ליאת לזר

הרצאות בנושאי משאבי אנוש

איך הכנסתי מערכת לניהול משאבי אנוש בחברה עם פחות מ-20 עובדים 

אחת מהשאיפות המקצועיות שלי היתה שתהיה חברה שתזרום איתי ותהיה מוכנה להשקיע בהכנסת מערכת לניהול משאבי אנוש, גם כשיש פחות מ-20 עובדים.

אז הגיע הרגע המיוחל ואני רוצה לשתף אתכם בתהליך. זה יותר פשוט כשיש מעט אנשים, אבל צריך לקחת בחשבון אספקטים שונים שלא תמיד רוצים להתייחס אליהם בשלב כזה של חברה, שהיא עדיין קטנה.

רשימת הדברים שתצטרכו להחליט עליהם כשמכניסים מערכת לניהול משאבי אנוש:

מבנה ארגוני – מי מדווח למי? מי מנהל בפועל ולא רק נקרא מנהל. בד"כ בחברות קטנות יש לעובד שני מנהלים: אחד פורמלי והשני פחות. זה הזמן לעדכן ולחשוב מי באמת המנהל של העובד. היה לנו מקרה שהעובד ראה דרך המבנה הארגוני במערכת מי באמת המנהל שלו, כי זה לא היה ברור. מאוד אופייני לחברות סטארטאפ לטשטש היררכיות. במקרה הזה, דיברנו עם העובד והבהרנו את העניין. למי שהולך להכניס מערכת, במקרים שלא בטוח מי המנהל הישיר של העובד כדאי לדבר איתו קודם. עדיף שלא יראה את זה פעם ראשונה דרך המערכת.

תפקיד – בהרבה חברות  קטנות התפקידים לא מוגדרים. הכנסת המערכת מחייבת לתת לכל עובד תפקיד. גם כאן היה עובד שפתאום ראה שהתפקיד שלו שונה ממה שחשב.

שני הפערים האלה טופלו מול העובד. כשאין מערכת זה לא צף אבל הבעיות קיימות.

בניית נהלים בסיסיים – הכנסת מערכת מחייבת התייחסות לנהלים כמו:

קליטת/עזיבת עובדים – נהלים בסיסיים שהכי שימושיים בחברות גדולות וגם קטנות ותמיד יש איתם בלגן. הכנסת מערכת מכריחה אותנו להחליט על תהליך מובנה ברור. כשמכניסים מערכת חשוב להגדיר מי צריך להיות אחראי ויש לו מטלה שקשורה לתהליך, איזה מידע חשוב להעביר לעובד בכל שלב ומי צריך להעביר אותו. המערכת שולחת התראות לאנשים הנוגעים לתהליך עם פירוט הטיפול. המערכת דואגת לנהל את התהליך באמצעות שליחת תזכורות לאנשים שהוגדרו כחלק ממנו. הכיף הגדול, הבונוס, שאין צורך בטפסים.

חופשה – דיווח החופשה במערכת עוזר לכל העובדים לדעת מי בחופש ומתי. בדף הבית של המערכת רואים מי בחופש. והכי כיף אפשר לעדכן העדרות דרך האפליקציה בנייד.

דיווח נוכחות – כיף גדול, הכל דרך המערכת ואפשר, כמובן, מהאפליקציה בנייד. גם כשעובדים מהבית אפשר לדווח בקלות כניסה ויציאה.

נשמע לכם הרבה מאמץ?

אז זה קצת מאמץ כשמספר העובדים קטן. זה דורש השקעה בקבלת החלטות ובניית התהליכים. אבל זה שווה. למה?

  • כי כולם יודעים למי יש יום הולדת, מי הצטרף לחברה ומי עזב.
  • כי יש מערכת לדיווח שעות שהתפעול שלה מאד פשוט.
  • כי בשנייה מפיקים דוח ניצול חופשה ומחלה.
  • כי לא צריך להוציא כל שנה לוח חופשות, זה קיים במערכת.
  • כי כל ההדרכות של העובד נמצאות במערכת ובהמשך אפשר לעשות ניתוחים של שעות הדרכה, עלות ואפקטיביות.
  • כי יש מבנה ארגוני ברור ושקוף לכולם.
  • כל המסמכים של העובד נמצאים במערכת והוא יכול לראות בשנייה את הסכם העבודה שלו וכל מסמך שעליו הוא חתם מול החברה.

דבר שחשוב להתייחס אליו הוא מה חשוף למנהלים ומה לכולם. אחד הנושאים שעלו לדיון: האם המנהלים צריכים להיות חשופים לשכר של העובדים. מה דעתי? הייתי בחברות שלא חשפו ראשי צוותים לשכר והייתי בכאלה שכן. האני מאמין שלי אומר שאם אתה סומך על המנהל ונתת לו את התפקיד, תן לו גם את החשיפה לשכר. תלמד, תחנוך אותו, תסביר לו מה חשוב, איך זה עובד. זאת הדרך להגיד אני סומך עליך ולא חצי סומך. קיבלת תפקיד ניהולי שכולל סמכות ואחריות.

