יעוץ עסקי לארגונים בצמיחה

שלושת הדברים ש Atlassian (החברה שפיתחה את jira) עשו כדי להצליח

אם הייתי אומרת לכם שיש לי מתודולוגיה שאם תעבדו איתה לאורך זמן, אלה יהיו התוצאות המובטחות:

  • תזרים המזומנים שלכם יגדל פי 2
  • הרווח יגדל פי 3
  • הערכת השווי תגדל פי 10

Atlassian היא דוגמה מצוינת לחברה שעשתה את זה

שמעתם על חברת Atlassian?

נוסדה ב-2002, מפתחת כלי ניהול למפתחים, jira – מוצר הדגל שלהם נמצא בשימוש של כמעט כל קבוצת פיתוח. ב-2005 כשהיו 50 עובדים, התחילו ליישם את המתודולוגיה של Scaling Up, השיטה שמאפשרת למנכ"לים והנהלות לנהל ארגונים בצמיחה. היום, עם 36,000 עובדים, הכנסות של 1.6 מיליארד דולר ושווי שוק של 34 מיליארד דולר, הם ממשיכים לעבוד עם התשתיות שבנו לפי המתודולוגיה של SCALING UP.

מעניין ללמוד מהם. הם עשו כמה דברים אחרת.

3 תובנות מרכזיות מהצמיחה של Atlasian

המייסדים של החברה יודעים כי אטלסיאן שונה מחברות SaaS אחרות. הרבה מההחלטות שלהם היו לא שגרתיות וספציפיות לאילוצים שהם התמודדו איתם.

המסר המרכזי עבור חברות שצומחות הוא שלא כדאי ולא תוכלו להעתיק אף אחת מההחלטות של אטלסיאן מכיוון שכל חברה צריכה למצוא דרכים להצליח על בסיס המטרות והאתגרים הספציפיים שלה. אבל אפשר ללמוד מהדרך שבה אטלסיאן ניגשה לבעיות שלהם ומהדרך שהם חיפשו הזדמנויות. הכישורים האלה חיוניים להצלחה ולצמיחה – בלעדיהם הדרך להצלחה תהיה ארוכה וקשה יותר

אלה התובנות העיקריות שכל מי שבונה חברה צריך לקחת מאטלאסיאן:

  1. התמקדו בניהול נכון של תזרים המזומנים בשלב מוקדם

חברות SaaS רבות מנסות לאתחל את דרכן לרווחיות. מה שהפך את המסע של אטלסיאן לכל כך ייחודי – וכל כך מוצלח – הוא שהם היו חלוצים בהרבה דרכים חסרות תקדים לעשות זאת.

ראשית, אטלסיאן השתמשו במודל הפצה פרמיום החל משנת 2002 מכיוון שלא יכלו להרשות לעצמם צוות מכירות. לא היו הרבה חברות תוכנה ארגוניות שעשו זאת באותה תקופה. זה גרם להוצאות מכירות ושיווק מלכתחילה להיות נמוכות מאוד.

צעד חשוב נוסף היה הוספה אגרסיבית של מוצרים בשלב מוקדם מאוד. זה מהלך מסוכן מכיוון שחברות רבות מאמינות במיקוד במוצר יחיד. אטלסיאן החלה לבנות סט מוצרים בשלב מוקדם מאוד, אשר חיזק את ההכנסות.

תוכלו להגדיל את ההכנסות על ידי העלאת המחירים שלכם, הוספת מקורות הכנסה נוספים ממוצרים חדשים, ומכירת תוספות למוצרים ולמשתמשים הקיימים.
אנחנו יודעים שצמיחה שותה את המזומנים. היעילות שבה ניהלו את התזרים הייתה חיונית לצמיחה המוקדמת ולהצלחתה של אטלסיאן.

  1. בחרו בקהל היעד שיפתח עבורכם את השער להזדמנויות חדשות

אטלסיאן נטעה שורשים בצוותי המפתחים, היא הפכה אותם למעריצים הגדולים שלה. דרכם היתה לה נקודת כניסה להתרחב לצוותים אחרים בחברה. המצב שבו המפתחים שאהבו להשתמש בג'ירה לא ירצו לעבור למוצר אחר, יצר עניין ותלות של מחלקות אחרות במוצר. גם אני חוויתי את זה, באחת החברות שאני מלווה משתמשים בג'ירה בפיתוח אבל גם ככלי למעקב אחרי הגיוס, כי המערכת כבר בחברה, החבר'ה רגילים לעבוד איתה, לא אידיאלי לצורכי גיוס, אבל יותר טוב מאקסל.

