה. הם ניערו את הענף על ידי הצגתו מחדש של המודל הישן: ״מנקודה-לנקודה״. מערכת ישנה זו לוקחת את הנוסעים ישירות ליעד, במקום לעבור דרך יעד מרכזי. אימוץ מודל זה סייע ל-Southwest להבדיל את עסקיה בכך שהיא מציעה את הנוחות בנסיעת נקודה-לנקודה שחברות תעופה אחרות לא הציעו. למתחרים שלה היה קשה גם להעתיק, כי הם השקיעו רבות במקומות המרכזיים.

כתוצאה מכך, Southwest נהנתה מתקופה ארוכה של בידול. באופן אירוני, בבסיס החדשנות של Southwest, היתה ההחלטה לחזור לעבר.

אסטרטגיות מחוץ לקופסה יוצרות הצלחה יוצאת דופן. מהדוגמאות שנסקרו במאמר זה, אפשר לראות כיצד שבע אסטרטגיות פתיחה יכולות להביא לחברות בידול, חדשנות והצלחה יוצאת דופן.

אני מזמינה אתכם לקבוע פגישה ויחד נבנה תוכנית מתאימה. ניתן ליצור איתי קשר ב 053-3381410 או לשלוח לי הודעה ל scaling@liatlazar.co.il

מתוך הפוסט https://blog.growthinstitute.com/business-strategy/7-strategies-competitive-advantage

 

 

 

מנכ"ל.ית, סקר eNPS כבר עשיתם? שאלה אחת פשוטה שתתן תמונה על מחוייבות הצוות

אני רוצה להציע דרך מהירה, פשוטה, אך יעילה ביותר לעקוב אחר מידת האושר והמוטיבציה של העובדים שלכם: eNPS. מאז שנות התשעים, חברות משתמשות ב-Net Promoter Score ,NPS כדי למדוד את הפופולריות של המוצר שלהן. קל לגלות את ה-NPS שלכם – כל שעליכם לעשות הוא לשאול את הלקוחות שאלה אחת פשוטה: ‍

באיזו מידה תמליץ על המוצר שלנו למשפחה ולחברים שלך? ‍

הלקוחות נותנים תשובות בסולם של 1 עד 10, והתשובות הללו מצטברות באמצעות חישוב פשוט (ראו למטה). שביעות רצון הלקוחות הייתה הרבה זמן המדד העיקרי למוניטין ולהצלחה של החברה. בשנים האחרונות החלו חברות להבין את חשיבות שביעות הרצון של העובדים. אחרי הכל – למה אכפת לך מהאנשים שקונים את המוצר שלך ולא מהאנשים שמייצרים אותו? מעורבות עובדים היא מרכזית כשמדובר הן בתרבות החברה והן בשורה התחתונה. אז ארגונים התחילו לשאול את העובדים שלהם את אותה השאלה, אך עם טוויסט: ‍

עד כמה היית ממליץ על [X] כמקום עבודה למשפחה ולחברים שלך? ‍

וכך נולד ציון מקדם העובדים נטו: eNPS (employee Net Promoter Score)

כיצד פועל eNPS וכיצד מחשבים אותו? ‍

במילים פשוטות, eNPS הוא ההבדל בין העובדים המאושרים והפחות מאושרים שלכם. כל מי שנותן 9 או 10 נקרא 'מקדמים' – הם האנשים שסביר להניח שימליצו על החברה לאחרים. עובדים שנותנים מספר בין 0-6 מכונים 'גורעים', מכיוון שהם נוטים לדבר בצורה שלילית על החברה. לבסוף, מי שנותנים 7 או 8 נקראים 'פסיביים' – תוצאותיהם אינן נכללות בחישוב eNPS.

נוסחת חישוב ה-eNPS

eNPS =% המקדמים מינוס % הגורעים

היתרונות של eNPS‍

  • מהר מאוד מגלים מה רמת שביעות הרצון של העובדים ‍
  • פשטות, צריך לענות על שאלה אחת. מנהלים לא צריכים להשקיע שעות בחשיבה על שאלות הסקר הנכונות ועובדים צריכים לבחור מספר אחד
  • שיעור השתתפות גבוה יותר מאשר סקרים‍
  • מדד שקל מאוד לעבוד איתו‍, זה מספר אחד וניתן למדוד אותו לאורך הזמן ולבדוק את ההתקדמות שלו
  • משתלם, עלות תפעול נמוכה ‍

כל היתרונות האלו מעניקים בסופו של דבר את החופש לבצע בדיקת דופק של העובדים באופן קבוע יותר, ומספקים לכם מגמה, האם אתם משתפרים או לא לאורך זמן.

