ליאת לזר

יועצת עסקית לארגונים בצמיחה

יעוץ עסקי לארגונים בצמיחה

7 אסטרטגיות ליצירת בידול והובלת השוק או מה גורם לחברות להצליח יותר מאחרות?

איך לייצר אסטרטגיה משבשת, שונה,חדשנית? המאמר הזה, מתוך הבלוג של Growth Institute תפס את עיני כי הוא מציג דרכים יצירתיות שנקטו חברות מובילות, ליצירת בידול ולהוביל את השוק. המטרה המרכזית בעבודה המשותפת שלי עם חברות היא להוביל את ההנהלה לעמוד ביעדי הצמיחה. אחד הנושאים שאנחנו מתמקדים בו הוא אסטרטגיה.

מה גורם לחברות להצליח יותר מאחרות?

אני רוצה לשתף אתכם במחקר שנעשה על 400 חברות גדולות ובינוניות בארה״ב. נמצא שיש כמה מהלכים אסטרטגיים מובהקים שיוצרים יתרון מוקדם על המתחרים. חברות המיישמות כל אחד משבעת המהלכים האסטרטגיים, מייצרות תקופה מתמשכת של צמיחה משמעותית, רווחיות ויצירת ערך. ולשם כך התכנסנו!

  1. ברית עם שותף מחוץ לשוק שלכם
    2. מעבר מוקדם לשדה הקרב הבא
    3. נעילת המשאבים
    4. התקפה משתי חזיתות
    5. הכנסת גורם חדש ללוח המשחק
    6. לתאם את הלא-מתואם
    7. אימוץ מה שאחרים נוטשים

כמה מהחברות הידועות והמצליחות בעולם פעלו לפי הגישה הזאת. אז בואו נצלול פנימה.

1. יצירת ברית עם שותף מחוץ לשוק שלכם

כשאתם מייצרים שותפות עם שחקן שמחוץ לשוק שלכם, אתם יכולים לתפוס את המתחרים שלכם לא מוכנים.

בואו ניקח את אחת מחברת האופנועים הגדולות בעולם – Hero Honda.

למרות ש-Hero Honda מייצרת יותר מ-3 מיליון אופניים בשנה, הם, יחסית, פחות מוכרים בעולם המערבי. לכן, לא הרבה יודעים שההצלחה שלהם נובעת מברית בין שני אויבים רחוקים: חברת מנועים ומפיץ אופניים.

מידע חשוב לעניין. לממשלת הודו יש חוקי הגנה שאינם מאפשרים כניסה של חברות זרות למדינה אלא אם כן הן מייצרות מיזם משותף עם חברה מקומית. לכן, כאשר הונדה רצתה למכור את האופנועים שלה בהודו, הם היו צריכים למצוא שותף מקומי.

באופן הגיוני, הונדה צריכה להיות שותפה עם חברה בעלת ניסיון בהרכבת אופנועים והפצתם.

במקום זאת הם בחרו ליישר קו עם חברת אופניים בבעלות משפחתית: Hero.

Hero, הוקמה על ידי שני אחים בשנות ה-50, והפכה לאחד ממותגי האופניים המובילים בהודו, בגלל שלושת הגורמים הנ"ל:

הם אימצו את ניהול שיטות המלאי לפי just-in-time inventory  שיושמה בהונדה ויצרניות יפניות אחרות.
כיסו חלק נכבד מרשת גדולה של סוחרי אופניים עצמאיים בהודו.
עבדו עם מאות ספקים שעבדו לפי מתודולוגיית just-in-time.

שלושת הגורמים הללו שכנעו את הונדה לשתף פעולה עם חברת האופנועים ההודית. זה תפס את המתחרים לא מוכנים. בעוד שהמתחרים שלהם היו עסוקים בניהול הסוכנויות שלהם במקומות מוגבלים, הונדה מינפה את רשת הסוחרים העצמאיים של Hero כדי להקים רשת חזקה של 5,000 סניפים.

אם הונדה הייתה משתפת פעולה עם חברה שנמצאת בשוק שלה, היא הייתה עשויה להישאר במגרש הצפוף של חברות אופנועים המוכרות כמו Suzuki, Yamaha Kawasaki. במקום זאת, באמצעות השותפות עם מתחרה רחוק, הונדה הפכה מצטיינת בתחומה וביססה את שליטתה מול מהתחרים שלה כמו סוזוקי, ימאהה וקוואסאקי.

2. מעבר מוקדם לשדה הקרב הבא

שדות קרב חדשים בעסקים צצים בקצב מואץ. אם תוכלו לזהות מתי וכיצד יתפתח השוק שלכם, תוכלו לעבור לשדה הקרב הבא ולבסס עמדה הגנתית עוד לפני שהמתחרים שלכם יבינו שהעתיד השתנה. הרבה חברות מובילות בעולם, כמו גוגל ווולמארט, עשו את המהלך הזה. אקח לדוגמה את גוגל שהבינה בתחילת הדרך שמשתמשי האינטרנט ישתמשו יותר ויותר במהלך הגלישה שלהם במנוע חיפוש. הם הבינו שבמקום להקליד כתובת בתיבת ה-URL של הדפדפן שלהם, משתמשים יעדיפו להזין מונחי חיפוש במנוע החיפוש המועדף עליהם.

גוגל עברה לשדה הקרב הזה בתחילת המשחק והתמקמה להגנה במקום להתקפה. MSN ו-Yahoo! המשיכו לאבד לקוחות לגוגל למרות מאמצים יקרים לשיפור מנועי החיפוש שלהם. זה למעשה שינה והפך את המשחק עבור המתחרות העיקריות.