Salesforce עשתה את אותו הדבר בשוק המכירות. הם התחילו עם CRM (ניהול קשרי לקוחות) בלבד וננעלו בתוך צוותי מכירות. זכייה במחלקה אחת היא המפתח למשחק הארוך בארגון.

בתחילת הדרך קשה לזכות בקהל רחב של משתמשים, לכן התמקדו במחלקה אחת בארגון והעבירו את המוצר שלכם לאותה קבוצה ספציפית של אנשים.

  1. בחרו את סגנון העסק שאתם רוצים להוביל בו

חברות שונות בוחרות בגישות עסקיות שונות. יש הבוחרים להתמקד יותר בחדשנות מוצרים. אחרים, כמו אטלסיאן, שמו דגש רב יותר על רכישות אסטרטגיות.

אין דרך שמתאימה לכל אחד, אבל יש נושא משותף בקרב כל החברות המצליחות האלה. כולן פיתחו דרך להוביל בשלב מוקדם, והן דבקו בזה והמשיכו ליישם את זה בכל ההחלטות שלהן.

ההחלטה על מה התחום שחשוב יותר לחברה שלכם לשלוט בו בשלב מוקדם היא מאתגרת אבל זה מייצר מיקוד. גורם חשוב יעצב את ההחלטה המוקדמת הזו:

  • מהו החזון הראשוני שלכם עבור החברה והמוצר שלכם? מה תרצו להשיג בעוד 5, 10 ו-20 שנה? רוב החברות נמנעות מחשיבה לטווח ארוך, מעבר לשנה, וזאת טעות. ברוב הפעמים זה ימנע מהחברה להשיג יעדים שאפתנים ולצמוח.

האם אתם יכולים לענות על השאלה הבאה?

מה הבידול שלכם מחברות אחרות בתחום? האסטרטגיה של אטלסיאן – רכישה, אינטגרציה והפצה אורגנית – הייתה מיוחדת במיוחד מכיוון שלא הרבה חברות אחרות עשו זאת (ועשו זאת היטב).

אם האסטרטגיה של החברה שלכם לא מוגדרת, אתם מוזמנים ליצור איתי קשר ונמצא יחד את הבידול שלכם.

לתיאום פגישה 053-3381410 או יצירת קשר במייל liat.lazar100@gmail,com

מתוך – https://usefyi.com/atlassian-history/

Scaling Up, שיטה כזו אין ולא היתה בישראל!

כמעט הכל כבר יש לנו בישראל, שהיא מרכז של צמיחה וחדשנות עולמית.

לכן, זה לא פשוט להביא לכאן חדשנות אמיתית, כזו שמשנה באמת, עם הוכחות שאי אפשר להישאר אדישים אליהן.

כנראה שזו הסיבה שאני כל כך מתרגשת לקראת ההשקה של Scaling Up בישראל, שזאת השיטה המוכחת בעולם לייעוץ עסקי, שיטה המאפשרת לארגונים לעשות סקייל, כלומר לצמוח צמיחה מואצת בהצלחה.

החלטתי להשיק את השיטה בישראל כי אני מאמינה שיש התאמה מדוייקת לצרכים של ארגונים ומנהלים בארץ.

אני מכירה את עולם הייעוץ העסקי מכל הזויות האפשרייות (סטארטאפים, חברות מקומיות ותאגידים גלובליים).

שיטה מקצועית ומוכחת כזו, אין ולא היתה בארץ. זאת אחת הסיבות שבחרתי להשיק אותה בישראל.

ורן הרניש, המייסד והמנכ"ל של Scaling Up, הוא אחד היועצים העסקיים הכי נחשקים ומוערכים בעולם. ישראל היתה גם עבורו יעד חשוב במיוחד, לכן הוא תמך באופן אישי בהשקת הפעילות של Scaling Up בישראל.