דברים שכדאי לזכור לגבי eNPS ‍

עם כל היתרונות הנפלאים, חשוב לזכור כי ל-eNPS יש מגבלות. רק בגלל שזה מדד קל, זה לא הופך את זה פשוט לשיפור. הדבר העיקרי שיש לזכור הוא ש-eNPS היא נקודת התחלה – לא תוצאה סופית. כמעט תמיד צריך להשקיע כשמדובר בשימור העובדים: eNPS רק נותן הערכה של כמה עבודה נדרשת ובאיזו דחיפות. נדרשת בדיקה מעמיקה יותר כדי לגלות את הסיבה הבסיסית לחוסר שביעות הרצון של העובד.

מה שהופך את eNPS לפשוט כל כך הוא גם מה שהופך אותו לבלתי מספק כמדד עצמאי. למשל, זה לא אומר עד כמה מישהו מחויב לארגון; עד כמה הוא משקיע בתפקיד; או עד כמה הוא מרגיש מסופק מבחינה מקצועית (אם כי eNPS גבוה או נמוך במיוחד עשוי להיות קשור לאזורים אלה). אם אתם מחפשים לערוך סקר eNPS אחד בלבד – מתוך כוונה לשבת ולהירגע כל עוד ציון ה- eNPS גבוה, עליכם לחשוב שוב. כדי להפוך אותו למדד משמעותי, הסקירה הכללית שתשיגו מ- eNPS אמורה להוביל לחקירה נוספת. זה יכול להיות בצורה של שאלת מעקב מיידית; סקרים עמוקים יותר; סבבי eNPS נוספים, או קבוצות מיקוד.

מתודולוגיית eNPS: כיצד לבנות את מחזורי ה-eNPS שלך‍

  • תִזמוּן – שליחת סקר eNPS אחת לרבעון מניבה את התוצאות הטובות ביותר. זה שומר על תוצאות eNPS שלך באופן קבוע, ומביא את העובדים שלך להרגל לענות על שאלות eNPS  ‍
  • אנונימיות ‍

‍דרכים יעילות לשיפור ציון ה-eNPS שלך‍

אז ביצעתם את הסבב הראשון של שאלות ה-eNPS ומתקבלות תוצאות לא רעות אבל בהחלט יש מקום לשיפור. אז איך תוכלו למנף את ה-eNPS שלכם בכדי לקבל ציון טוב יותר בפעם הבאה? ‍

  1. העבירו את הסקר בקביעות‍
    כאמור, ביצוע מחזורי eNPS קבועים מנרמל את התהליך ובמקביל נותן לכם מספיק נתונים כדי למצוא מגמות ברורות. במידה ולא תבצעו את הסקר באופן קבוע, לא תוכלו להצביע על השינויים התואמים לכל ציון. ‍
  2. היו שקופים לגבי ה-eNPS שלכם ‍
    שתפו את הצוות בתוצאות ה-eNPS, כך העובדים שלכם ירגישו שהם שייכים ומחוייבים. באופן דומה, היו אמיצים מול ציונים שליליים. הראו לעובדים שיש לכם מוטיבציה לחולל שינוי ולשפר את התוצאה הנמוכה.
  3. לפעול
    הדרך הטובה ביותר להבטיח את שיפור ציון ה-eNPS שלך היא לפעול על פי האחרון שלך. כך תראו לעובדים שלכם שדעותיהם נשמעו, הובנו והוערכו.
  4. עדכנו את העובדים בדברים שעשיתם בעקבות הסקר 
    המשיכו להפגין שקיפות באמצעות שיתוף בתוכניות שלכם כתגובה לתוצאות ה-eNPS ועל מה שאתם מתכוונים לעשות איתם. תרבות החברה משתפרת כאשר העובדים יודעים שלדעותיהם יש השפעה מוחשית על פעולות המנהלים שלהם – וזה מניע אותם להמשיך ולהשתתף בסקרים.