באשר לוולמארט, ההצלחה שלהם נבעה גם מטקטיקה ראשונית פשוטה: בעוד שקמעונאים גדולים כמו Sears, JC Penny, Kmart מיקמו חנויות רק במרכזי ערים ועיירות גדולות, וולמארט נקטה גישה הפוכה: היא התמקדה בערים קטנות יותר.

וולמארט אימצו אסטרטגיה זו בין השאר כדי להימנע מתחרות ישירה, ובחלקה משום שהם האמינו שזירת הקרב תשתנה. הם חזו שכאשר הצרכנים החלו לנדוד לשכונות פרבריות הם יעדיפו לקנות בחנויות פרבריות על פני חנויות קמעוניות במרכז העיר.

כאשר קמעונאים מובילים שהתמודדו עם ירידה במכירות במקומות המפתח שלהם עקבו אחר לקוחות לשווקים קטנים יותר אלה, הם נתקלו במתחרה חזק באופן בלתי צפוי. וולמארט חיכתה להם שם, מבוססת עם מותג חזק ומערכת הפצה יעילה. כיום, וולמארט הפכה לקמעונאית הגדולה בעולם הודות למהלך הפתיחה האסטרטגי שלה לעבור מוקדם לשדה הקרב הבא.

3. ״לנעול״ את המשאבים

זיהוי נקודה כואבת קריטית בנישה או בתעשייה שלכם. כשתזהו אותה תוכלו להגביל את הגישה של המתחרים שלכם למשאבים מסויימים, ובכך למנוע את היכולת שלהם להפריע לצמיחה שלכם.

קחו את המקרה של ה-iPod. אמנם רצף של החלטות יצירתיות תרם להצלחת ה-iPod, אבל אפל הייתה נופלת ממש בהתחלה אלמלא הפתיחה האסטרטגית הזו של נעילת משאבים. כאשר אפל השיקה את ה-iPod הראשון שלה, היא חתמה על הסכם בלעדי עם טושיבה שמנע ממתחרים לחקות את המוצר במהירות.

למה טושיבה? האייפוד בנוי למעשה משני רכיבי מפתח: כונן קשיח, שנמצא בתוך מארז מותאם לו בגודל. לפני האייפוד, הכוננים הקשיחים היו פשוט גדולים מכדי להכניס למארז שיהיה גם נוח לשימוש כנגן נייד. טושיבה פיתחה באותה תקופה כונן קשיח מהפכני חדש בגודל זהה לנגנים המשתמשים בזיכרון פלאש, שיכול היה להכיל פי עשרה ממספר השירים בנגני זיכרון בגודל זהה.

אפל עשתה במהירות מהלך: היא רכשה את כל מלאי הכוננים הקשיחים החדשים של טושיבה כדי למנוע ממתחרים כמו סוני לחכות אותם. על ידי נעילת ההיצע של טושיבה, לפחות באופן זמני, אפל מנעה באופן זמני מהמתחרים לחקות את ביצועי האייפוד.
זה העניק לאפל תקופת הגנה של מספר חודשים, שיצר שינוי בשוק צרכני אלקטרוניקה. עד שהמתחרים יכלו לשים את ידם על הכוננים הקשיחים החדשים של טושיבה, אייפוד הטביע את עצמו במוחם של הצרכנים.

חברות רבות אחרות יצרו רווחים חזקים על ידי יישום מהלך זה. קוקה קולה, למשל, חתמה על חוזי אספקה ​​גדולים וארוכי טווח עם יצרני סירופ תירס. בכך ניטרלה את פפסי מאספקת סירופ התירס שלהם. חברות נפט וגז מתחרות בעיקר על ידי נעילת זכויות קידוח.

4. התקפה בשתי חזיתות

חברות מצליחות רבות יוצרות לעצמן שם ביותר מתעשייה אחת. הדינמיקה האסטרטגית הזו נקראית "הקרב הדו-חזיתי". אמזון היא אחת מהמייצגות שלה. בתחילת שנות האלפיים אמזון ייצרה כמעט את כל הכנסותיה ממכירות און-ליין. לכן זה לא הגיוני שאמזון תעזור לחברות מתחרות עם תמיכה טכנולוגית כדי לחזק את עסקיהן בתחום המסחר האלקטרוני. אחרי הכל, זה לעזור למתחרים.

אבל זה בדיוק מה שאמזון עשתה. הם סייעו לחברות כמו Target בניהול טכנולוגיית המסחר האלקטרוני שלהן.

אמזון בחרה לפעול לא רק במסחר האלקטרוני, אלא ״להיות בעסקי שמירת מידע לקוחות״ (ג׳ף בזוס). אז הרעיון לעזור לאתרי מכירות בטכנולוגיה שלהם היה הגיוני בעיניהם. הם פיתחו שירות ענן בשם Amazon Web Services (AWS) שמשך אליו חברות מסחר אלקטרוני ועסקים אחרים רבים להשתמש בו. עד שנת 2018 AWS הניבה הכנסות של מעל 25 מיליארד דולר.

אם אמזון הייתה מגדירה את עצמה כחברת סחר אלקטרוני השייכת לתעשייה אחת בלבד, היא הייתה מתעלמת מההזדמנות של AWS לייצר הכנסות של 25 מיליארד דולר.

חברות תוכנה כמו מיקרוסופט כבר זיהו את שוק שירותי הענן כהזדמנות גדולה. מיקרוסופט הייתה מוכנה להתחרות בחברות תוכנה אחרות כמו אורקל, אך לא ראתה בחברה קמעונאית כמו אמזון כשחקן בשוק. בסופו של דבר, מיקרוסופט נאלצה להתחרות בשתי חזיתות: אחת מול חברות תוכנה, ואחת נגד אמזון.

5. הכנסת גורם חדש ללוח המשחק

על ידי הכנסת כלי חדש למשחק, אתה יכול לשבש את הדינמיקה התחרותית לטובתך.