צפו בסרטון, אם אתם מנהלים ארגון בשלב של צמיחה ומעניין אתכם לשמוע עוד על Scaling Up, צרו איתי קשר

053-3381410 או במייל liat.lazar100@gmail.com.

 

טיפים בניהול ישיבות און ליין

איך מתנהלות הישיבות אצלכם בתקופה הזאת? הכל, או הרוב, באון ליין?

נראה, ואני זהירה מלצאת בהצהרות, שיש שיפור בדבר אחד מרכזי וכואב שקשור לישיבות און ליין, ואני מדברת על התחלה וסיום של ישיבות בזמן. ממה שאני שומעת וחווה יש איחור קל של של 2-3 דקות.

ניהול הישיבות בחברות קטנות וגם בגדולות, הוא אחד הנושאים הכי פופולאריים, כואבים ומבזבזי זמן שאני נדרשת לתת עליהם המלצה. למרות שרוב המנהלים מודעים לבעיה, עדיין קיים הקושי לטפל בה. כולנו יודעים לעשות את החשבון של עלות של קבוצת אנשים שנפגשת לשעה והשעה זולגת, ובסוף גם לא ממש נסגרים דברים. יותר קל להמשיך עם ההרגל מאשר להתחיל לשים את הגבול ולנהל. מילת המפתח היא ניהול. לא גיליתי לכם את אמריקה.

עכשיו, כשהרבה ישיבות עברו לאון ליין, אני רוצה לדבר על מספר כללים חשובים.

שמתי לב ש:

  1. ישיבות לא מתחילות בזמן כי מחכים למאחרים. ברגע שזה הדפוס גם המדייקים יודעים שאין טעם להגיע בזמן (אני מהסוג, הדייקן שמבין שצריך לעשות התאמות ואם אני קולטת שלא מתחילים בזמן – גם אני לא עולה או מגיעה לישיבה בזמן). אל תפחדו, התחילו גם כשיש רק משתתף אחד או שניים. המאחרים יבינו את המסר שכאן מתחילים בזמן ובפעם הבאה יגיעו בזמן.

2. אם נשים מצלמה בחדר ישיבות הוירטואלי של רוב החברות נוכל לראות תמונה של משתתפים שעסוקים בקריאה ומענה להודעות בנייד, או בכלל עובדים על המחשב האישי בזמן הישיבה.

3. פחד מניהול. יש קושי בניהול הישיבה, אני מתכוונת ליכולת של מוביל הישיבה לעצור משתתפים שלא ממוקדים ובמקום לתאר את עמדתם בקצרה הם מתפזרים וגולשים. לעבוד לפי לוח זמנים מסודר ולנסות להתכנס עם החלטות בזמן שנקבע, זאת המשמעות של ניהול. ברגע שיש פיזור, המשתתפים האחרים בורחים לעשות דברים אחרים. ובאון ליין זה הרבה יותר קל לברוח. בקשו מהמשתתפים להתמקד, לבוא מוכנים, להציג את עמדתם בזמן שהוגדר להם. אם חרגו מהזמן – להעיר. זאת לא עבודה קלה.

עקרונות מרכזיים בניהול ישיבות און ליין

בין אם זימנתם פגישה פנימית או עם לקוחות, תגיעו לשיחת האון ליין מוכנים.

היכנסו 5 דקות לפני, בדקו שהכל עובד, תסתכלו טוב על הרקע שלכם, האם רואים דברים שלא תרצו שיופיעו במסך, האם המיקרופון והמצלמה עובדים כמו שצריך וכו'. אל תבזבזו את הזמן של המוזמנים בבדיקת תקינות הציוד לאחר שהם עלו, שמרו על מקצועיות ומקצוענות גם ובעיקר בשיחות וירטואליות.