אני עובדת עם ה-NPS ומאמינה בכלי של ה-eNPS. אני משתמשת בו בעבודה עם לקוחות בשלושה מישורים: לקבל אינפוטים מלקוחות, עובדים וכלי שלי לקבלת פידבק אמיתי בסוף כל סדנה שאני מעבירה.

אם מעניין אתכם להכניס את ה-NPS וה-eNPS לשימוש בחברה שלכם, צרו איתי קשר ב 053-3381410 או ב scaling@liatlazar.co.il

מתוך:Leapsome

שלושת הדברים ש Atlassian (החברה שפיתחה את jira) עשו כדי להצליח

אם הייתי אומרת לכם שיש לי מתודולוגיה שאם תעבדו איתה לאורך זמן, אלה יהיו התוצאות המובטחות:

  • תזרים המזומנים שלכם יגדל פי 2
  • הרווח יגדל פי 3
  • הערכת השווי תגדל פי 10

Atlassian היא דוגמה מצוינת לחברה שעשתה את זה

שמעתם על חברת Atlassian?

נוסדה ב-2002, מפתחת כלי ניהול למפתחים, jira – מוצר הדגל שלהם נמצא בשימוש של כמעט כל קבוצת פיתוח. ב-2005 כשהיו 50 עובדים, התחילו ליישם את המתודולוגיה של Scaling Up, השיטה שמאפשרת למנכ"לים והנהלות לנהל ארגונים בצמיחה. היום, עם 36,000 עובדים, הכנסות של 1.6 מיליארד דולר ושווי שוק של 34 מיליארד דולר, הם ממשיכים לעבוד עם התשתיות שבנו לפי המתודולוגיה של SCALING UP.

מעניין ללמוד מהם. הם עשו כמה דברים אחרת.

3 תובנות מרכזיות מהצמיחה של Atlasian

המייסדים של החברה יודעים כי אטלסיאן שונה מחברות SaaS אחרות. הרבה מההחלטות שלהם היו לא שגרתיות וספציפיות לאילוצים שהם התמודדו איתם.

המסר המרכזי עבור חברות שצומחות הוא שלא כדאי ולא תוכלו להעתיק אף אחת מההחלטות של אטלסיאן מכיוון שכל חברה צריכה למצוא דרכים להצליח על בסיס המטרות והאתגרים הספציפיים שלה. אבל אפשר ללמוד מהדרך שבה אטלסיאן ניגשה לבעיות שלהם ומהדרך שהם חיפשו הזדמנויות. הכישורים האלה חיוניים להצלחה ולצמיחה – בלעדיהם הדרך להצלחה תהיה ארוכה וקשה יותר

אלה התובנות העיקריות שכל מי שבונה חברה צריך לקחת מאטלאסיאן:

  1. התמקדו בניהול נכון של תזרים המזומנים בשלב מוקדם

חברות SaaS רבות מנסות לאתחל את דרכן לרווחיות. מה שהפך את המסע של אטלסיאן לכל כך ייחודי – וכל כך מוצלח – הוא שהם היו חלוצים בהרבה דרכים חסרות תקדים לעשות זאת.

ראשית, אטלסיאן השתמשו במודל הפצה פרמיום החל משנת 2002 מכיוון שלא יכלו להרשות לעצמם צוות מכירות. לא היו הרבה חברות תוכנה ארגוניות שעשו זאת באותה תקופה. זה גרם להוצאות מכירות ושיווק מלכתחילה להיות נמוכות מאוד.

צעד חשוב נוסף היה הוספה אגרסיבית של מוצרים בשלב מוקדם מאוד. זה מהלך מסוכן מכיוון שחברות רבות מאמינות במיקוד במוצר יחיד. אטלסיאן החלה לבנות סט מוצרים בשלב מוקדם מאוד, אשר חיזק את ההכנסות.

תוכלו להגדיל את ההכנסות על ידי העלאת המחירים שלכם, הוספת מקורות הכנסה נוספים ממוצרים חדשים, ומכירת תוספות למוצרים ולמשתמשים הקיימים.
אנחנו יודעים שצמיחה שותה את המזומנים. היעילות שבה ניהלו את התזרים הייתה חיונית לצמיחה המוקדמת ולהצלחתה של אטלסיאן.