People Analytics – בארגון מתחילה להיבנות התשתית של משאבי אנוש ואיסוף נתונים שונים הקשורים לאנשים. בהמשך הנתונים הללו יוכלו לשמש בניתוח והבנת מגמות הקשורות להון האנושי. זאת התחלה של בניית תשתית לפיפל אנליטיקס.

איך הכנסנו את המערכת לשימוש?

  • בנינו את הנהלים הבסיסיים והכנסנו אותם למערכת.
  • הכנסנו פרטים בסיסיים של העובדים.
  • עידכנו את העובדים שהכנסנו מערכת ובקרוב נדריך אותם.
  • הדרכנו את העובדים בקבוצות קטנות. הם עדכנו את הפרטים שלהם ועברנו על כל החלקים שיהיו בשימוש שלהם. הם מאוד מרוצים מהמערכת.
  • עוד לא הכנסנו את השכר למערכת ולא הכנסו את החלק של הערכת ביצועים. חשוב לעשות את הדברים בהדרגה. נעשה את זה בהמשך. אנחנו רוצים לראות שהדברים הבסיסיים עובדים טוב ואז להמשיך.

יש שתי חברות ישראליות שאני אוהבת וגאה במערכות שפיתחו מערכות לניהול משאבי אנוש. הן רציניות, ומתאימות לניהול של עולם העבודה העכשווי. אני ממליצה לדבר איתן לפני שמקבלים החלטה. בד"כ חברות קטנות מתחת לכמות מסויימת של עובדים יקבלו את המערכת לשימוש ללא עלות לתקופה מסויימת, עם תמיכה דרך צ'אטים. מניסיון זה יעיל. אלה החברות שאני ממליצה עליהן:

Mensch

hibob

להזמנת יעוץ בנושא, צרו איתי קשר – 072-3932552

טיפים להכנת תוכנית עבודה ותקציב שנתי

בינינו, מי אוהב להכין תוכנית עבודה? אני לא מאד אוהבת. אז בוא ננסה להכניס סדר, שיטה, שתקל עלינו את המטלה.
מטרת תכנית העבודה להגדיר את המטלות ומסגרת התקציב לשנה הקרובה. היא עונה על השאלה "מה אנחנו עושים וכמה כסף זה יעלה בשנה הקרובה?" ולכן כשמתחילים לעבוד על תכנית עבודה, צריך להבין שהתהליך מחולק לשני שלבים. בשלב הראשון הכנת תוכנית העבודה והשלב השני הוא בניית התקציב שנגזר ממנה.

הכנת תוכנית עבודה

הכנת תוכנית עבודה שנתית

צעד ראשון:
פגישה עם המנכ"ל שמטרתה להבין מהם תוכניות ויעדי החברה לשנה הבאה, ומתוכם לגזור משמעויות והקשרים שנוגעים לכוח אדם.
הכנתי רשימה של שאלות שכדאי לשאול בפגישה זאת:

מה צפי המכירות של החברה: גדלים/קטנים, בכמה? יש לכך משמעות על כמות האנשים שנגייס לארגון או שנאלץ להפרד מהם.

מה צפוי בשנה הקרובה בנוגע לסניפי החברה בארץ ובחו"ל. האם מקימים / סוגרים / מרחיבים, סניפים?במידה ופותחים סניפים צריך להיערך לכך בשביל ללמוד את השטח מבחינת דיני עבודה, גיוס, ושכר. במידה וסוגרים סניפים צריך להבין שוב מה חוקי העבודה במדינה ולתכנן את המהלך בהתאם. באירופה קשה מאד להיפרד מעובדים. התהליך יכול לקחת שנה.

האם הארגון צפוי לאמץ טכנולוגיות חדשות? במידה וכן יש להבין מהן המשמעויות מבחינת היכולת הטכנולוגית הקיימת בחברה. האם צריך להדריך עובדים קיימים בטכנולוגיות החדשות, או לגייס עובדים בעלי הידע הנדרש?

האם מתכננים מיזוגים ורכישות? או מהלכים פיננסים שעשוים להשפיע על כוח האדם, כמו הנפקת חברה בבורסה. במידה וכן, יש להבין את ההשפעה של בעלי התפקידים שנכנסים לחברה מבחינת איוש בעלי תפקידים קיימים. היערכות פנים ארגונית לפני, במהלך ואחרי האירוע.

צעד שני:

פגישות עם כל הסמנכ"לים/ בעלי תפקידים רלוונטיים שיכולים לתת אינפורמציה מפורטת יותר על התוכניות שלהם והציפיות ממשאבי אנוש.