  1. ודאו שהמשתתפים לא יהיו ב-MUTE – כדי שיהיה את החופש להגיב להתפרץ, כמו בישיבה רגילה. ועוד סיבה, כשאנשים ב-MUTE קל להם יותר להיות מוסחים לדברים אחרים ולא להיות מרוכזים בישיבה.
  2. וידאו פועל לכולם – זה משפר את התקשורת וגם מפחית את הסחות הדעת.
  3. תאום ציפיות – התחילו כל ישיבה בהדגשת הדברים הנ"ל ובקשה לא לענות למיילים או וואטסאפים במהלך המפגש.
  4. פיתחו את האפשרות להצטרף לחדר הישיבות הוירטואלי לפני תחילת הפגישה – זה זמן טוב לקשקש וליצור קשר לא פורמלי עם המשתתפים, כמו שאנחנו עושים בישיבות שהן לא און ליין.
  5. אם אני יכולה לתת לכם טיפ מרכזי לניהול הישיבה שלכם, אני ממליצה על הגדרת התוצאה הרצויה מהישיבה. אם אין לכם, אל תקבעו את הפגישה. שתפו עם הנוכחים את התוצאה הרצויה מהפגישה, בתחילת הפגישה. זה יעזור לכולם להישאר מפוקסים ומחוייבים.
  6. הצגת הנושאים לדיון, אג'נדה – מומלץ לשלוח לפני הפגישה ולכתוב ליד כל נושא כמה זמן אתם רוצים להקדיש, מאיזו שעה עד איזו שעה.
  7. אל תשכחו שזמן תגובה ארוך יותר באון ליין –  תנו זמן לאנשים להגיב ואל תמהרו לענות או לעבור הלאה. תקראו לאנשים בשמם ובקשו את תגובתם. נסו במהלך הפגישה לקבל תגובות מכל המשתתפים.
  8. דאגו שבסוף הפגישה יהיה ברור לאנשים מה קורה בהמשך – מי, מה ומתי צריך לעשות בעקבות הפגישה. (,what who, when).

דוגמאות לתוצאות רצויות מישיבה:

    • אישור תקציב
    • הגדרת תוכנית עבודה
    • קבלת החלטות

ישיבות אפקטיביות

לכל ישיבה יש מנהל ישיבה שאחראי על הדברים הבאים:

  1. לעבור על רשימת המוזמנים ולבדוק שכולם נחוצים (להוציא את מי שלא נחוץ, אבל אם הוא עשוי להיפגע – לדבר איתו קודם).
  2. להפיץ את רשימת הנושאים לפני הדיון. קשה מאד לביצוע, אבל לפחות לך כמנהל הישיבה תהיה רשימה, ושתף אותה עם המשתתפים בתחילת הדיון.
  3. להגיע בזמן, להתחיל (גם אם לא כולם הגיעו) ולסיים בזמן את הישיבה.
  4. להציג את מטרת הדיון, ולנהל אותו.
  5. לא לענות לטלפונים בזמן הישיבה (להגיד בתחילת כל ישיבה שזה חלק מהנוהג).
  6. לא לקרוא / לעבור על email (להגיד בתחילת כל ישיבה שזה חלק מהנוהג).
  7. לסכם את הדיון ולהפיץ סיכום עם נושאים לפעולה.

מצאתי טיפים נוספים לקיום ישיבות אפקטיבית ב slideshare.

מסתבר שהכי קל לקבוע ישיבה שלא בהכרח צריך אותה. תבדקו האם אימייל, הודעה או שיחת טלפון עם אחד המשתתפים, יכולים לחסוך את הישיבה.

לקבלת פרטים על הרצאה או ייעוץ בנושא, מוזמנים לפנות אליי בטלפון 053-3381410 או השאירו פרטים כאן

הדרך הנכונה לבניית תהליך פיטורים

משבר הקורונה הכניס הרבה חברות למשברים שגורמים להן לקבל החלטות כואבות בנוגע לקיצוצים והמשך העסקה של אנשים בארגון. חברות אינן יכולות להתקיים ללא ההתאמות, קבלת החלטות כואבות וקשות, קריאת המפה ויציאה לאזורים לא מוכרים.

בשבועיים האחרונים הגיעו אלי מספר שיחות טלפון מארגונים שביקשו שאלווה אותם בתהליך הצמצומים שהם נאלצים לעשות בעקבות משבר הקורונה. לתכנן את התהליך, ללוות ולהדריך את המנהלים ומשאבי אנוש ולייעץ לעוזבים במציאת עבודה. יצא לי להוביל הרבה תהליכי צמצומים והמשותף לאלה שעברו בשלום, יחסית, מכל הצדדים: מנהלים, מפוטרים ונשארים, היה הסדר והארגון של התהליך מצד אחד ומצד שני הטיפול במפוטרים. משתפת אתכם בשלבים והנקודות להתייחסות שאני עובדת לפיהם.