אחת הדוגמאות המובילות למהלך הוא איגוואר קמפראד, Igvar Kamprad איש מכירות רהיטים בעל עסק פשוט. בתחילת דרכו קמפראד שכר מקומות בכנסי רהיטים ומכר רהיטים. הוא היה איש מכירות כל כך מצליח, שמתחריו התאגדו ומנעו ממנו להשתתף. קמפראד נדרש להחליט למכור משהו אחר או למצוא כנס רהיטים אחר, אך במקום זאת הוא החליט ליצור יש מאין.

קמפראד לא נכנע ויצר כנס יצרני רהיטים משלו, ולא איפשר למתחרים שלו למכור שם. כנס הרהיטים החדש שלו הצליח כל כך, שהוא החליט לערוך כנס נוסף ואז עוד אחד. בסופו של דבר עלה בדעתו שהוא יכול להפוך את הכנס שלו לעניין של קבע. הרעיון הזה הפך להיות איקאה, קמעונאית הרהיטים הגדולה בעולם. בכך שהוא יצר משהו יש מאין, קמפראד שיבש את הענף שלו.

יישום נוסף של טקטיקה זו הוא יצירת לקוח משלך. זה מה שעשה טוני פרננדס כשקנה את חברת התעופה AirAsia שהיתה לפני פשיטת רגל, תמורת 27 סנט בלבד, בשנת 2001. התפיסה המרכזית של פרננדס לא הייתה להתחרות על לקוחות התעופה – אלא ליצור לקוחות תעופה חדשים – על ידי שכנוע של לקוחות הרכבת לקחת טיסה במקום.

הוא פתח קווים בשדות תעופה קטנים יותר, קרוב יותר לאיזורים בהם אנשים נהגו לנסוע ברכבות. הוא כיוון את השיווק והתמחור שלו כדי לפנות ללקוחות הרכבת. על ידי יצירת לקוחות חדשים, הוא פתח שטח שוק חדש. כיום אייר אסיה היא חברת הלואו קוסט הגדולה באסיה.

6. לתאם את הלא-מתואם

אם אתה יכול לארגן שחקנים עצמאיים בחזית מתואמת, אתה יכול לדמות כוח גדול יותר עם פחות השקעה.

בשנת 2001 נכנס שחקן יוצא דופן לשוק האנציקלופדיות. ג'ימי ויילס ולארי סנגר עבדו עבור חברת נופדיה, אנציקלופדיה מבוססת אינטרנט שסיפקה תוכן בחינם שנבדק ונערך על ידי מומחים. החידוש של נופדיה היה להעביר תוכן באופן בלעדי דרך האינטרנט, לא באמצעות תקליטור או הדפסה, בחינם.

לאחר מכן, נופדיה הוסיפה שירות חדש: אנציקלופדיה פתוחה שמשתמשים יכולים לערוך ללא הנטל של ביקורת המומחים. זה יכול היה לפתוח אוקיינוס ​​של תוכן. התורמים התארגנו באופן ספונטני לבניית תוכן ובסוף השנה הראשונה שלו, השירות החדש בשם ויקיפדיה גדל לכ-20,000 מאמרים ב-18 שפות. בסוף 2006, ויקיפדיה קלטה את אמה לשעבר נופדיה והפכה לעסק עצמאי המונה צבא של למעלה מ-4,500 עורכים פעילים המציעים למעלה מחמישה מיליון מאמרים ב-229 שפות.

המהדורה בשפה האנגלית לבדה מציעה למעלה מ-1.4 מיליון מאמרים, ומגמדת את מתחרותיה Britannica ו-Encarta של מיקרוסופט שהיו כ-100,000 ו-68,000 מאמרים, בהתאמה. על ידי תיאום יעיל של מיליוני אנשים, ויקיפדיה הצליחה לשכפל וללא ספק לעלות על כוחם של יריבים במימון טוב יותר.

דפוס זה של תיאום אלמנטים בודדים הולך וגדל בשכיחותו. אובר השתמשה בו כדי לשבש את שוק הרכב, על ידי ניצול קיבולת הרכב שאינה בשימוש. Airbnb צמחה לחברה בשווי של למעלה מ-30 מיליארד דולר בפחות מעשר שנים על ידי תיאום חדרי שינה, דירות ובתים שאינם בשימוש.

7. אמץ את מה שאחרים נוטשים

רבות מהחברות המשבשות ביותר בהיסטוריה לא נולדו מעשייה חדשה, אלא מאימוץ משהו ישן שהשוק שהן פועלות בו זורק או נוטש, כמו מודל עסקי ישן, טכנולוגיה או שחקן. כך אפשר להשיג יתרון מכיוון שסביר להניח שהמתחרים שלך לא "יחזרו לעבר" לאחר שעברו למשהו חדש.

חברת התעופה Southwest היא דוגמה מצוינת. חברות התעופה הגדולות ביותר עברו לשיטת hub-and-spoke, שבה טיסות ממקומות קטנים, ואל מקומות קטנים, תמיד מנותבות דרך שדה תעופה גדול במקום מרכזי. השיטה מאפשרת לחברות התעופה להציע יותר טיסות לנוסעים ולהזמין מטוסים מלאים באופן עקבי יותר.

חברת התעופה Southwest החליטה עם זאת לקחת אחורה. הם ניערו את הענף על ידי הצגתו מחדש של המודל הישן: ״מנקודה-לנקודה״. מערכת ישנה זו לוקחת את הנוסעים ישירות ליעד, במקום לעבור דרך יעד מרכזי. אימוץ מודל זה סייע ל-Southwest להבדיל את עסקיה בכך שהיא מציעה את הנוחות בנסיעת נקודה-לנקודה שחברות תעופה אחרות לא הציעו. למתחרים שלה היה קשה גם להעתיק, כי הם השקיעו רבות במקומות המרכזיים.