צעד שלישי:

לא לשכוח לקיים פגישת עבודה עם עצמי, ולבדוק את הדברים הבאים:

  1. מטרות ויעדים של שנה קודמת, עדיין בתהליך וניתן להעביר/לסיים בשנה הבאה.
  2. האם צפויים אירועים מיוחדים שקשורים לחברה ודורשים התיחסות בתוכנית העבודה – כמו חגיגות עשור לארגון/רכישות וכדומה.
  3. רעיונות חדשים שכדאי להכניס לתכנית העבודה (המלצה שלי: בעברי נמנעתי מהשתתפות בהרצאות/ ימי עיון/ כנסים, זה הרגיש לי בזבוז זמן. כעת, מניסיוני, כשבוחרים את יום העיון הנכון, זה נותן המון חומר למחשבה ורעיונות חדשים שירעננו את תוכנית העבודה שלנו).

בניית תוכנית העבודה שממנה נגזר תקציב

איור

כדי להכין תקציב צריך לעשות בדיקה מדוקדקת של הדברים הבאים:

הנחת היסוד בהכנת תקציב של ניהול משאבי אנוש היא: רוב הפעילויות נגזרות מכמות האנשים ולכן יש לענות על השאלות הבאות ולהכין על פי התשובות את האקסל התקציבי (הכפלת כמות האנשים הצפויה בתקציב של הארוע, הפעילות).

כללי:

  1. בכמה אנשים סה"כ החברה תגדל בשנה הבאה? התקציב צריך להכיל את כמות האנשים המתוכננת לכל רבעון.
  2. באיזה מטבע מדובר? במידה והתקציב דולרי יש לכתוב את שער הדולר שעבדנו לפיו.

גיוס:

  1. עלויות שכר – במידה וצפויה צמיחה בכמות האנשים יש להכניס לתקציב שכר של אנשים בתוספת מקדם של עלות מעביד (עלות הסוציאליות, קרן השתלמות, חופשה).
  2. עלויות גיוס – פירסום בלינקדאין, חברות השמה, פירסום ברשתות החברתיות / חבר מביא חבר.

פעילויות רווחה:
העיקרון הוא להכפיל במספר האנשים את התקציב פר עובד.
חשוב לזכור לגלם את ההטבות בתכנית התקציב, על מנת שנשקף את העלות האמיתית של פעילות זאת. (ההטבותכוללות מתנות לחג, ימי כיף, אירועי חברה ועוד) כדאי להתייעץ עם מחלקת הכספים איזה הטבות לגלם בתקציב ואיזה לא, בהתאם לחוקי המס.

הדרכה:

  1. אימוץ ולימוד טכנולוגיות חדשות – להבין מה הצורך ואיזו הדרכה נדרשת. יש לבצע בדיקה של עלות הקורס או הכנסת יועץ חיצוני. (גם אם היועץ אינו נכלל בתקציב של משאבי אנוש, יש לכך משמעויות אחרות במשאבי אנוש).
  2. ייעוצים/ הדרכות – לעשות בדיקה עם הספקים הרלוונטיים, לקחת הצעות מחיר ולהכניס לתקציב.

שכר:

  1. סקרי שכר – עלותם גבוהה אבל הכרחית, ובדרך כלל נוטים לשכוח להכניס אותם לתקציב. לכן, ממליצה להוסיף לתקציב את העלות השנתית של סקרי שכר בארץ וגם עלות של סקרי שכר בחו"ל, במידה ויש לכם סניפים בחו"ל. לגזור מנתוני הסקר את תקציב השכר וההטבות לשנה הקרובה.ממליצה על סקר השכר צבירן.
  2. שכר והטבות עובדים – תקציב תכנית שימור עובדים ובחינה של התכניות הקיימות.

אחרי שעונים על כל השאלות, אפשר להכין את גאנט תכנית העבודה והתקציב. זכרו שזוהי טיוטה ראשונית.

את הטיוטה מציגים בפגישה למנכ"ל ומוודאים שהיא בכיוון הנכון ומקבלים את אישורו.

תכנית העבודה ותכנית התקציב מלוות את עבודתנו במהלך כל השנה. על כן, יש לחלק אותה גם בראייה רבעונית ולבדוק האם אנו עומדים בתכנית בזמן אמת.

לקבלת פרטים על הרצאה או ייעוץ בנושא, מוזמנים לפנות אליי ב 0533381410 או השאירו פרטים כאן

האם הכנת תוכנית פיתוח מחזקת את מחוייבות העובד?

בעולם המשוגע שבו אנחנו חיים אין רגע דל, כי צריך להתעדכן ולהשתפר ולחדש. תוכנית פיתוח אישית היא חובה. מסקר של דלויט (ממש אוהבת אותם) נמצא ש"67% מהעובדים מאמינים שהם צריכים לעדכן את המיומנויות שלהם כדי להישאר רלוונטיים במקצוע שלהם". ופה אנחנו נכנסים לתמונה, המנהלים ותוכנית הפיתוח של העובד. יש למנהלים אחריות לעדכן את המיומנויות שלהם כדי שיישארו רלוונטיים במקצוע.

