ליאת לזר

הרצאות בנושאי משאבי אנוש

איך ב-Overwolf התארגנו על המצב. ראיון עם אורי מרשנד מנכ"ל ומייסד

השבוע היתה לי שיחת טלפון עם אורי מרשנד, מנכל ומייסד משותף בחברת Overwolf. אני מלווה את המנהלים ואת מנהלת משאבי האנוש בארגון. עשינו שיחת זום שהחליפה את הפגישת המקורית.

בשיחה שלנו דיברנו על האתגרים העסקיים והניהוליים של החברה כתוצאה מהניהול מרחוק, על התקשורת בתוך הארגון ועל פיתוח המנהלים בצוות של אורי. כן, זה היה לו חשוב להקדיש לזה שעה.

הרבה מנכ"לים ומנהלים מבטלים בתקופה הזאת את פגישות הייעוץ, כי יש דברים יותר חשובים על סדר היום. מסכימה, כי זה לא בוער וכי באמת לא רואים מאיפה מביאים את הכסף לזה. יכולה להבין אותם.

אבל יש חברות שיכולות להרשות לעצמן – ומבטלות. דווקא בזמנים כאלה של שינוי, חירום, נדרשת התארגנות אחרת של המנהלים שלא מנוסים בה. שיחת יעוץ טובה יכולה להביא פתרונות ולהקל על הניהול במציאות המורכבת. הרי זאת פעם ראשונה שמנהלים מתמודדים עם שינוי בסדר גודל כזה. אף אחד לא הכין אותם לזה.

המון פוסטים רצים ברשת על איך מתמודדים עם המצב בעקבות הקורונה, ומה שהיה לי חסר זה לשמוע את הקול של המנכ"לים עצמם שנמצאים בחזית, מובילים את החברה בשעה כל כך מאתגרת.

ביקשתי מאורי שישתף במה שהם עושים בחברה והנה השאלות ששאלתי אותו:

ספר לנו בקצרה על Overwolf (גודל, תחום עיסוק וכד')

Overwolf היא פלטפורמה פתוחה לפיתוח אפליקציות לגיימרים. כחברה, אנו מספקים תשתית טכנולוגית המאפשרת למפתחים עצמאיים, סטארטאפים או חברות גדולות לפתח מוצרים או שירותים מעל משחקים. בצוות יש לנו 70 חברים, מתוכם 55 במשרד בישראל והשאר במשרדים בחו"ל.

מהם האתגרים המרכזיים שמעסיקים אותך בעקבות המצב?

המטרה העיקרית שלנו היא לשמר תפוקה מקצועית למרות השינוי. האתגרים בשמירה על התפוקה הם בעיקר סביב תקשורת, תכנון או סביב תקורות הנובעות מחוסר היכולת לתקשר פנים מול פנים (למשל – דיון סיעור מוחות על לוח).

משבר הקורונה למעשה שינה את השגרה של כל חברי הצוות, וגרם לנו להבין שאנו נכנסים לתקופה של צורך בשיח, מעקב, למידה ושינוי משמעותי בהרגלי העבודה שלנו. למעשה, אני מניח שישנן תקורות הגדולות ממשרה מלאה על ניהול התהליך והמעבר לשגרה החדשה.

אילו שיגרות ניהול אתה והארגון מקיימים במצב הקיים?

ברמה היומית, כל הצוותים נפגשים בווידאו בתחילה ובסוף היום. גם ראשי הצוותים נפגשים לסנכרון פעמיים ביום. בנוסף, פגישות שבועיות 1:1 בין כל המנהלים והכפופים להם, פגישה שבועית לכל צוות לתכנון ותחקור, ופגישה של כל החברה אחת לשבוע. פרסמנו מדיניות עבודה מהבית לאחר מחקר מקיף, ואנחנו מקבלים פידבק מחברי הצוות פעם בשבוע ובוחנים אם יש דברים שצריך לשנות.

מה עובד יותר טוב ומה פחות?

מה שעובד טוב: הירתמות הצוות, התפוקה והארגון הכללי.

מה שעובד קצת פחות: יעילות הדיונים שנפגעת, או אי הבנות כתוצאה מתקשורת לא מתאימה או לא מלאה. יש לא מעט חברי צוות שמאוד חוששים מהמצב, ולמדנו זאת באמצעות סקר אנונימי. החששות הם סביב המצב הבריאותי, מצב החברה ובטחון תעסוקתי, בדידות או חוסר יכולת לייצר הפרדה ברורה בין עבודה לחיים הפרטיים. אנו קשובים לבעיות ומתמקדים בלאתר פתרונות אפשריים.

האם יש תהליכים שנעצרו בעקבות המצב?

בשלב זה שום דבר לא נעצר.

תכלס, האם אתם ממשיכים לשלם על הדברים הבאים:

כרטיס ה-10ביס / סיבוס? כן.

האם עצרתם גיוסים? לא.

האם שיניתם משהו במתנה לפסח? לא.

ולשאלה הקלאסית: נכון לזמן הראיון, מה הדבר שתמשיך לעשות?

