פיטר דרוקר, אבי תורת הניהול המודרנית, נשאל מה תמצית הניהול לדעתו, תשובתו היתה: פידבק הדדי בין המנהל לעובד. כמה פשוט. לפני כשלוש שנים מילאו כותרות את עיתוני הכלכלה על כך שארגוני ענק כמו מיקרוסופט מפשטים את תהליך ההערכה. הם הגיעו למסקנה שכמות הכסף והאנרגיה שארגונים משקיעים בהדרכה של המנהלים והעובדים ובמערכות מידע תומכות הן לא פרופורציונליות למהות.
ומהי המהות?
מבחינתי התשובה מאד פשוטה ומתחלקת לשתי שאלות פשוטות: מה ואיך. כדי להבין למה אני מתכוונת צריך להסתכל על מטרות התהליך:
- מה: מה עשינו בשנה שעברה, מה נעשה השנה – לסכם את השנה שחלפה, לראות מה בוצע ולסנכרן את כל העובדים עם היעדים של החברה לשנה הבאה, המצפן. מתוך יעדי החברה לגזור את היעדים למחלקה ולעובד. זאת תוכנית העבודה לשנה הקרובה (עם בסיס לשינויים, כמובן).
- איך: איך ביצענו? האם עמדנו במה שתכננו, ואיך עמדנו. זה הפידבק שכל כך חשוב על מנת שנדע איך להתקדם לשנה הבאה ומה לעשות ביום יום על מנת להשתפר.
פיתוח אישי :
בעבר כתבתי על 3 פרמטרים שחשובים בשימור עובדים, ואחד מהם הוא פיתוח אישי.
חלק מהותי בתהליך. אחרי שהמשוב הועבר ונקבעו תוכניות לשנה הבאה, מה צריך העובד כדי לאפשר לו להשיג את אותם יעדים מבחינת הכשרה, לימוד, כלים. חשוב לי להדגיש כי הפיתוח האישי הוא קודם כל באחריות העובד. לעובדים יש נטייה להתבלבל ולהאשים את המנהלים בחוסר התפתחות מקצועית שלהם. זה נכון שאחד מתפקידי המנהל הוא לדאוג לפתח ולקדם את העובדים שלו, אבל האחריות הראשונית היא על העובד.
מודל אפקטיביות ההדרכה
מודל אפקטיביות ההדרכה 70/20/10 של רוברט אייכינגר ומייקל לומברדו מדבר על כך ש:
70% מהלמידה ומשימות הפיתוח מתרחשים בחיים האמיתיים, בהתנסויות on-the-job בביצוע משימות ובפתרון בעיות.
20% מהלמידה מתרחשים באינטראקציה עם אנשים אחרים באמצעות משוב פורמלי או א-פורמלי, מנטורינג או קואצ'ינג
רק 10% מהלמידה ופיתוח אישי ומקצועי הם תוצאה של הדרכה פורמלית.
לפיכך, מרבית הלמידה שלנו במקום העבודה, או בכל מקום אחר, מתרחשת דרך קהילות וקשרים בהם אנשים יוצרים יחד, משתפים פעולה ומשתפים בידע.
הנתון אודות האפקטיביות הנמוכה של הדרכה פורמלית בתהליך הלמידה עשוי להפתיע, אבל יש לזכור שהדרכה פורמלית עוסקת בלימוד פתרונות קיימים לבעיות, בעוד שלמידה חברתית עוסקת בשיתוף פעולה שנועד לאפשר התמודדות עם אתגרים משותפים.
מנהלים ממהרים לשלוח עובדים לקורסים, כדי להביא ללמידה מהירה או על מנת להשיג שקט תעשייתי ולהראות לעובד שהארגון משקיע בו, אולם לתשומת לבכם, קיימות דרכים נוספות יעילות יותר, שיביאו לתוצאות הרצויות כפי שפירטתי למעלה.
העלאות שכר, בונוסים, אופציות
צריכים להשתלב בסיום תהליך הערכת עובדים. זאת התוצאה המעשית להערכה שהעובד קיבל. לא תמיד ניתן להפעיל את כל המנגנונים ולא תמיד צריך. השימוש בהם יעשה לפי מצבה העסקי של החברה וההישגים של העובד.
TALENT MANAGEMENT REVIEW
סוגר את תהליך ההערכה. סקירה של ההנהלה את עובדי המפתח בארגון והכנת תוכניות שימור עבורם, הכוללות הכשרה, פיתוח, מסלול קידום ותגמול.
עם זאת, יש להיות עם יד על הדופק לאורך הפעילות היומיומית ולבצע מנגנון של פידבק הדדי לא רק בעת "הערכות עובדים". הפידבק יכול להיות באמצעות מייל פרגון, "זרקור" חיובי על העובד בסוף ישיבה, הפנית תשומת לב לפרויקט חשוב שהעובד עושה ועוד. הפידבק שבשגרה יצור שיח, שיתוף ושקיפות שיתרמו לתחושה הטובה של העובדים והמנהלים.
ספרו לי אילו שיטות של מתן פידבק הדדי קיימות בארגון שלך.
לקבלת פרטים על הרצאה או ייעוץ בנושא, מוזמנים לפנות אליי ב 0533381410 או השאירו פרטים כאן