האומנם? האחריות היא של המנהל או של העובד, מה אתם אומרים?

בעבר חשבתי שהפיתוח של העובד הוא באחריותו הבלעדית של העובד. היום אני חושבת אחרת. ברור שאם עובד לא רוצה בכלל, שזאת שאלה מטרידה בפני עצמה (תרשמו לברר את הסיבה), אז אין מה לעשות ונורות אדומות אחרות היו נדלקות לי. מנהל, כמו הורה, צריך ללמד, לחנוך ולעזור למצוא את הדרך. יש עובדים שיודעים מה הם רוצים, אבל נתקלתי בהרבה שלא יודעים מה הם רוצים / יכולים / אוהבים, והאם בכלל אפשר לשלב את הכל יחד? מנהל טוב ידע לענות על השאלות האלה יחד עם העובד, והתוצאה מדהימה. כי מי לא היה רוצה לעבוד אצל מנהל שכל כך איכפת לו מההתפתחות האישית שלו, שמקדיש לזה זמן, שואל ומתעקש.

אבל רגע, בואו נבין איפה בדיוק נכנס המקום של בניית תוכנית הפיתוח לעובד.

הבנת יעדי החברה היא הבסיס לתהליך. המנהל והעובד חייבים לדעת מהן המשימות של החברה, המחלקה.

  • אולי נכנסים לתחומים חדשים?
  • עושים דברים בהיקפים יותר גדולים או קטנים?
  • אולי צריך להוריד עלויות?

כל זה משפיע על מה שנצטרך מהעובד.

מנהל – הבנתי את יעדי המחלקה, אני צריך להסתכל על הפרמטרים הבאים:

  • מהי העבודה הנדרשת?
  • אילו כישורים קיימים בצוות?
  • אילו כישורים חסרים בצוות?
  • איך משלימים אותם?

מרמת המחלקה לעבור לרמת העובד: מי הולך להשלים את הפערים?

לא כל צרכי הארגון עונים על כיווני ההתפתחות שהעובד היה רוצה לכוון אליה. צריך להסתכל על שני הצירים: איפה העובד משלים את צרכי ההתפתחות שלו ומהם צרכי הארגון, הדדיות. דוגמה קלאסית שנתקלתי בה המון פעמים היא שעובד רוצה להשלים תואר שני במנהל עסקים – שאינו קשור לעבודה שלו בכלל. מה עושים?

בודקים מהו התקציב הנדרש, מנסים לראות אם אפשר להשתתף, מהי מדיניות החברה, מהי התמורה לטווח ארוך לארגון. אפשר להחליט שהחברה לא תשתתף בהוצאה הכספית אבל תיתן את האפשרות להיעדר מהעבודה לצורך לימודים. ולפעמים אומרים: בדקתי ואי אפשר. החלק החשוב כאן הוא ההתייחסות למה שחשוב לעובד.

התפקיד הכי משמעותי של המנהל הוא המנטורינג שלו בתהליך. המנטורינג כולל:

  • לעזור לעובד לזהות את צורכי הפיתוח שלו
  • לתת פידבק חיובי, בונה ומחזק
  • לקבוע את יעדי הפיתוח ולבנות את התוכנית עם העובד
  • לתת את הזמן ולחנוך את העובד בפעילויות הפיתוח
  • לתקשר מידע הקשור לחברה ויכול לעזור בראיית התמונה הכוללת, והבנה של איך העובד יכול להשתלב בה.

החלק המאוד "טריקי" בתהליך הזה הוא שכולנו רוצים עובדים שלומדים, מחוייבים ומחוברים אבל הלו"ז הצפוף שהתחייבנו עליו להשלים את המשימות הורג אותנו וגורם להזניח את הצד של ההתפתחות.

איך אפשר לעשות גם וגם?

בחרו נושא אחד להתפתחות. שימו לו לוח זמנים נדיב שלוקח בחשבון את הלחץ בעבודה, ועקבו אחריו יחד עם העובד בפגישות שלכם. עובד שרואה שהמנהל שלו לא מתעקש יחד איתו על נושא הפיתוח מוותר, וחבל.

מחקרים הראו שהשקעה בפיתוח האישי של העובד יוצרת את המחוברות לחברה. ארגון שמשכיל לנהל את התפתחות של העובדים שלו יהנה מעובדים שבאים לעבודה עם חשק וברק. משימה לא קלה אבל הכרחית ומתגמלת את שני הצדדים.

להזמנת יעוץ, סדנה, הרצאה, בנושא התקשרו אלי ל  072-3932552

בהצלחה!

 

האם באמת יש לנו 100 ימי חסד בכניסה לתפקיד?