כתוצאה מכך, Southwest נהנתה מתקופה ארוכה של בידול. באופן אירוני, בבסיס החדשנות של Southwest, היתה ההחלטה לחזור לעבר.

אסטרטגיות מחוץ לקופסה יוצרות הצלחה יוצאת דופן. מהדוגמאות שנסקרו במאמר זה, אפשר לראות כיצד שבע אסטרטגיות פתיחה יכולות להביא לחברות בידול, חדשנות והצלחה יוצאת דופן.

אני מזמינה אתכם לקבוע פגישה ויחד נבנה תוכנית מתאימה. ניתן ליצור איתי קשר ב 053-3381410 או לשלוח לי הודעה ל scaling@liatlazar.co.il

מתוך הפוסט https://blog.growthinstitute.com/business-strategy/7-strategies-competitive-advantage

 

 

 

מנכ"ל.ית, סקר eNPS כבר עשיתם? שאלה אחת פשוטה שתתן תמונה על מחוייבות הצוות

אני רוצה להציע דרך מהירה, פשוטה, אך יעילה ביותר לעקוב אחר מידת האושר והמוטיבציה של העובדים שלכם: eNPS. מאז שנות התשעים, חברות משתמשות ב-Net Promoter Score ,NPS כדי למדוד את הפופולריות של המוצר שלהן. קל לגלות את ה-NPS שלכם – כל שעליכם לעשות הוא לשאול את הלקוחות שאלה אחת פשוטה: ‍

באיזו מידה תמליץ על המוצר שלנו למשפחה ולחברים שלך? ‍

הלקוחות נותנים תשובות בסולם של 1 עד 10, והתשובות הללו מצטברות באמצעות חישוב פשוט (ראו למטה). שביעות רצון הלקוחות הייתה הרבה זמן המדד העיקרי למוניטין ולהצלחה של החברה. בשנים האחרונות החלו חברות להבין את חשיבות שביעות הרצון של העובדים. אחרי הכל – למה אכפת לך מהאנשים שקונים את המוצר שלך ולא מהאנשים שמייצרים אותו? מעורבות עובדים היא מרכזית כשמדובר הן בתרבות החברה והן בשורה התחתונה. אז ארגונים התחילו לשאול את העובדים שלהם את אותה השאלה, אך עם טוויסט: ‍

עד כמה היית ממליץ על [X] כמקום עבודה למשפחה ולחברים שלך? ‍

וכך נולד ציון מקדם העובדים נטו: eNPS (employee Net Promoter Score)

כיצד פועל eNPS וכיצד מחשבים אותו? ‍

במילים פשוטות, eNPS הוא ההבדל בין העובדים המאושרים והפחות מאושרים שלכם. כל מי שנותן 9 או 10 נקרא 'מקדמים' – הם האנשים שסביר להניח שימליצו על החברה לאחרים. עובדים שנותנים מספר בין 0-6 מכונים 'גורעים', מכיוון שהם נוטים לדבר בצורה שלילית על החברה. לבסוף, מי שנותנים 7 או 8 נקראים 'פסיביים' – תוצאותיהם אינן נכללות בחישוב eNPS.

נוסחת חישוב ה-eNPS

eNPS =% המקדמים מינוס % הגורעים

היתרונות של eNPS‍

  • מהר מאוד מגלים מה רמת שביעות הרצון של העובדים ‍
  • פשטות, צריך לענות על שאלה אחת. מנהלים לא צריכים להשקיע שעות בחשיבה על שאלות הסקר הנכונות ועובדים צריכים לבחור מספר אחד
  • שיעור השתתפות גבוה יותר מאשר סקרים‍
  • מדד שקל מאוד לעבוד איתו‍, זה מספר אחד וניתן למדוד אותו לאורך הזמן ולבדוק את ההתקדמות שלו
  • משתלם, עלות תפעול נמוכה ‍

כל היתרונות האלו מעניקים בסופו של דבר את החופש לבצע בדיקת דופק של העובדים באופן קבוע יותר, ומספקים לכם מגמה, האם אתם משתפרים או לא לאורך זמן.

דברים שכדאי לזכור לגבי eNPS ‍

עם כל היתרונות הנפלאים, חשוב לזכור כי ל-eNPS יש מגבלות. רק בגלל שזה מדד קל, זה לא הופך את זה פשוט לשיפור. הדבר העיקרי שיש לזכור הוא ש-eNPS היא נקודת התחלה – לא תוצאה סופית. כמעט תמיד צריך להשקיע כשמדובר בשימור העובדים: eNPS רק נותן הערכה של כמה עבודה נדרשת ובאיזו דחיפות. נדרשת בדיקה מעמיקה יותר כדי לגלות את הסיבה הבסיסית לחוסר שביעות הרצון של העובד.

מה שהופך את eNPS לפשוט כל כך הוא גם מה שהופך אותו לבלתי מספק כמדד עצמאי. למשל, זה לא אומר עד כמה מישהו מחויב לארגון; עד כמה הוא משקיע בתפקיד; או עד כמה הוא מרגיש מסופק מבחינה מקצועית (אם כי eNPS גבוה או נמוך במיוחד עשוי להיות קשור לאזורים אלה). אם אתם מחפשים לערוך סקר eNPS אחד בלבד – מתוך כוונה לשבת ולהירגע כל עוד ציון ה- eNPS גבוה, עליכם לחשוב שוב. כדי להפוך אותו למדד משמעותי, הסקירה הכללית שתשיגו מ- eNPS אמורה להוביל לחקירה נוספת. זה יכול להיות בצורה של שאלת מעקב מיידית; סקרים עמוקים יותר; סבבי eNPS נוספים, או קבוצות מיקוד.