  1. בחרו בקהל היעד שיפתח עבורכם את השער להזדמנויות חדשות

אטלסיאן נטעה שורשים בצוותי המפתחים, היא הפכה אותם למעריצים הגדולים שלה. דרכם היתה לה נקודת כניסה להתרחב לצוותים אחרים בחברה. המצב שבו המפתחים שאהבו להשתמש בג'ירה לא ירצו לעבור למוצר אחר, יצר עניין ותלות של מחלקות אחרות במוצר. גם אני חוויתי את זה, באחת החברות שאני מלווה משתמשים בג'ירה בפיתוח אבל גם ככלי למעקב אחרי הגיוס, כי המערכת כבר בחברה, החבר'ה רגילים לעבוד איתה, לא אידיאלי לצורכי גיוס, אבל יותר טוב מאקסל.

Salesforce עשתה את אותו הדבר בשוק המכירות. הם התחילו עם CRM (ניהול קשרי לקוחות) בלבד וננעלו בתוך צוותי מכירות. זכייה במחלקה אחת היא המפתח למשחק הארוך בארגון.

בתחילת הדרך קשה לזכות בקהל רחב של משתמשים, לכן התמקדו במחלקה אחת בארגון והעבירו את המוצר שלכם לאותה קבוצה ספציפית של אנשים.

  1. בחרו את סגנון העסק שאתם רוצים להוביל בו

חברות שונות בוחרות בגישות עסקיות שונות. יש הבוחרים להתמקד יותר בחדשנות מוצרים. אחרים, כמו אטלסיאן, שמו דגש רב יותר על רכישות אסטרטגיות.

אין דרך שמתאימה לכל אחד, אבל יש נושא משותף בקרב כל החברות המצליחות האלה. כולן פיתחו דרך להוביל בשלב מוקדם, והן דבקו בזה והמשיכו ליישם את זה בכל ההחלטות שלהן.

ההחלטה על מה התחום שחשוב יותר לחברה שלכם לשלוט בו בשלב מוקדם היא מאתגרת אבל זה מייצר מיקוד. גורם חשוב יעצב את ההחלטה המוקדמת הזו:

  • מהו החזון הראשוני שלכם עבור החברה והמוצר שלכם? מה תרצו להשיג בעוד 5, 10 ו-20 שנה? רוב החברות נמנעות מחשיבה לטווח ארוך, מעבר לשנה, וזאת טעות. ברוב הפעמים זה ימנע מהחברה להשיג יעדים שאפתנים ולצמוח.

האם אתם יכולים לענות על השאלה הבאה?

מה הבידול שלכם מחברות אחרות בתחום? האסטרטגיה של אטלסיאן – רכישה, אינטגרציה והפצה אורגנית – הייתה מיוחדת במיוחד מכיוון שלא הרבה חברות אחרות עשו זאת (ועשו זאת היטב).

אם אתם רוצים לחדד את האסטרטגיה של החברה שלכם ולעבור לשחק במגרש של הגדולים, אתם מוזמנים ליצור איתי קשר ונמצא יחד את הבידול שלכם.

לתיאום פגישה 053-3381410 או יצירת קשר במייל liat.lazar100@gmail,com

מתוך – https://usefyi.com/atlassian-history/

"האופציה הרביעית"- המושג החם בעולם הניהול והאסטרטגיה

מדוע המחשבה על האופציה הרביעית היא המפתח לבניית אסטרטגיה נועזת וחדשנית?

האם האסטרטגיה של החברה שלך מבדלת, יחודית ופשוטה להבנה?

אנחנו פועלים בעולם שמשתנה, משתבש במהירות. כדי להצליח בסביבה עסקית חדשה ומאתגרת זה דורש מאתנו כמנהיגים אסטרטגיה נועזת וחדשנית.

דוגמה למנהלים שחשבו אחרת:

inspiringleadershipnow.com

כשבונים את האסטרטגיה של הארגון זה בדרך כלל יראה ככה:

  • הנהלה מתכנסת מעלים רעיונות, דנים בהם.
  • מביאים נתונים שיוכלו לתמוך באפשרויות שעלו ומצמצמים לרעיונות שאפשר ליישם.