אומרים שצריך לתת למנהל חדש את 100 ימי החסד שלו.

מה דעתכם, זה ישים? מישהו מכם קיבל 100 ימי חסד כפי שמומלץ? מניסיוני זאת הצהרה שחלק מהארגונים מפזרים, אבל בפועל אין לנו. באחריותינו ובמסגרת המיצוב וההתמקמות שלנו בתפקיד לשכנע את הארגון שזה לא אחראי לנהוג אחרת. זה לא אומר שיצאנו לנוח ונחזור בעוד 3 וקצת חודשים.

יצא לי ללוות מספר מנהלי משאבי אנוש, מנוסים יותר ופחות, שנכנסו לתפקיד בחברה חדשה. המשותף להם היה הפיתוי להביא את התוצאות ולהראות כמה הם היו גיוס מוצלח בזמן מאוד קצר.

בפוסט שכתבתי על כניסה שלי לתפקיד כסמנכ"לית משאבי אנוש בסטארטאפ, ציינתי שביקשתי 90 יום מהמנכ"ל והתפשרנו על 45. גם לי היה קשה לעמוד בלחץ. אני זוכרת שאחרי שבוע המנכ"ל רצה לקבל ממני חוות דעת על תהליכים ואנשים, והדפתי את הלחץ.

בשיחות שלי עם מנהלי משאבי אנוש שנכנסו לתפקיד חדש שאלתי כמה שאלות כדי שנבין את תמונת המצב הארגונית, את האתגרים העומדים בפני הנכנס לתפקיד. זה יאפשר להם לחלק את המשימות לטווח קרוב ורחוק, לתעדף, כי אי אפשר לטפל בהכל.

שלוש השאלות המרכזיות שכדאי שתשאלו בכניסה לתפקיד:

1. מהם האתגרים של הארגון?

אחד האתגרים שעלה היה מיזוג של הארגון בארץ ע"י חברה גדולה בחו"ל. האתגר של החברה בארץ להתמצב מבחינה פוליטית ועסקית בהנהלת הארגון הרוכש. להיות בלתי ניתן להחלפה. איך עושים את זה?

במקרה הזה צריך לדאוג שהארגון הרוכש יכיר את הארגון הנרכש, האנשים, התהליכים והמוצר. הפוקוס של המנכ"ל, חברי ההנהלה ואנשי מפתח המחזיקים בידע ייחודי צריך להתמקד בהבנה של איך הדברים עובדים בארגון האם, לשם כך צריך לצאת מהארגון בארץ. לטוס לפגוש את אנשי המפתח בארגון הרוכש, לדאוג לשתף איתם פעולה וליייצר רוטינות וממשקי עבודה שוטפים. במקביל לדאוג שיגיעו לארץ פונקציות שונות מהארגון הרוכש. התחלה של היכרות, קרוב לעין – קרוב ללב.

אחת הנטיות של ארגונים ישראליים היא להסתדר לבד, להראות שאנחנו יודעים יותר, שאנחנו מבינים. סוג החשיבה הזה מכניס את הארגון הישראלי לבידוד ואח"כ הדרך לפיטורים של עובדים דווקא בישראל מאוד קצרה.

דרך הפעולה – במקרה הזה התמקדנו (מנהל משאבי האנוש ואני) על יצירת/חיזוק הקשר עם הארגון הרוכש.

דוגמה לשלבים בתהליך:

  • מיפוי האנשים המרכזיים בארגון הרוכש שחשוב ליצור איתם קשר.
  • הבנת המבנה הארגוני הפורמלי והבלתי פורמלי. זיהוי האנשים המשמעותיים בחו"ל בכל תחום. נעזרנו באנשי משאבי אנוש בחו"ל, בהיכרויות של המנכ"ל וההנהלה עם גורמים בארגון הרוכש. האנשים בארץ יצרו קשר עם אותם גורמים רלוונטיים והתחילו לעבוד על קשרי העבודה ההדדיים.
  • חיבור של המנכ"ל המקומי להנהלה בחו"ל. חשיבות ההתמקמות שלו בהנהלת החברה הרוכשת, מה שמחייב אותו לטיסות מרובות.
  • בניית הקשר עם אנשי המכירות במקרה הזה היתה קריטית. הגורמים בארץ טסו לחו״ל לפגישות אישיות להצגת המוצר, החברה והארגון, על מנת שאנשי המכירות יכירו את סל הפתרונות ויתחילו למכור גם את המוצר שמפותח בישראל. קשה מאד להזיז דברים מהארץ ובטח כשלא מכירים אותך.

הנושאים הללו עלו לא רק ממשאבי אנוש. אבל הבנת הקריטיות של יצירת ממשק עבודה עם הארגון בחו"ל במהירות, יציאה מאזור הנוחות והיכולת לעזור בחיבורים על ידי עזרה מאנשי משאבי אנוש בחו"ל תרמה מאד לארגון בארץ.

