ליאת לזר

לפני שינוי ארגוני ? כנסו ותראו מה אני עושה

"…אני רוצה לעשות כמה שינויים. להחליף חלק מחברי ההנהלה שלא מתפקדים, למנות פונקציה חדשה שתקח ממני חלק מהאחריות ותנהל חלק מהאנשים…" – משפט מתוך שיחה שהיתה לי עם המנכ״לית באחד הארגונים שייעצתי להם. מבחינתי גם כשעוברים משרדים, משנים שיטות עבודה וכדומה, הכל נכנס לאותה קטגוריה: שינוי. במהלך חיי כמנהלת משאבי אנוש והיום כיועצת לארגונים, התמודדתי, תיכננתי השתתפתי וישמתי שינויים. הם חלק בלתי נפרד מחייו של איש משאבי אנוש, לכן חשבתי לשתף בקווים שמנחים אותי כשאני נכנסת לתהליך כזה, אחרי שמשתפים אותי בכוונות, והיו גם פעמים ששיתפו אותי כשהכל היה סגור וגמור, גם אז התגברתי על הגאווה ויצאתי לעבודה.

נקודות להתייחסות ברמה המעשית והרגשית:

  • הבנת השינוי – שאילת שאלות.
  • הכנת תוכנית פעולה – מודל קוטר לשינוי נותן לי את המתווה לתוכנית השינוי.
  • מודל קובלר רוס – הבנת הצד הרגשי שכרוך בתהליך.

הבנת השינוי

אני שואלת שאלות (ולא משנה באיזה שלב הכניסו אותי לתהליך). כך אני מבינה יותר את המשמעויות, סיבה, מטרה. הרבה פעמים גם הצד השני שכבר חשב רבות על התהליך וחי אותו יוכל לעשות הערכה ושינוייים בעקבות השאלות. אני מכירה את זה, הרבה פעמים לא נעים לנו לשאול אותן כי זה יכול להתפרש כחוסר הבנה שלנו מול הצד השני, אפילו שהכל כבר גמור, מוחלט ואנחנו נדרשים רק ליישם. חשוב לא לוותר, בכל שלב שבו יכניסו אתכם לתהליך.

דוגמאות לשאלות ששאלתי את המנכ"לית:

  1. מה הסיבה לשינוי? איך השינוי תומך באסטרטגיה של החברה?
  2. מה תהיה התרומה ומה המחירים, משמעויות עבור הארגון?
  3. מה הסיכונים?
  4. מה האלטרנטיבות? האם זאת הדרך היחידה?
  5. מהם לוחות הזמנים?

אחרי שקיבלתי תשובות, פניתי להסתכל במודל הישן והטוב של קוטר להובלת שינויים, וממש עבדתי לפיו. (אם יש לכם משהו יותר טוב – עדכנו). המודל ישן אבל עושה את העבודה ועומד במבחן הזמן גם היום. הוא נותן מענה מושלם לכל דבר שקשור בשינוי ואני עובדת על פיו גם בדברים קטנים. גם כשעומדים לעבור משרדים, עוברים לשיטת עבודה אחרת, כל שינוי משמעותי. בשינויים קטנים אני לא מתייחסת לכל השלבים אבל תמיד מציצה לראות את המתווה, מפת הדרך.

הכנת תוכנית פעולה – הצד המעשי – מודל קוטר להובלת שינויים

  1. יצירת תחושת דחיפות/משבר.
  2. הקמת צוות/קואליציה להובלת התהליך.
  3. פיתוח חזון השינוי ודרכי המימוש שלו.
  4. הפצת חזון השינוי – שיווק פנים-ארגוני. יצירת הסכמה רחבה – שותפות, הסברה, תמיכה, התמודדות עם התנגדויות.
  5. האצלת סמכויות פעולה למובילי השינוי ולכלל העובדים.
  6. השגת הישגים בטווח קצר – והבלטתם – quick wins.
  7. מינוף ההישגים לביצוע שינויים נוספים.
  8. מיסוד והטמעת הגישות החדשות בארגון.