הבעיה עם השיטה הזו שהיא לא מייצרת אסטרטגיה חדשנית.

מדוע מחשבה על האופציה הרביעית היא המפתח?

ממציאים, שהביאו חדשנות חושבים על התחרות שלהם. הם עושים את זה על ידי הצגת רעיונות נועזים, משנים את המשחק ומשאירים את המתחרים מאחור. גנדי תפס את המושג כך: "קודם הם מתעלמים ממך, ואז הם צוחקים עליך, ואז הם נלחמים בך. ואז אתה מנצח.” במילים אחרות, אתם רוצים לבנות אסטרטגיה שמתחרים מתעלמים ממנה או צוחקים עליה במקום להעתיק או להילחם בה. בזמן שהם מתעלמים וצוחקים, אתם מגדילים את הרעיון שלכם. עד שהם מבינים שהקונספט שלכם עובד, זה כבר מאוחר מדי. כבר זכיתם.

דוגמה לאסטרטגיות עסקיות קלאסיות:

  1. אסטרטגיה של חדשנות משבשת פירושה מיקוד לפלח לקוחות שמתחרים רואים בו ערך נמוך או מוצר שנראה כלא מתוחכם.
  2. אסטרטגיית Blue Ocean כוללת איתור שוק חדש או לקוחות חדשים במקום לתקוף שוק או בסיס לקוחות קיים.

אלה אסטרטגיות נהדרות, אבל אני קוראת למושג שאנחנו שואפים להגיע אליו- האופציה הרביעית – המטאפורה שלי לנקודה בה אחרים מפסיקים לחשוב, תלויה במספר שלוש, המספר בו רוב האנשים מפסיקים לחפש אפשרויות נוספות.

מנכ"לים יצירתיים, לא מרוצים משלוש אפשרויות שעלו בדיון. הם מחפשים את האפשרות הרביעית שאיש לא חשב עליה אך יכולה לחולל את המהפכה בחברה שלהם.

האופציה הרביעית אומרת שיש נקודה שאחרים מפסיקים לחפש עוד אופציות, שתשמעו אנשים אומרים משפטים כמו: "אני מכיר את התעשייה הזאת, וצריך לעשות זה אחד שתיים ושלוש. או בוא אגיד לך איך הדברים עובדים: אחד שתיים שלוש."

בכל פעם שאתם שומעים את זה , זה מצביע על כך שאנשים הפסיקו לחשוב.

מה שהמנכ"לים הממציאים עושים הם מזהים את המצב והם מחפשים להסתכל מעבר לדברים, הם מחפשים את האופציה הרביעית.

אני רוצה לשתף בדוגמה שאינה קשורה לעולם העסקים, כדי להעביר את הקונספט.

בסין בתקופה העתיקה באזור ה 240 לפני הספירה היתה מהפכה. על הגנרל הוטלה משימה קריטית שהקיסר פקד עליו, לקחת את 15,000 הלוחמים שלו ולחצות את הממלכה, לחצות את הנהר, לכבוש אותו מידי המורדים ולגרום להם להיכנע.

הגנרל וצבאו הגיעו לנהר וראו 100,000 מורדים בצד השני של הנהר שימנעו מהם לחצות אותו.

כשאנחנו צריכים להתמודד עם אתגר שדורש חשיבה אסטרטגית. אנחנו שוקלים את האופציות שקיימות. וגם הגנרל עשה את זה. הוא בחן 3 אפשרויות לפעולה:

  1. לחזור הביתה ולהסביר לקיסר שהם לא יכולים לחצות את הנהר כי יש לוחמים שמחכים בצד השני. אבל תדמיינו לעצמכם מה קורה לגנרל שלא עומד במשימה שהציב לו הקיסר 240 לפני הספירה. בטוח היו עורפים את ראשו.
  2. לחכות עד שהמורדים יעזבו. אבל הוא מבין שהם לא יעזבו, הם משיגים את המטרה שלהם בזה שהם נמצאים שם ומונעים ממנו לעבור לצד השני של הנהר.
  3. אם הוא לא יכול לחכות והוא לא יכול לחזור הביתה האפשרות היחידה היא לצוות על הלוחמים לחצות את הנהר ולתקוף את האויב שנמצא בצד השני. תחשבו על האפשרות לבצע את האופציה הזאת, מה המשמעויות שלה? יש באפשרות הזאת המון חסרונות, וסיכוי נמוך ביותר לחזור בשלום.