מתודולוגיית eNPS: כיצד לבנות את מחזורי ה-eNPS שלך‍

  • תִזמוּן – שליחת סקר eNPS אחת לרבעון מניבה את התוצאות הטובות ביותר. זה שומר על תוצאות eNPS שלך באופן קבוע, ומביא את העובדים שלך להרגל לענות על שאלות eNPS  ‍
  • אנונימיות ‍

‍דרכים יעילות לשיפור ציון ה-eNPS שלך‍

אז ביצעתם את הסבב הראשון של שאלות ה-eNPS ומתקבלות תוצאות לא רעות אבל בהחלט יש מקום לשיפור. אז איך תוכלו למנף את ה-eNPS שלכם בכדי לקבל ציון טוב יותר בפעם הבאה? ‍

  1. העבירו את הסקר בקביעות‍
    כאמור, ביצוע מחזורי eNPS קבועים מנרמל את התהליך ובמקביל נותן לכם מספיק נתונים כדי למצוא מגמות ברורות. במידה ולא תבצעו את הסקר באופן קבוע, לא תוכלו להצביע על השינויים התואמים לכל ציון. ‍
  2. היו שקופים לגבי ה-eNPS שלכם ‍
    שתפו את הצוות בתוצאות ה-eNPS, כך העובדים שלכם ירגישו שהם שייכים ומחוייבים. באופן דומה, היו אמיצים מול ציונים שליליים. הראו לעובדים שיש לכם מוטיבציה לחולל שינוי ולשפר את התוצאה הנמוכה.
  3. לפעול
    הדרך הטובה ביותר להבטיח את שיפור ציון ה-eNPS שלך היא לפעול על פי האחרון שלך. כך תראו לעובדים שלכם שדעותיהם נשמעו, הובנו והוערכו.
  4. עדכנו את העובדים בדברים שעשיתם בעקבות הסקר 
    המשיכו להפגין שקיפות באמצעות שיתוף בתוכניות שלכם כתגובה לתוצאות ה-eNPS ועל מה שאתם מתכוונים לעשות איתם. תרבות החברה משתפרת כאשר העובדים יודעים שלדעותיהם יש השפעה מוחשית על פעולות המנהלים שלהם – וזה מניע אותם להמשיך ולהשתתף בסקרים.

אני עובדת עם ה-NPS ומאמינה בכלי של ה-eNPS. אני משתמשת בו בעבודה עם לקוחות בשלושה מישורים: לקבל אינפוטים מלקוחות, עובדים וכלי שלי לקבלת פידבק אמיתי בסוף כל סדנה שאני מעבירה.

אם מעניין אתכם להכניס את ה-NPS וה-eNPS לשימוש בחברה שלכם, צרו איתי קשר ב 053-3381410 או ב scaling@liatlazar.co.il

מתוך:Leapsome

שלושת הדברים ש Atlassian (החברה שפיתחה את jira) עשו כדי להצליח

אם הייתי אומרת לכם שיש לי מתודולוגיה שאם תעבדו איתה לאורך זמן, אלה יהיו התוצאות המובטחות:

  • תזרים המזומנים שלכם יגדל פי 2
  • הרווח יגדל פי 3
  • הערכת השווי תגדל פי 10

Atlassian היא דוגמה מצוינת לחברה שעשתה את זה

שמעתם על חברת Atlassian?

נוסדה ב-2002, מפתחת כלי ניהול למפתחים, jira – מוצר הדגל שלהם נמצא בשימוש של כמעט כל קבוצת פיתוח. ב-2005 כשהיו 50 עובדים, התחילו ליישם את המתודולוגיה של Scaling Up, השיטה שמאפשרת למנכ"לים והנהלות לנהל ארגונים בצמיחה. היום, עם 36,000 עובדים, הכנסות של 1.6 מיליארד דולר ושווי שוק של 34 מיליארד דולר, הם ממשיכים לעבוד עם התשתיות שבנו לפי המתודולוגיה של SCALING UP.

מעניין ללמוד מהם. הם עשו כמה דברים אחרת.

3 תובנות מרכזיות מהצמיחה של Atlasian

המייסדים של החברה יודעים כי אטלסיאן שונה מחברות SaaS אחרות. הרבה מההחלטות שלהם היו לא שגרתיות וספציפיות לאילוצים שהם התמודדו איתם.

המסר המרכזי עבור חברות שצומחות הוא שלא כדאי ולא תוכלו להעתיק אף אחת מההחלטות של אטלסיאן מכיוון שכל חברה צריכה למצוא דרכים להצליח על בסיס המטרות והאתגרים הספציפיים שלה. אבל אפשר ללמוד מהדרך שבה אטלסיאן ניגשה לבעיות שלהם ומהדרך שהם חיפשו הזדמנויות. הכישורים האלה חיוניים להצלחה ולצמיחה – בלעדיהם הדרך להצלחה תהיה ארוכה וקשה יותר

אלה התובנות העיקריות שכל מי שבונה חברה צריך לקחת מאטלאסיאן:

  1. התמקדו בניהול נכון של תזרים המזומנים בשלב מוקדם

חברות SaaS רבות מנסות לאתחל את דרכן לרווחיות. מה שהפך את המסע של אטלסיאן לכל כך ייחודי – וכל כך מוצלח – הוא שהם היו חלוצים בהרבה דרכים חסרות תקדים לעשות זאת.

ראשית, אטלסיאן השתמשו במודל הפצה פרמיום החל משנת 2002 מכיוון שלא יכלו להרשות לעצמם צוות מכירות. לא היו הרבה חברות תוכנה ארגוניות שעשו זאת באותה תקופה. זה גרם להוצאות מכירות ושיווק מלכתחילה להיות נמוכות מאוד.

צעד חשוב נוסף היה הוספה אגרסיבית של מוצרים בשלב מוקדם מאוד. זה מהלך מסוכן מכיוון שחברות רבות מאמינות במיקוד במוצר יחיד. אטלסיאן החלה לבנות סט מוצרים בשלב מוקדם מאוד, אשר חיזק את ההכנסות.