2. מהם האתגרים של משאבי אנוש?

עם מנהלת משאבי אנוש אחרת האתגר היה לייצר שיתוף פעולה עם ועד העובדים ומשאבי אנוש. מנהל משאבי האנוש הקודם לא שם דגש על יצירת קשר עם ועד החברה, לא היה מחובר לשטח. הוועד תפס את מקום משאבי האנוש והיה צורך להחזיר את אמון העובדים בחברה ובמשאבי אנוש כגורם שידאג להם.

דרך הפעולה

  • להבין מה עמדת המנכ"ל לפעילות של הוועד, לנושאים שמטרידים אותם ולקבל את ברכתו לעבודה משותפת שתוריד ממנו ממשק יומיומי. להפוך אותו לגורם שאליו אפשר יהיה לעשות אסקלציה.
  • לייצר תהליך עבודה מובנה של משאבי אנוש עם הוועד.
  • להבין מהם הנושאים שמטרידים את הוועד. לשתף אותם בנושאים שעל סדר היום של משאבי אנוש ולשמוע את דעתם, להתייחס.
  • להכניס פגישות עבודה שוטפות שמוגדרות ביומן ולהגדיר את תוכנן. להכניס לתוכנית העבודה של משאבי אנוש נושאים שקשורים לפעילות הוועד.
  • למפות את מפת הקשרים החברתיים בארגון. מי האנשים החזקים פורמלית ולא פורמלית, האנשים שמובילים חברתית אבל לא נמצאים בעמדות בכירות במבנה הארגוני. ליצור איתם קשר, לשתף, לשמוע את דעתם, לשמוע מה מטריד אותם. לא לתת לוועד להיות הממשק היחיד מולם.
  • לייצר נוכחות של משאבי אנוש בכל החברה, לא רק מול מנהלים.

3. איך לייצר "נצחונות מהירים"?

בכניסה לתפקיד יש המון דברים לטפל וללמוד ובלתי אפשרי להתמודד עם הכל באותה רמת חשיבות ותשומת לב. לכן כדאי לייצר נצחונות מהירים, לבחור תהליכים ומשימות שיביאו לשביעות רצון מהירה, כי הרבה תהליכים לוקחים זמן.

  • גיוס – זה המקום שאם נעשה עבודה טובה נרכוש את ההערכה המקצועית בצורה הכי מהירה. דרך עבודת הגיוס אנחנו מכירים מהר יותר את החברה, מנהלים ועובדים, וברגע שהבאנו תוצאות – ההערכה מגיעה מאוד מהר.
  • להבין מה חשוב למנכ"ל – לפעול בגזרה הזאת, להתמקד בה ולהביא תוצאות. בהרבה מקרים יש נתק בין המנכ"ל לרמה של העובדים וראשי צוותים. לדעת מה קורה גם ברמות האלה, לבוא עם רעיונות ונושאים לפעולה ולבדוק אילו דברים משאבי-אנושיים אפשר להוריד ממנו.

כדי להבין יותר טוב את האתגרים של המנכ"ל, מלבד פגישה איתו בה הוא יציג לנו אותם, נמשיך ונגלגל את העניין ברמה של ההנהלה. נשמע מכל אחד את זווית הראייה שלו לכל אתגר. מה החששות, משאבים העומדים לרשותו, מה נעשה עד כה? בפגישות עם העובדים נשמע את זווית הראייה שלהם לגבי אותם אתגרים.

תוצאות התשאול יתנו לנו חומר למחשבה והבנה של הנושאים לעבודה בצורה מעמיקה יותר. בנוסף נוכל לחזור עם סוג של פידבק למנכ"ל ולשקף לו אותו. אם יש לכם כבר אינפוט משלכם על סמך ניסיונכם והיכרותכם עם הנושא תוכלו להעלות אותו ולשמוע איך מתקבל.

לרוב אין לנו ממש 100 ימי חסד בכניסה לתפקיד. כדי להיות יעילים צריך להיות מאוד ממוקדים במה שיביא תועלת בזמן קצר יחסית. שלוש השאלות שציינתי הן אלה שצריך להתמקד בהן כדי להביא ערך בזמן קצר.

נכנסתם לתפקיד חדש ועצה טובה יכולה לקצר את זמן הכניסה שלכם, אל תהססו התקשרו – 072-3932552

מזמן לא דיברנו על גיוס עובדים

ידוע שהדרך של איש משאבי אנוש לליבו של כל מנהל עוברת דרך גיוס מהיר וטוב של עובדים. רציתי לשמוע את הצד השני, של חברות ההשמה והסורסינג בעניין ולצורך כך ראיינתי את דנה בש שלח, מנכ"לית italent, המתמחה בגיוס טאלנטים ברשת, ושרון כהן, מנכ"לית חברה ההשמה 2match, המתמחה בגיוס בתחום היבוא/יצוא, לוגיסטיקה, כספים ותפעול. את שתי החברות בדקתי והם נמצאים ברשימת המומלצים שלי ב"בדקתי וכדאי".