מה אתם הייתם עושים?

הגנרל לא בחר אף אחת משלושת האפשרויות.

הוא בחר באופציה רביעית, שהפכה את המצב ממקום שהוא רק יכל להפסיד למקום שהוא רק יכול לנצח. הוא מצא אופציה רביעית. זה מה שאתם צריכים לחפש בתקופה הזאת במיוחד.

המתודולוגיה של Scaling Up תוביל אתכם למצוא את האופציה הרביעית, שהיא פריצת הדרך של כל החשיבה הסטנדרטית שבד"כ אנחנו פועלים לפיה כשאנחנו בונים את האסטרטגיה.

מוזמנים ליצור איתי קשר ונמצא יחד את האופציה הרביעית עבור הארגון שלכם

לתיאום פגישה 053-3381410 או במייל liat.lazar100@gmail,com

 

 

 

 

 

Scaling Up, שיטה כזו אין ולא היתה בישראל!

כמעט הכל כבר יש לנו בישראל, שהיא מרכז של צמיחה וחדשנות עולמית.

לכן, זה לא פשוט להביא לכאן חדשנות אמיתית, כזו שמשנה באמת, עם הוכחות שאי אפשר להישאר אדישים אליהן.

כנראה שזו הסיבה שאני כל כך מתרגשת לקראת ההשקה של Scaling Up בישראל, שזאת השיטה המוכחת בעולם לייעוץ עסקי, שיטה המאפשרת לארגונים לעשות סקייל, כלומר לצמוח צמיחה מואצת בהצלחה.

החלטתי להשיק את השיטה בישראל כי אני מאמינה שיש התאמה מדוייקת לצרכים של ארגונים ומנהלים בארץ.

אני מכירה את עולם הייעוץ העסקי מכל הזויות האפשרייות (סטארטאפים, חברות מקומיות ותאגידים גלובליים).

שיטה מקצועית ומוכחת כזו, אין ולא היתה בארץ. זאת אחת הסיבות שבחרתי להשיק אותה בישראל.

ורן הרניש, המייסד והמנכ"ל של Scaling Up, הוא אחד היועצים העסקיים הכי נחשקים ומוערכים בעולם. ישראל היתה גם עבורו יעד חשוב במיוחד, לכן הוא תמך באופן אישי בהשקת הפעילות של Scaling Up בישראל.

צפו בסרטון, אם אתם מנהלים ארגון בשלב של צמיחה ומעניין אתכם לשמוע עוד על Scaling Up, צרו איתי קשר

053-3381410 או במייל liat.lazar100@gmail.com.

 

"Scaling Up", ראיתי, אהבתי ועכשיו תורכם 

יש משהו מרתק מבחינתי, בתקופה הזאת. אני לא יוצאת (כמעט) מהבית. הכל און ליין, מה שאומר שאני לא מסתובבת כל היום בדרכים. הראש שלי עובד בלי הפסקה: לכתוב, להקליט, לייצר שיתופי פעולה, לשווק, להתפתח, לא לקפוא, וללמוד.

ללמוד

לפני כשנה יצא לי להחשף לספר "Scaling Up". הגעתי אליו דרך ארגון שאני עובדת איתו והמנכ"ל מאמין גדול בשיטה שמוצגת בספר. קראתי את הספר ואהבתי. הוא מתחבר, בול, לאיך שאני מאמינה וראיתי מניסיוני, כחברת הנהלה מעל ל-20 שנה, שכדי להצליח צריך לנהל ארגונים בצורה שיטתית. הספר עוסק באיך מגדילים את ההכנסה והרווחים של הארגון בעזרת פוקוס על ארבעה פרמטרים:

  1. אנשים – לגייס ולשמר את האנשים הנכונים. מיפוי שחקני המפתח בחברה, מי אינם ואיך מפתחים אותם. איך מייצרים תרבות ארגונית שתתמוך באסטרטגיה ותביא לתוצאות.
  2. אסטרטגיה – לבנות אסטרטגיה שתבדיל משאר המתחרים, לא עוד אחת שמגדילה ב-X אחוזים את היעדים משנה שעברה, אלא כזאת שתגרום לארגון לגדול פי 3, פי 5, פי 10.
  3. ביצועים – כל הארגון פועל בצורה ממוקדת על פי תהליכים מסודרים. קביעת שגרות ניהול ועידכון יומיים, שבועיים, חודשיים, רבעוניים ושנתיים. פידבק עובר בצורה מסודרת מלקוחות, עובדים וספקים.
  4. מזומנים – לייצר תזרים בריא שיאפשר לגדול ולעמוד בתוכנית האסטרטגית.