תוכלו להגדיל את ההכנסות על ידי העלאת המחירים שלכם, הוספת מקורות הכנסה נוספים ממוצרים חדשים, ומכירת תוספות למוצרים ולמשתמשים הקיימים.
אנחנו יודעים שצמיחה שותה את המזומנים. היעילות שבה ניהלו את התזרים הייתה חיונית לצמיחה המוקדמת ולהצלחתה של אטלסיאן.

  1. בחרו בקהל היעד שיפתח עבורכם את השער להזדמנויות חדשות

אטלסיאן נטעה שורשים בצוותי המפתחים, היא הפכה אותם למעריצים הגדולים שלה. דרכם היתה לה נקודת כניסה להתרחב לצוותים אחרים בחברה. המצב שבו המפתחים שאהבו להשתמש בג'ירה לא ירצו לעבור למוצר אחר, יצר עניין ותלות של מחלקות אחרות במוצר. גם אני חוויתי את זה, באחת החברות שאני מלווה משתמשים בג'ירה בפיתוח אבל גם ככלי למעקב אחרי הגיוס, כי המערכת כבר בחברה, החבר'ה רגילים לעבוד איתה, לא אידיאלי לצורכי גיוס, אבל יותר טוב מאקסל.

Salesforce עשתה את אותו הדבר בשוק המכירות. הם התחילו עם CRM (ניהול קשרי לקוחות) בלבד וננעלו בתוך צוותי מכירות. זכייה במחלקה אחת היא המפתח למשחק הארוך בארגון.

בתחילת הדרך קשה לזכות בקהל רחב של משתמשים, לכן התמקדו במחלקה אחת בארגון והעבירו את המוצר שלכם לאותה קבוצה ספציפית של אנשים.

  1. בחרו את סגנון העסק שאתם רוצים להוביל בו

חברות שונות בוחרות בגישות עסקיות שונות. יש הבוחרים להתמקד יותר בחדשנות מוצרים. אחרים, כמו אטלסיאן, שמו דגש רב יותר על רכישות אסטרטגיות.

אין דרך שמתאימה לכל אחד, אבל יש נושא משותף בקרב כל החברות המצליחות האלה. כולן פיתחו דרך להוביל בשלב מוקדם, והן דבקו בזה והמשיכו ליישם את זה בכל ההחלטות שלהן.

ההחלטה על מה התחום שחשוב יותר לחברה שלכם לשלוט בו בשלב מוקדם היא מאתגרת אבל זה מייצר מיקוד. גורם חשוב יעצב את ההחלטה המוקדמת הזו:

  • מהו החזון הראשוני שלכם עבור החברה והמוצר שלכם? מה תרצו להשיג בעוד 5, 10 ו-20 שנה? רוב החברות נמנעות מחשיבה לטווח ארוך, מעבר לשנה, וזאת טעות. ברוב הפעמים זה ימנע מהחברה להשיג יעדים שאפתנים ולצמוח.

האם אתם יכולים לענות על השאלה הבאה?

מה הבידול שלכם מחברות אחרות בתחום? האסטרטגיה של אטלסיאן – רכישה, אינטגרציה והפצה אורגנית – הייתה מיוחדת במיוחד מכיוון שלא הרבה חברות אחרות עשו זאת (ועשו זאת היטב).

אם אתם רוצים לחדד את האסטרטגיה של החברה שלכם ולעבור לשחק במגרש של הגדולים, אתם מוזמנים ליצור איתי קשר ונמצא יחד את הבידול שלכם.

לתיאום פגישה 053-3381410 או יצירת קשר במייל liat.lazar100@gmail,com

מתוך – https://usefyi.com/atlassian-history/

Scaling Up, שיטה כזו אין ולא היתה בישראל!

כמעט הכל כבר יש לנו בישראל, שהיא מרכז של צמיחה וחדשנות עולמית.

לכן, זה לא פשוט להביא לכאן חדשנות אמיתית, כזו שמשנה באמת, עם הוכחות שאי אפשר להישאר אדישים אליהן.

כנראה שזו הסיבה שאני כל כך מתרגשת לקראת ההשקה של Scaling Up בישראל, שזאת השיטה המוכחת בעולם לייעוץ עסקי, שיטה המאפשרת לארגונים לעשות סקייל, כלומר לצמוח צמיחה מואצת בהצלחה.

החלטתי להשיק את השיטה בישראל כי אני מאמינה שיש התאמה מדוייקת לצרכים של ארגונים ומנהלים בארץ.

אני מכירה את עולם הייעוץ העסקי מכל הזויות האפשרייות (סטארטאפים, חברות מקומיות ותאגידים גלובליים).

שיטה מקצועית ומוכחת כזו, אין ולא היתה בארץ. זאת אחת הסיבות שבחרתי להשיק אותה בישראל.

ורן הרניש, המייסד והמנכ"ל של Scaling Up, הוא אחד היועצים העסקיים הכי נחשקים ומוערכים בעולם. ישראל היתה גם עבורו יעד חשוב במיוחד, לכן הוא תמך באופן אישי בהשקת הפעילות של Scaling Up בישראל.

צפו בסרטון, אם אתם מנהלים ארגון בשלב של צמיחה ומעניין אתכם לשמוע עוד על Scaling Up, צרו איתי קשר

053-3381410 או במייל liat.lazar100@gmail.com.

 

טיפים בניהול ישיבות און ליין

איך מתנהלות הישיבות אצלכם בתקופה הזאת? הכל, או הרוב, באון ליין?

נראה, ואני זהירה מלצאת בהצהרות, שיש שיפור בדבר אחד מרכזי וכואב שקשור לישיבות און ליין, ואני מדברת על התחלה וסיום של ישיבות בזמן. ממה שאני שומעת וחווה יש איחור קל של של 2-3 דקות.