להיות קשוב ולשנות נהלי עבודה בהתאם לצרכים.

מה תפסיק לעשות?

בשלב זה, לא משהו מיוחד.

ומה תתחיל לעשות?

אנחנו מנסים לחשוב על דרכים לחיבור והעלאת מוראל למרות העבודה מרחוק. TBD

תודה על שיתוף הפעולה ומחכה לחזור לשיגרה.

התקשרו אלי לקבוע פכישת יעוץ און-ליין  0533381410

מה עושים כשהטאלנט המרכזי הוא גם הכי בעייתי

"הטאלנט המרכזי שלך הוא גם זה שתוקע וחוסם את התקשורת בארגון״, אמרתי למנכ"ל באחד הארגונים שאני מלווה. שתקתי. חיכיתי לשמוע את התגובה שלו. הוא הסתכל עלי, שתק לכמה שניות ואז אמר: ״את צודקת״. זה היה מקרה קל, כי הרבה פעמים יש מנהלים שמפחדים להודות ולהכיר באמת, ואז יותר מורכב.

מכירים את הבעיה הזאת? נתקלתם בה בארגון שלכם או באחד הארגונים שעבדתם בהם?

אז מה עושים כשאחד האנשים המרכזיים בארגון הוא מוכשר, לא סתם מוכשר, סופר טאלנט חכם, סיים תארים מאחת האוניברסיטאות המובילות, עבד באחת היחידות שמתחילות ב-8 או יחידות עילית דומות, מחזיק ידע ייחודי, משקיע בעבודה, אבל לא משתף פעולה עם הגורמים השונים בחברה? הוא תוקפני, ציני, אנשים נמנעים לבקש או לייצר תקשורת איתו, הם עוקפים אותו כי לרוב הוא מנופף אותם או שפשוט לא נעים לדבר איתו, כי הוא מתנשא ויודע הכל. אה, הוא גם מאוד לחוץ ואין לו זמן.

בהרבה מאד חברות שעבדתי בהן כשכירה והיום כיועצת עצמאית נתקלתי במקרים האלה. תמונת המצב תכלול בדרך כלל מנכ"ל שמעריץ אותו ומפחד ממנו בו זמנית. ״הולך על ביצים״ לידו, רגיש אליו במיוחד. מכולם המנכ"ל יודע לדרוש, לבדוק ולבקר, אבל מולו הכל מתנהל בעדינות, בזהירות, בפחד שחס וחלילה הטאלנט לא יהיה מרוצה, יחטוף קריזה (גם על המנכ"ל) ויעזוב.

אז הבנו שיש בעיה. איך מתחילים?

הקושי הבסיסי הוא לדבר בפתיחות וכנות עם הטאלנט, לשקף את המצב ולהביע את הרצון לשינוי. במידה ויש תהליך מובנה של מתן פידבק אפשר להשתמש בדברים שעלו במשוב (בד"כ בגלל הפחד יהיה רק דבר אחד) ולקבוע שעובדים על שיפור. זה הכי נכון וקל, יחסית.

במידה ואין תהליך מובנה של מתן פידבק, תזכרו שאחד הדברים שמדברים עליהם בספרי ניהול מובילים – ויצא לי לראות אצל המון מנהלים שעבדתי איתם – הוא היכולת להיות שקופים ואותנטיים. זאת הדרך שמניעה אנשים ולא הפוך. אנשים לא יעזבו מנהל שינהג בהם בהגינות בהערכה ובשקיפות. פחד בניהול הוא אחד הדברים שתוקעים חברות, וכשהמנכ"ל מפחד לגעת בטאלנט הוא מסמן לארגון שההתנהגות הזאת מקובלת עליו, הוא מסמן סוג של חולשה מול שאר הארגון. אנשים לא עיוורים לזה.

 

מה אני ממליצה לעשות?

משתפת אתכם בשלוש דרכי פעולה:

  1. ליווי וחניכה של הטאלנט – להביא יועץ חיצוני, שיעבוד איתו על ההתפתחות האישית שלו. הכי טוב שזה יהיה חלק מפיתוח וליווי של עוד מנהלים. התהליך צריך לכלול פגישת היכרות עם המיועד והגדרת יעדי עבודה. לאחר הפגישה הזאת צריכים לקיים פגישה משותפת של היועץ, הטאלנט והמנכ״ל להסכים ולסגור את יעדי הפיתוח. יוצאים לדרך עם נקודות בקרה ועידכון של המנכ"ל באמצע התהליך ובסוף התהליך, לבדיקת אפקטיביות המפגשים. בחלק מהמקרים השיטה הזאת לא עובדת כי "אין מישהו שיכול ללמד את הטאלנט. הוא יודע הכל, עשה הכל ואין לו זמן". ואז עוברים לסעיף 2.
  2. ליווי וחניכה של המנכ"ל בפיתוח הטאלנט – בדומה לעבודה שעושה פסיכולוג ילדים, עם ההורים, במקום ישירות עם הילד, גם כאן. היועץ ילווה ויחנוך את המנכ"ל כיצד לנהל את הפגישות עם הטאלנט. הוא ידריך וינחה אותו לפני הפגישות, ישמע אינפוטים ויכוון את המנכ"ל.
  3. עבודת פיתוח צוות עם הנהלת הארגון שבמסגרתה יצופו הנושאים הבעייתיים. ממליצה מאד לקרוא את הספר The Five Dysfunctions of a team. אני אוהבת לעבוד על פיתוח צוותים ומסתמכת על הספר הזה. בעבודה נכונה של המנכ"ל והיועץ הבעיות צפות ואפשר לטפל בהן תוך כדי מפגשים וגם ביניהם.