אלה השאלות ששאלתי אותן:

1. מה הן המשרות הכי מבוקשות היום ע"י חברות, בתחום שלכן?

2match – 

בתחום הלוגיסטיקה המשרות המבוקשות ביותר הן מתאמי שילוח בינלאומי/יבוא/יצוא, משרות בתחום הרכש כגון – קדמי רכש, קניינים ומנהלי רכש, תפ"י, מנהלי מחסנים ולוגיסטיקה.

italent –

בתחום תוכנה –  Fullstack Developer, Python Developer, Real Time Embedded Software Enginee Data, Scientist.

בתחום החומרה –  Analog Desgin Engineer, Logic Design Engineer, Verification Engineer, Physics Engineer

בשנה האחרונה ניתן להבחין במגמת צמיחה משמעותית בגיוס אנשי חומרה בישראל לתחום ה IOT /Automotive Industry

ביניים –  Team leaders, Product Managers, Project Manager

בכירים –  VP R&D, VP Product

2. מהו הזמן הממוצע שלוקח לכן לסגור משרה מבוקשת?

italent – תהליך הגיוס למשרות הנ"ל עתיד לארוך בין חודשיים לארבעה חודשים, ובהתאם לדרישות ספציפיות ולבכירות המשרה.

2match – בממוצע ניתן לומר שמשרה נסגרת בין שבועיים לחודש וחצי.

סגירת המשרה הינה פונקציה של מספר גורמים: 

  1. מהירות תגובת הלקוח למועמדים שנשלחים אליו.
  2. ביורוקרטיות פנימיות אצל הלקוח וכמות הראיונות/מבדקים שעל המועמד לעבור.
  3. היצע של מועמדים בתחומים מסוימים.

3. כמה הצעות בממוצע מקבל מועמד מבוקש?

2match – מאוד תלוי במשרה – ניתן לומר 3-5 הצעות.

italent – היקף המשרות המוצעות למועמדים "מחוזרים" בשוק – 1-4 משרות למועמד.

חשוב – מועמדים רבים בשוק מוגדרים כמועמדים "פאסיביים", חברת iTalent פועלת באופן שיטתי ומקצועי לאיתור טאלנטים ברשתות החברתיות, ניהול תהליכי headhunting ופעיליות חמ"ח.

4. האם אתן חוות את הקושי של מציאת עבודה מעל גיל 40?

italent – גיל המועמדים אינו מהווה אתגר עבורנו, להפך, לעתים אנו למדים כי הפתגם "עם הגיל מגיע הניסיון" הוא קו מנחה ללקוחות הרואים ביציבות תעסוקתית וניסיון רב שנים ערך מוסף רב.

2match – הקושי הוא יותר בכיוון של גיל 50 ומעלה. בין גילאי 40-50 אין קושי מיוחד.

5. מה אתן ממליצות למועמדים מעל גיל 40 לעשות על מנת להקל את החיפוש?

2match – בגילאים הבוגרים יותר ההמלצה היא להתמקד בתוכן המקצועי שרכש המועמדלהיות אקטיבי מאוד בחיפוש העבודה – להיות יוזם ולא להיות בעמדה של ממתין לתשובות… למצוא קשר עם חברות השמה שיש להן אינטרס לקדם אותך, במקום לשלוח למנועי חיפוש סטנדרטיים. לנהל דפים מכובדים ומקצועיים ברשתות החברתיות דוגמת פייסבוק ולינקדאין.

italent – אנו ממליצים למועמדים מעל גיל 40 ומועמדים מנוסים בכלל, בייחוד בעולם של טכנולוגיה משתנה, להישאר מעודכנים בטכנולוגיות חדשות, דבר אשר בא לידי ביטוי בהכשרות מקצועיות. אנחנו ממליצים (הן למועמדים והן ללקוחות) להמשיך ולפתח את הכישורים המגוונים בעולם טכנולוגי משתנה.

6. מה השתנה, מזווית הראייה שלכן, בתחום הגיוס והאם אתן מבחינות במגמות חדשות?

italent – אנו חיים באקו-סיסטם של מועמדים ובדרישה מתמדת בגיוס טאלנטים ורואים הזדמנות חדשה לפתיחות ונכונות של ארגונים שונים בתהליכי הגיוס השונים בתקופה.

2match – הקושי לאתר מועמדים איכותיים, בעלי מוסר עבודה גבוה. בעיית יציבות תעסוקתית בעיקר בקרב מועמדים צעירים (בין הגילאים 20-35). חשיבות הרשתות החברתיות באיתור ובחינת מועמדים.

לאתר של italent

לאתר של 2match

 

איך מקצרים את תהליך הכניסה של מנהל חדש לצוות ?