ניהול הישיבות בחברות קטנות וגם בגדולות, הוא אחד הנושאים הכי פופולאריים, כואבים ומבזבזי זמן שאני נדרשת לתת עליהם המלצה. למרות שרוב המנהלים מודעים לבעיה, עדיין קיים הקושי לטפל בה. כולנו יודעים לעשות את החשבון של עלות של קבוצת אנשים שנפגשת לשעה והשעה זולגת, ובסוף גם לא ממש נסגרים דברים. יותר קל להמשיך עם ההרגל מאשר להתחיל לשים את הגבול ולנהל. מילת המפתח היא ניהול. לא גיליתי לכם את אמריקה.

עכשיו, כשהרבה ישיבות עברו לאון ליין, אני רוצה לדבר על מספר כללים חשובים.

שמתי לב ש:

  1. ישיבות לא מתחילות בזמן כי מחכים למאחרים. ברגע שזה הדפוס גם המדייקים יודעים שאין טעם להגיע בזמן (אני מהסוג, הדייקן שמבין שצריך לעשות התאמות ואם אני קולטת שלא מתחילים בזמן – גם אני לא עולה או מגיעה לישיבה בזמן). אל תפחדו, התחילו גם כשיש רק משתתף אחד או שניים. המאחרים יבינו את המסר שכאן מתחילים בזמן ובפעם הבאה יגיעו בזמן.

2. אם נשים מצלמה בחדר ישיבות הוירטואלי של רוב החברות נוכל לראות תמונה של משתתפים שעסוקים בקריאה ומענה להודעות בנייד, או בכלל עובדים על המחשב האישי בזמן הישיבה.

3. פחד מניהול. יש קושי בניהול הישיבה, אני מתכוונת ליכולת של מוביל הישיבה לעצור משתתפים שלא ממוקדים ובמקום לתאר את עמדתם בקצרה הם מתפזרים וגולשים. לעבוד לפי לוח זמנים מסודר ולנסות להתכנס עם החלטות בזמן שנקבע, זאת המשמעות של ניהול. ברגע שיש פיזור, המשתתפים האחרים בורחים לעשות דברים אחרים. ובאון ליין זה הרבה יותר קל לברוח. בקשו מהמשתתפים להתמקד, לבוא מוכנים, להציג את עמדתם בזמן שהוגדר להם. אם חרגו מהזמן – להעיר. זאת לא עבודה קלה.

עקרונות מרכזיים בניהול ישיבות און ליין

בין אם זימנתם פגישה פנימית או עם לקוחות, תגיעו לשיחת האון ליין מוכנים.

היכנסו 5 דקות לפני, בדקו שהכל עובד, תסתכלו טוב על הרקע שלכם, האם רואים דברים שלא תרצו שיופיעו במסך, האם המיקרופון והמצלמה עובדים כמו שצריך וכו'. אל תבזבזו את הזמן של המוזמנים בבדיקת תקינות הציוד לאחר שהם עלו, שמרו על מקצועיות ומקצוענות גם ובעיקר בשיחות וירטואליות.

  1. ודאו שהמשתתפים לא יהיו ב-MUTE – כדי שיהיה את החופש להגיב להתפרץ, כמו בישיבה רגילה. ועוד סיבה, כשאנשים ב-MUTE קל להם יותר להיות מוסחים לדברים אחרים ולא להיות מרוכזים בישיבה.
  2. וידאו פועל לכולם – זה משפר את התקשורת וגם מפחית את הסחות הדעת.
  3. תאום ציפיות – התחילו כל ישיבה בהדגשת הדברים הנ"ל ובקשה לא לענות למיילים או וואטסאפים במהלך המפגש.
  4. פיתחו את האפשרות להצטרף לחדר הישיבות הוירטואלי לפני תחילת הפגישה – זה זמן טוב לקשקש וליצור קשר לא פורמלי עם המשתתפים, כמו שאנחנו עושים בישיבות שהן לא און ליין.
  5. אם אני יכולה לתת לכם טיפ מרכזי לניהול הישיבה שלכם, אני ממליצה על הגדרת התוצאה הרצויה מהישיבה. אם אין לכם, אל תקבעו את הפגישה. שתפו עם הנוכחים את התוצאה הרצויה מהפגישה, בתחילת הפגישה. זה יעזור לכולם להישאר מפוקסים ומחוייבים.
  6. הצגת הנושאים לדיון, אג'נדה – מומלץ לשלוח לפני הפגישה ולכתוב ליד כל נושא כמה זמן אתם רוצים להקדיש, מאיזו שעה עד איזו שעה.
  7. אל תשכחו שזמן תגובה ארוך יותר באון ליין –  תנו זמן לאנשים להגיב ואל תמהרו לענות או לעבור הלאה. תקראו לאנשים בשמם ובקשו את תגובתם. נסו במהלך הפגישה לקבל תגובות מכל המשתתפים.
  8. דאגו שבסוף הפגישה יהיה ברור לאנשים מה קורה בהמשך – מי, מה ומתי צריך לעשות בעקבות הפגישה. (,what who, when).

דוגמאות לתוצאות רצויות מישיבה:

    • אישור תקציב
    • הגדרת תוכנית עבודה
    • קבלת החלטות

ישיבות אפקטיביות

לכל ישיבה יש מנהל ישיבה שאחראי על הדברים הבאים:

  1. לעבור על רשימת המוזמנים ולבדוק שכולם נחוצים (להוציא את מי שלא נחוץ, אבל אם הוא עשוי להיפגע – לדבר איתו קודם).
  2. להפיץ את רשימת הנושאים לפני הדיון. קשה מאד לביצוע, אבל לפחות לך כמנהל הישיבה תהיה רשימה, ושתף אותה עם המשתתפים בתחילת הדיון.
  3. להגיע בזמן, להתחיל (גם אם לא כולם הגיעו) ולסיים בזמן את הישיבה.
  4. להציג את מטרת הדיון, ולנהל אותו.
  5. לא לענות לטלפונים בזמן הישיבה (להגיד בתחילת כל ישיבה שזה חלק מהנוהג).
  6. לא לקרוא / לעבור על email (להגיד בתחילת כל ישיבה שזה חלק מהנוהג).
  7. לסכם את הדיון ולהפיץ סיכום עם נושאים לפעולה.