מה זאת השיטה?

"Scaling Up", ראיתי, אהבתי ועכשיו תורכם 

דווקא בתקופה של חישוב מסלול מחדש כמו זמן הקורונה, ארגון שיידע להמציא את עצמו מחדש ולהסתגל למציאות החדשה ייצא מהתקופה הזו מחוזק ומוכן לאתגר הבא. עד כאן לא חידשתי לכם.

מה שאהבתי במיוחד בשיטה של "Scaling Up" הוא שהיא גורמת לארגון לחשוב בגדול (במושגים של צמיחה), רותמת את ההנהלה ואנשי הארגון להכין את התשתית כדי ליישם את אסטרטגיית הצמיחה בהצלחה. בעזרת הכלים של "Scaling Up" הארגון עובר תהליך שמחבר את כל בעלי העניין למען מטרה משותפת לטווח קצר וארוך.

זה הזמן לקחת את ההנהלה ולחשוב קדימה ואחרת, לא כמו שעשיתם עד לפני 6 חודשים, אלא עכשיו, לפעול בהתאמה לתקופה המאתגרת. מתאים לחברות בכל הענפים.

מקריאת ספר, לנציגה רשמית של "Scaling Up" בישראל

כמי שנחשפת לאין ספור רעיונות, הזדמנויות ושיטות, ה-SUCCESS STORY הקטן שלי מתקופת הקורונה הוא שהשיטה של "Scaling Up" גרמה לי לפעול במהירות ובנחישות יותר מאי פעם, כי אני מאמינה שהיא רלוונטית לשוק הישראלי בכלל, ובתקופה המאתגרת הזו, בפרט. בחודשים האחרונים חקרתי את השיטה והתחלתי לעבור את ההכשרה המקצועית, היסודית, הארוכה והמעמיקה ובקרוב אהפוך לנציגה הרשמית של "Scaling Up" בישראל.

איך זה עובד?

באמצעות תהליך מתודולוגי המתמקד בארבעת העוגנים: אנשים, אסטרטגיה, ביצוע ומזומנים. מייצרים תהליך עבודה לגיבוש האסטרטגיה לטווח הקצר והארוך ולבניית התשתית שתאפשר את ישום אסטרטגיית הצמיחה בהצלחה.

מדובר על תהליך שמצריך מחוייבות של ההנהלה והמנכ"ל ונמשך כשנה, במהלכה אני מובילה את הצוות באמצעות כלים ושיטות שנבדקו והוכחו כיעילים בחברות בכל העולם.

ממליצה לקרוא את הספר

כיצד חברות מסוימות עושות זאת… ומדוע אחרות לא? ב-"Scaling Up", וורן הרניש, המייסד וצוותו, חולקים כלים וטכניקות מעשיות להקמת עסק. גישות אלה הוכתרו על ידי למעלה משלושה עשורים של ייעוץ לאלפי מנכ"לים ומנהלים כמסייעות  לנווט במורכבות הגוברת. הספר נכתב כך שכולם – מעובדים ועד למנהלים בכירים – יוכלו ליישר קו ולתרום לצמיחת החברה. מטרת הספר ליצור ארגון בו כולם יודעים על מה עובדים, לאן ואיך מתקדמים כשהחברה מרוויחה כסף. כדי להשיג זאת, "Scaling Up" מתמקד בארבעת תחומי ההחלטה העיקריים שעל כל חברה להתייחס: אנשים, אסטרטגיה, ביצוע ומזומנים.

מצרפת קישור לספר:

זה הזמן לקבוע פגישה ולשמוע מה זה "Scaling Up" ואיך זה יתרום להצלחת העסק שלכם.

התקשרו להזמנת פגישה 053-3381410

דילוג לתוכן