בואו נפרק את התהליך

שלב ראשון: סיבה ורשימה

סיבה עסקית ברורה במקרים של פיטורים המוניים צריכה להיות סיבה עסקית ברורה, צריך לנסח אותה בצורה שכל מי שישמע את המסר בארגון יבין שזה הצדיק את הקיצוצים. שם הקוד "קורונה" נותן מטריה טובה, אבל לתוכה צריך להוסיף מה נגרם כתוצאה מכך ומהי ההשפעה שהיתה לוירוס על החברה.

רשימת המפוטרים שתתמוך בסיבה העסקית לפיטורים. כשיש רציונל עסקי והרשימה אינה תואמת אותו, נוצרים בארגון מהומה ומירמור בזמן התהליך ואחריו.

רשימת אנשים בסיכון כתוצאה מהמהלך – הכנת רשימה של האנשים שיהיו בסיכון לעזוב את החברה כתוצאה מהפיטורים והכנת תוכנית שימור.

שלב שני: הכנת תוכנית פעולה

קביעת לוח זמנים עם התחלה וסיום שכולל את כל השלבים בתהליך: הכנת המכתבים, הכנת המנהלים, התייעצות משפטית, וקביעת מועד התחלה ומועד סיום. אני מבקשת מכל אחד שסיים מטלה מתוך התוכנית שיעדכן את משאבי אנוש במייל, על מנת שגוף אחד ירכז את המידע שקשור לתהליך.

שלב שלישי: קבלת החלטות בנוגע לסיום העסקה

זמן הודעה מראש – האם אנשים שפוטרו הולכים מיידית הביתה ונעשה להם גמר חשבון מיידי, או בסיום תקופת ההודעה מראש? האם אנחנו רוצים שיעבדו בזמן תקופת ההודעה מראש?

במידה ואפשר להקל קצת את הסיום ולהעניק תנאים מיוחדים למפוטרים, אני ממליצה על שניים:

  1. מתן שרותי ליווי ויעוץ קריירה.
  2. הארכת זמן ההודעה מראש.

שלב רביעי: הדרכת המנהלים

הדרכת המנהלים – שיתוף המנהלים בלו"ז, הסבר על התהליך והסיבה, מתן אינפורמציה על התנאים שיקבלו העובדים ומעבר על החלק הרגשי שעובר על המפוטר. ראו פוסט על שינוי ארגוני בו כתבתי על מודל קובלר רוס המתאר את השלבים הרגשיים שעוברים על עובד בסיטואציה הזאת.

שלב חמישי: סיום התהליך

כשהתהליך הסתיים ואחרון העובדים המפוטרים קיבל את מכתב הפיטורים שלו, זה הזמן לפנות לאנשי הצוות, לשתף אותם בכך שנגמר התהליך, ובתוכניות לטווח הקרוב.

במהלך שנות עבודתי בארגונים יצא לי ללוות ולהיות שותפה בהרבה תהליכי קיצוצים של בודדים ושל קבוצות גדולות. למדתי מה נכון ומה פחות. לצערי אי אפשר לעשות את התהליך קל, התהליך כואב בכל מקרה, אבל יש דרכים לעשות אותו בצורה שישארו רק מעט צלקות בארגון. אני יודעת שזאת משימה אפשרית, כי עשיתי את זה.

בפוסט הזה סיכמתי את הנקודות העיקריות בתהליך, לבניית תוכנית מלאה והדרכת המנהלים ניתן ליצור איתי קשר ב 053-3381410 או שלחו לי מייל liat.lazar100@gmail.com

 

 

 

 

 

 

 

 

מה עושים כשהטאלנט המרכזי הוא גם הכי בעייתי

"הטאלנט המרכזי שלך הוא גם זה שתוקע וחוסם את התקשורת בארגון״, אמרתי למנכ"ל באחד הארגונים שאני מלווה. שתקתי. חיכיתי לשמוע את התגובה שלו. הוא הסתכל עלי, שתק לכמה שניות ואז אמר: ״את צודקת״. זה היה מקרה קל, כי הרבה פעמים יש מנהלים שמפחדים להודות ולהכיר באמת, ואז יותר מורכב.