מצאתי טיפים נוספים לקיום ישיבות אפקטיבית ב slideshare.

מסתבר שהכי קל לקבוע ישיבה שלא בהכרח צריך אותה. תבדקו האם אימייל, הודעה או שיחת טלפון עם אחד המשתתפים, יכולים לחסוך את הישיבה.

לקבלת פרטים על הרצאה או ייעוץ בנושא, מוזמנים לפנות אליי בטלפון 053-3381410 או השאירו פרטים כאן

הדרך הנכונה לבניית תהליך פיטורים

משבר הקורונה הכניס הרבה חברות למשברים שגורמים להן לקבל החלטות כואבות בנוגע לקיצוצים והמשך העסקה של אנשים בארגון. חברות אינן יכולות להתקיים ללא ההתאמות, קבלת החלטות כואבות וקשות, קריאת המפה ויציאה לאזורים לא מוכרים.

בשבועיים האחרונים הגיעו אלי מספר שיחות טלפון מארגונים שביקשו שאלווה אותם בתהליך הצמצומים שהם נאלצים לעשות בעקבות משבר הקורונה. לתכנן את התהליך, ללוות ולהדריך את המנהלים ומשאבי אנוש ולייעץ לעוזבים במציאת עבודה. יצא לי להוביל הרבה תהליכי צמצומים והמשותף לאלה שעברו בשלום, יחסית, מכל הצדדים: מנהלים, מפוטרים ונשארים, היה הסדר והארגון של התהליך מצד אחד ומצד שני הטיפול במפוטרים. משתפת אתכם בשלבים והנקודות להתייחסות שאני עובדת לפיהם.

בואו נפרק את התהליך

שלב ראשון: סיבה ורשימה

סיבה עסקית ברורה במקרים של פיטורים המוניים צריכה להיות סיבה עסקית ברורה, צריך לנסח אותה בצורה שכל מי שישמע את המסר בארגון יבין שזה הצדיק את הקיצוצים. שם הקוד "קורונה" נותן מטריה טובה, אבל לתוכה צריך להוסיף מה נגרם כתוצאה מכך ומהי ההשפעה שהיתה לוירוס על החברה.

רשימת המפוטרים שתתמוך בסיבה העסקית לפיטורים. כשיש רציונל עסקי והרשימה אינה תואמת אותו, נוצרים בארגון מהומה ומירמור בזמן התהליך ואחריו.

רשימת אנשים בסיכון כתוצאה מהמהלך – הכנת רשימה של האנשים שיהיו בסיכון לעזוב את החברה כתוצאה מהפיטורים והכנת תוכנית שימור.

שלב שני: הכנת תוכנית פעולה

קביעת לוח זמנים עם התחלה וסיום שכולל את כל השלבים בתהליך: הכנת המכתבים, הכנת המנהלים, התייעצות משפטית, וקביעת מועד התחלה ומועד סיום. אני מבקשת מכל אחד שסיים מטלה מתוך התוכנית שיעדכן את משאבי אנוש במייל, על מנת שגוף אחד ירכז את המידע שקשור לתהליך.

שלב שלישי: קבלת החלטות בנוגע לסיום העסקה

זמן הודעה מראש – האם אנשים שפוטרו הולכים מיידית הביתה ונעשה להם גמר חשבון מיידי, או בסיום תקופת ההודעה מראש? האם אנחנו רוצים שיעבדו בזמן תקופת ההודעה מראש?

במידה ואפשר להקל קצת את הסיום ולהעניק תנאים מיוחדים למפוטרים, אני ממליצה על שניים:

  1. מתן שרותי ליווי ויעוץ קריירה.
  2. הארכת זמן ההודעה מראש.

שלב רביעי: הדרכת המנהלים

הדרכת המנהלים – שיתוף המנהלים בלו"ז, הסבר על התהליך והסיבה, מתן אינפורמציה על התנאים שיקבלו העובדים ומעבר על החלק הרגשי שעובר על המפוטר. ראו פוסט על שינוי ארגוני בו כתבתי על מודל קובלר רוס המתאר את השלבים הרגשיים שעוברים על עובד בסיטואציה הזאת.

שלב חמישי: סיום התהליך

כשהתהליך הסתיים ואחרון העובדים המפוטרים קיבל את מכתב הפיטורים שלו, זה הזמן לפנות לאנשי הצוות, לשתף אותם בכך שנגמר התהליך, ובתוכניות לטווח הקרוב.

במהלך שנות עבודתי בארגונים יצא לי ללוות ולהיות שותפה בהרבה תהליכי קיצוצים של בודדים ושל קבוצות גדולות. למדתי מה נכון ומה פחות. לצערי אי אפשר לעשות את התהליך קל, התהליך כואב בכל מקרה, אבל יש דרכים לעשות אותו בצורה שישארו רק מעט צלקות בארגון. אני יודעת שזאת משימה אפשרית, כי עשיתי את זה.

בפוסט הזה סיכמתי את הנקודות העיקריות בתהליך, לבניית תוכנית מלאה והדרכת המנהלים ניתן ליצור איתי קשר ב 053-3381410 או שלחו לי מייל liat.lazar100@gmail.com

 

 

 

 

 

 

 

 

דילוג לתוכן