אחד היעוצים שאני מאד אוהבת לעשות הם ליווי מנהל חדש בכניסה לתפקיד חדש.בכניסה שלו לתפקיד יש שני מימדים אליהם צריך להתייחס: אישי וציוותי. בפוסט אני מתארת את ההכנה שאני עושה לצוות שהמנהל החדש ינהל. אני בטוחה שגם לכם יצא לגייס מנהל חדש לצוות שקיים כבר בארגון. הפוסט הזה יתן לכם עוד אלמנט שתוכלו להשתמש בו בהכנה של הצוות לכניסת המנהל.

אני הכי אוהבת שמקדמים עובדים מתוך הארגון לתפקידי ניהול. אבל לא תמיד זה מצליח, כי:

  1. אין עובד שיכול להתאים.
  2. הארגון לא בנה מישהו כזה שיוכל לקחת את המושכות ברגע האמת.
  3. הארגון רוצה להכניס יכולות חדשות.

מזל טוב, גייסנו את המנהל החדש או הבאנו אותו ממחלקה אחרת (והוא לא מוכר לאנשי הצוות). מה עושים מכאן?

  • מעדכנים את המנהל החדש על ההכנה שנעשה לצוות ומקבלים את אישורו. מתארים לו את התהליך. כל זה נעשה לפני כניסתו לתפקיד.
  • מעדכנים את הצוות שגוייס המנהל או יגיע לקבוצה שלהם מנהל מצוות אחר.
  • מכנסים פגישת צוות כמה ימים לפני שהמנהל החדש נכנס לתפקיד. בפגישת הצוות מסבירים שמטרת הפגישה לקצר את שלבי ההתאקלמות של המנהל החדש, להקטין את חוסר הוודאות, להעביר אינפורמציה בין שני הצדדים וליצור קרקע פוריה לעבודה משותפת. מנסיוני זה מתקבל מאד טוב על ידי חברי הצוות. הם מרגישים שרואים אותם ומתייחסים אליהם וזאת הכוונה.

אלה 5 השאלות שתשאלו את הצוות בישיבת ההכנה:

  1. מה הייתם רוצים לדעת על המנהל החדש שאתם לא יודעים?
  2. מה הוא צריך לדעת עליכם?
  3. מהם האתגרים הצפויים לו?
  4. מה הוא צריך לעשות כדי להצליח?
  5. איך אתם יכולים לעזור לו להצליח?

כותבים את מה שחברי הצוות אמרו. בסיום הפגישה מעבירים את הדברים למנהל החדש, ומבקשים ממנו שיתייחס לכל אחת מהנקודות.

איך מקצרים את תהליך הכניסה

פגישות שחשוב למנהל חדש לעשות בשבוע הראשון בחברה:

פגישת צוות בה הוא מתייחס לנקודות שעלו מהצוות בפגישת ההכנה.

בפגישה זו הוא מעדכן את הצוות מה ה״אני מאמין״ שלו: מה חשוב לו? איך הוא מנהל? איך הוא מתקשר: ישיבות 1:1, ישיבות צוות, תדירות, אורך, ציפיות ומבנה.

כבר בשבוע הראשון המנהל אמור לשבת עם כל אנשי הצוות לשיחות 1:1 שיכללו מידע על עצמו, וכמו כן לשמוע ולהכיר את העובד: ההיסטוריה התעסוקתית שלו, מה מפריע לו ומה הוא אוהב בעבודה. המנהל ישתף את הציפיות שלו ואת דרך העבודה שלו.

פגישות עם ממשקים, מקבילים, לקוחות, מנהל ישיר וכו׳. לשמוע מהם על החברה מוצר תוכניות, בעיות.

את ההכנה לצוות יש לכלול בתוכנית ההכשרת של המנהל החדש ולהציג לו אותה ביום הראשון לעבודה. אם מעניין אתכם לדעת איך היתה הכניסה שלי לתפקיד חדש, תוכלו להיכנס לפוסט הזה.

מהניסיון שלי, ועשיתי המון הכנות כאלה, זה עובד מעולה לשני הצדדים. העובדים מרגישים שאכפת מהם ומודעים למצבם בסיטואציה המלחיצה הזאת. המנהל מרגיש שהארגון חושב ודואג לו ולצוות ועושה פעולות נחוצות כדי להקל על הכניסה. ואנחנו אנשי משאבי אנוש נתפסים כחושבים קדימה, מעורבים, איכפתיים ומייצרים בסיס לעבודה משותפת עם הצוות והמנהל בהמשך הדרך. אל תשכחו, עובדים לא עוזבים ארגון הם עוזבים מנהל.

נסו, וספרו לי איך זה עובד אצלכם.

לקבלת פרטים על הרצאה או ייעוץ בנושא, מוזמנים לפנות אליי ב 0533381410 או השאירו פרטים כאן

דילוג לתוכן