מכירים את הבעיה הזאת? נתקלתם בה בארגון שלכם או באחד הארגונים שעבדתם בהם?

אז מה עושים כשאחד האנשים המרכזיים בארגון הוא מוכשר, לא סתם מוכשר, סופר טאלנט חכם, סיים תארים מאחת האוניברסיטאות המובילות, עבד באחת היחידות שמתחילות ב-8 או יחידות עילית דומות, מחזיק ידע ייחודי, משקיע בעבודה, אבל לא משתף פעולה עם הגורמים השונים בחברה? הוא תוקפני, ציני, אנשים נמנעים לבקש או לייצר תקשורת איתו, הם עוקפים אותו כי לרוב הוא מנופף אותם או שפשוט לא נעים לדבר איתו, כי הוא מתנשא ויודע הכל. אה, הוא גם מאוד לחוץ ואין לו זמן.

בהרבה מאד חברות שעבדתי בהן כשכירה והיום כיועצת עצמאית נתקלתי במקרים האלה. תמונת המצב תכלול בדרך כלל מנכ"ל שמעריץ אותו ומפחד ממנו בו זמנית. ״הולך על ביצים״ לידו, רגיש אליו במיוחד. מכולם המנכ"ל יודע לדרוש, לבדוק ולבקר, אבל מולו הכל מתנהל בעדינות, בזהירות, בפחד שחס וחלילה הטאלנט לא יהיה מרוצה, יחטוף קריזה (גם על המנכ"ל) ויעזוב.

אז הבנו שיש בעיה. איך מתחילים?

הקושי הבסיסי הוא לדבר בפתיחות וכנות עם הטאלנט, לשקף את המצב ולהביע את הרצון לשינוי. במידה ויש תהליך מובנה של מתן פידבק אפשר להשתמש בדברים שעלו במשוב (בד"כ בגלל הפחד יהיה רק דבר אחד) ולקבוע שעובדים על שיפור. זה הכי נכון וקל, יחסית.

במידה ואין תהליך מובנה של מתן פידבק, תזכרו שאחד הדברים שמדברים עליהם בספרי ניהול מובילים – ויצא לי לראות אצל המון מנהלים שעבדתי איתם – הוא היכולת להיות שקופים ואותנטיים. זאת הדרך שמניעה אנשים ולא הפוך. אנשים לא יעזבו מנהל שינהג בהם בהגינות בהערכה ובשקיפות. פחד בניהול הוא אחד הדברים שתוקעים חברות, וכשהמנכ"ל מפחד לגעת בטאלנט הוא מסמן לארגון שההתנהגות הזאת מקובלת עליו, הוא מסמן סוג של חולשה מול שאר הארגון. אנשים לא עיוורים לזה.

 

מה אני ממליצה לעשות?

משתפת אתכם בשלוש דרכי פעולה:

  1. ליווי וחניכה של הטאלנט – להביא יועץ חיצוני, שיעבוד איתו על ההתפתחות האישית שלו. הכי טוב שזה יהיה חלק מפיתוח וליווי של עוד מנהלים. התהליך צריך לכלול פגישת היכרות עם המיועד והגדרת יעדי עבודה. לאחר הפגישה הזאת צריכים לקיים פגישה משותפת של היועץ, הטאלנט והמנכ״ל להסכים ולסגור את יעדי הפיתוח. יוצאים לדרך עם נקודות בקרה ועידכון של המנכ"ל באמצע התהליך ובסוף התהליך, לבדיקת אפקטיביות המפגשים. בחלק מהמקרים השיטה הזאת לא עובדת כי "אין מישהו שיכול ללמד את הטאלנט. הוא יודע הכל, עשה הכל ואין לו זמן". ואז עוברים לסעיף 2.
  2. ליווי וחניכה של המנכ"ל בפיתוח הטאלנט – בדומה לעבודה שעושה פסיכולוג ילדים, עם ההורים, במקום ישירות עם הילד, גם כאן. היועץ ילווה ויחנוך את המנכ"ל כיצד לנהל את הפגישות עם הטאלנט. הוא ידריך וינחה אותו לפני הפגישות, ישמע אינפוטים ויכוון את המנכ"ל.
  3. עבודת פיתוח צוות עם הנהלת הארגון שבמסגרתה יצופו הנושאים הבעייתיים. ממליצה מאד לקרוא את הספר The Five Dysfunctions of a team. אני אוהבת לעבוד על פיתוח צוותים ומסתמכת על הספר הזה. בעבודה נכונה של המנכ"ל והיועץ הבעיות צפות ואפשר לטפל בהן תוך כדי מפגשים וגם ביניהם.