יצא לי להתנסות בשלושת דרכי הפעולה. שלושתן טובות, השגנו תוצאות וראינו שיפור. העניין הקריטי בתהליך היה ההכרה של המנכ"ל שיש בעיה וצריך לטפל בה, רק אז אפשר היה לעבוד.

מקרים שלא עבדו היו כשהמנכ"ל התחייב לתהליך, אבל לא היה לו אומץ בהמשך להתמודד ולעשות את עבודת הפיתוח האמיתית עם הטאלנט.

האם איש משאבי אנוש מתוך הארגון יכול לטפל בעניין?

התשובה פשוטה. במידה ויש אמון בין הטאלנט, המנכ"ל ואיש משאבי האנוש, ניתן להתערב ולעבוד לפי דרכי הפעולה שציינתי למעלה. במידה ואין – חשוב להביא יועץ טוב שיוכל לעזור ולהנחות את המנכ"ל ואת סמנכ"ל משאבי האנוש בעבודה עם הטאלנט. עבודה משולבת ואיכותית של שלושתם תביא תוצאות טובות ותעשה שינוי באווירה ובתקשורת.

אם נתקלתם במקרה כזה בארגון שלכם ותרצו לחשוב יחד על דרך פעולה, אני זמינה לשאלות או לפגישת יעוץ: 053-3381410

 

 

 

שימור עובדים Retention

חבר טוב ביקש ממני לחנוך את מנהלת משאבי האנוש בסטארטאפ שלו, ולתת לה טיפים בנוגע לשימור עובדים (Retention).

שימור עובדים הוא נושא חם במשאבי אנוש. אחד מהדברים המרכזיים שמעסיקים אותנו. אנחנו משקיעים המון אנרגיה בגיוס, אבל מה קורה אח”כ, כשהעובד נמצא כבר בארגון? פעילויות גיבוש ורווחה הן רק נדבך אחד ולא מספיק.

שתי שאלות מרכזיות צריכות להישאל בהקשר של שימור עובדים:

  1. מי העובדים שאנחנו רוצים לשמר?
  2. איך משמרים אותם?

e-EXTRAORDINARY

מי העובדים שצריך לשמר?

לא כל העובדים בארגון תורמים באותה צורה וקריטיים לחברה.

נקודת ההתחלה היא באיתור העובדים, שאם יעזבו מחר ייגרם לארגון נזק. הם בעלי ידע ויכולת ייחודיים. את הרשימה הזאת צריך לייצר עם המנהלים. התהליך הטבעי בו נוצרת הרשימה הוא בהערכת עובדים.

איך משמרים אותם? ליד כל עובד שאותר כחיוני לארגון צריך לציין מה חשוב לו ומה רמת הסיכון שיעזוב.

מניסיוני חשוב להתייחס ל-3 פרמטרים בשימור:

  1. מסלול התפתחות מקצועית/ ניהולית. עבודה מעניינת.
  2. תיגמול: טווח קצר – שכר, בונוס שצמוד ליעדים מוגדרים הקשורים ללוחות זמנים עם תוצרים מצופים. טווח ארוך – אופציות או מניות.
  3. ניהול – התפקיד של המנהל הישיר קריטי בשימור עובדים. יש נטייה בארגונים להעביר את התפקיד הזה למשאבי אנוש. המנהל הישיר צריך להיות קשוב, רגיש, הוגן והגון, דורש, מאתגר, מאפשר, מאציל ונותן פידבק בזמן. חשוב לא ללכת לקצוות: סמכותי ותקיף מול חברי ונמנע.

אחרי המיפוי, המנהל הישיר ביחד או ללא מנהל משאבי אנוש יפגשו עם העובד, ויציינו בפניו את העובדה שהוא חשוב לחברה. בפגישה תוצג בפני העובד תוכנית השימור.

חשוב בשלב זה לשמוע את תגובת העובד ולעשות בקרות ושינויים בהתאם. כרגיל צריך לעקוב אחר ביצוע התוכנית משני הצדדים: חברה – עובד בפרק הזמן המדובר.

אשמח שתכתבו בתגובות במידה ויש לכם רעיונות נוספים לשימור עובדים

לקבלת פרטים על הרצאה או ייעוץ בנושא, מוזמנים לפנות אליי ב 0533381410 או השאירו פרטים כאן

דילוג לתוכן