יצא לי להתנסות בשלושת דרכי הפעולה. שלושתן טובות, השגנו תוצאות וראינו שיפור. העניין הקריטי בתהליך היה ההכרה של המנכ"ל שיש בעיה וצריך לטפל בה, רק אז אפשר היה לעבוד.

מקרים שלא עבדו היו כשהמנכ"ל התחייב לתהליך, אבל לא היה לו אומץ בהמשך להתמודד ולעשות את עבודת הפיתוח האמיתית עם הטאלנט.

האם איש משאבי אנוש מתוך הארגון יכול לטפל בעניין?

התשובה פשוטה. במידה ויש אמון בין הטאלנט, המנכ"ל ואיש משאבי האנוש, ניתן להתערב ולעבוד לפי דרכי הפעולה שציינתי למעלה. במידה ואין – חשוב להביא יועץ טוב שיוכל לעזור ולהנחות את המנכ"ל ואת סמנכ"ל משאבי האנוש בעבודה עם הטאלנט. עבודה משולבת ואיכותית של שלושתם תביא תוצאות טובות ותעשה שינוי באווירה ובתקשורת.

אם נתקלתם במקרה כזה בארגון שלכם ותרצו לחשוב יחד על דרך פעולה, אני זמינה לשאלות או לפגישת יעוץ: 053-3381410

 

 

 

איך הכנסתי מערכת לניהול משאבי אנוש בחברה עם פחות מ-20 עובדים 

אחת מהשאיפות המקצועיות שלי היתה שתהיה חברה שתזרום איתי ותהיה מוכנה להשקיע בהכנסת מערכת לניהול משאבי אנוש, גם כשיש פחות מ-20 עובדים.

אז הגיע הרגע המיוחל ואני רוצה לשתף אתכם בתהליך. זה יותר פשוט כשיש מעט אנשים, אבל צריך לקחת בחשבון אספקטים שונים שלא תמיד רוצים להתייחס אליהם בשלב כזה של חברה, שהיא עדיין קטנה.

רשימת הדברים שתצטרכו להחליט עליהם כשמכניסים מערכת לניהול משאבי אנוש:

מבנה ארגוני – מי מדווח למי? מי מנהל בפועל ולא רק נקרא מנהל. בד"כ בחברות קטנות יש לעובד שני מנהלים: אחד פורמלי והשני פחות. זה הזמן לעדכן ולחשוב מי באמת המנהל של העובד. היה לנו מקרה שהעובד ראה דרך המבנה הארגוני במערכת מי באמת המנהל שלו, כי זה לא היה ברור. מאוד אופייני לחברות סטארטאפ לטשטש היררכיות. במקרה הזה, דיברנו עם העובד והבהרנו את העניין. למי שהולך להכניס מערכת, במקרים שלא בטוח מי המנהל הישיר של העובד כדאי לדבר איתו קודם. עדיף שלא יראה את זה פעם ראשונה דרך המערכת.

תפקיד – בהרבה חברות  קטנות התפקידים לא מוגדרים. הכנסת המערכת מחייבת לתת לכל עובד תפקיד. גם כאן היה עובד שפתאום ראה שהתפקיד שלו שונה ממה שחשב.

שני הפערים האלה טופלו מול העובד. כשאין מערכת זה לא צף אבל הבעיות קיימות.

בניית נהלים בסיסיים – הכנסת מערכת מחייבת התייחסות לנהלים כמו:

קליטת/עזיבת עובדים – נהלים בסיסיים שהכי שימושיים בחברות גדולות וגם קטנות ותמיד יש איתם בלגן. הכנסת מערכת מכריחה אותנו להחליט על תהליך מובנה ברור. כשמכניסים מערכת חשוב להגדיר מי צריך להיות אחראי ויש לו מטלה שקשורה לתהליך, איזה מידע חשוב להעביר לעובד בכל שלב ומי צריך להעביר אותו. המערכת שולחת התראות לאנשים הנוגעים לתהליך עם פירוט הטיפול. המערכת דואגת לנהל את התהליך באמצעות שליחת תזכורות לאנשים שהוגדרו כחלק ממנו. הכיף הגדול, הבונוס, שאין צורך בטפסים.

חופשה – דיווח החופשה במערכת עוזר לכל העובדים לדעת מי בחופש ומתי. בדף הבית של המערכת רואים מי בחופש. והכי כיף אפשר לעדכן העדרות דרך האפליקציה בנייד.

דיווח נוכחות – כיף גדול, הכל דרך המערכת ואפשר, כמובן, מהאפליקציה בנייד. גם כשעובדים מהבית אפשר לדווח בקלות כניסה ויציאה.

נשמע לכם הרבה מאמץ?

אז זה קצת מאמץ כשמספר העובדים קטן. זה דורש השקעה בקבלת החלטות ובניית התהליכים. אבל זה שווה. למה?

  • כי כולם יודעים למי יש יום הולדת, מי הצטרף לחברה ומי עזב.
  • כי יש מערכת לדיווח שעות שהתפעול שלה מאד פשוט.
  • כי בשנייה מפיקים דוח ניצול חופשה ומחלה.
  • כי לא צריך להוציא כל שנה לוח חופשות, זה קיים במערכת.
  • כי כל ההדרכות של העובד נמצאות במערכת ובהמשך אפשר לעשות ניתוחים של שעות הדרכה, עלות ואפקטיביות.
  • כי יש מבנה ארגוני ברור ושקוף לכולם.
  • כל המסמכים של העובד נמצאים במערכת והוא יכול לראות בשנייה את הסכם העבודה שלו וכל מסמך שעליו הוא חתם מול החברה.

דבר שחשוב להתייחס אליו הוא מה חשוף למנהלים ומה לכולם. אחד הנושאים שעלו לדיון: האם המנהלים צריכים להיות חשופים לשכר של העובדים. מה דעתי? הייתי בחברות שלא חשפו ראשי צוותים לשכר והייתי בכאלה שכן. האני מאמין שלי אומר שאם אתה סומך על המנהל ונתת לו את התפקיד, תן לו גם את החשיפה לשכר. תלמד, תחנוך אותו, תסביר לו מה חשוב, איך זה עובד. זאת הדרך להגיד אני סומך עליך ולא חצי סומך. קיבלת תפקיד ניהולי שכולל סמכות ואחריות.

People Analytics – בארגון מתחילה להיבנות התשתית של משאבי אנוש ואיסוף נתונים שונים הקשורים לאנשים. בהמשך הנתונים הללו יוכלו לשמש בניתוח והבנת מגמות הקשורות להון האנושי. זאת התחלה של בניית תשתית לפיפל אנליטיקס.

איך הכנסנו את המערכת לשימוש?

  • בנינו את הנהלים הבסיסיים והכנסנו אותם למערכת.
  • הכנסנו פרטים בסיסיים של העובדים.
  • עידכנו את העובדים שהכנסנו מערכת ובקרוב נדריך אותם.
  • הדרכנו את העובדים בקבוצות קטנות. הם עדכנו את הפרטים שלהם ועברנו על כל החלקים שיהיו בשימוש שלהם. הם מאוד מרוצים מהמערכת.
  • עוד לא הכנסנו את השכר למערכת ולא הכנסו את החלק של הערכת ביצועים. חשוב לעשות את הדברים בהדרגה. נעשה את זה בהמשך. אנחנו רוצים לראות שהדברים הבסיסיים עובדים טוב ואז להמשיך.

יש שתי חברות ישראליות שאני אוהבת וגאה במערכות שפיתחו מערכות לניהול משאבי אנוש. הן רציניות, ומתאימות לניהול של עולם העבודה העכשווי. אני ממליצה לדבר איתן לפני שמקבלים החלטה. בד"כ חברות קטנות מתחת לכמות מסויימת של עובדים יקבלו את המערכת לשימוש ללא עלות לתקופה מסויימת, עם תמיכה דרך צ'אטים. מניסיון זה יעיל. אלה החברות שאני ממליצה עליהן:

Mensch

hibob

להזמנת יעוץ בנושא, צרו איתי קשר – 072-3932552

דילוג לתוכן