 דוגמה לתוכנית ניהול השינוי שהכנתי המתבססת על המודל של קוטר

  • יצירת תחושת דחיפות/ משבר – יצירת מסר שחוזר בישיבות/ פורומים/ מייל. המסר בקצרה: החברה חייבת לשנות פוקוס לכיוון שיווק ומכירות. הפוקוס הטכנולוגי אינו מתאים יותר. כל ההנהלה צריכה לעמוד מאחורי המסר שנקבע ולדבר באותה השפה.
  • הקמת צוות להובלת התהליך – במקרה שתיארתי חברי הצוות היו: מנכ"לית, מייסד, סמנכ"לית משאבי אנוש, וסמנכ"לית כספיםהצוות כלל אנשים שיכולים לעזור בהרגעת השטח שיכולים לתת אינפוטים, חשוב לבחור אנשים דיסקרטיים.
  • ניתוח סיכונים – לדון בסיכונים הקיימים לגבי כל אחד מהמושפעים מהתהליך: האם יעזוב בעקבות השינוי, מה הסיכון בעזיבה, האם קריטי, ומה יכול להשאיר אותו. עשינו ישיבה שהוקדשה לנושא. לקראת הישיבה הכנתי טבלת אקסל עם רשימת הסיכונים לדעתי. כל משתתף בישיבה היה צריך להתייחס לכל פרמטר לתת לו ציון מ1-5 לגבי רמת הסיכון שקשורה לאותו פרמטר.
  • פיתוח חזון השינוי ודרכי המימוש שלו – ייצרנו רציונל לשינוי שיהיה ברור, הגיוני, שאפשר יהיה להציג אותו למנהלים ועובדים. החברה עברה שלב מחברה שהתמקדה בפיתוח למיקוד בשיווק ומכירות. הכנו תוכנית עבודה שהוצגה לכולם.
  • הפצת חזון השינוי – שיווק פנים-ארגוני – הכנתי לוח זמנים עם כל הפורומים שבהם צריך להעביר את השינוי. ישיבות חברה, שולחנות עגולים, ישיבות צוות. הכנו את המנהלים, שמענו את החששות, התייחסנו אליהם ואפילו עשינו שינויים קטנים תוך כדי תנועה.
  • השגת הישגים בטווח קצר – הכנו רשימה של יעדים קצרי טווח שאת חלקם השגנו. הצגנו אותם וקישרנו אותם לשינוי ולמשמעויות שלו.

מודל קובלר רוס – הבנת הצד הרגשי שכרוך בתהליך שינוי ארגוני

מודל נוסף שקשור לשינוי וחשוב שנתייחס אליו כאנשי משאבי אנוש או מובילי שינוי הוא מודל שמדבר על שלבי האבל של קובלר רוס. בתגובה הרגשית לשינוי יש התאמה לתגובה שלנו למקרי אבל. במהלך שינוי אני מוצאת את עצמי מזהה איפה נמצא העומד מולי בעקומת השינוי, משקפת למנהל שלוונותנת לו את ההמלצה שלי לפעולה. לדוגמה, אם אדם כועס מאוד – לחכות כמה ימים שיעבור את השלב של הכעס ואז לדבר איתו, או לעודד אותו להוציא את הכעסים, תלוי מה מתאים. אל תשכחו שאנחנו, מובילי השינוי, עברנו בעצמנו את התהליך ויש סכנה שכבר נהיה כהי חושים לצד השני ולתהייה שלו למה הסיבה שהשינוי כל כך נחוץ.

הדרך שבה יבוצע השינוי יהיה תוצאה של התרבות הארגונית בחברה. רמת השיתוף, פתיחות, יכולת לדבר ולשים את הדברים הקשים על השולחן.

לנו יש תפקיד מאד חשוב בתיכנון ויישום השינוי, על מנת שנטפל בעניין בצורה מקצועית ורגישה.

ציינתי את הדברים המרכזיים שאני מתייחסת ופועלת על פיהם. ברור שיש עוד מורכבויות והיבטים, אלה הם המרכזיים לדעתי.

לקבלת פרטים על הרצאה או ייעוץ בנושא שינוי ארגוני מוזמנים לפנות אלי 0533381410 או השאירו פרטים כאן

אולי יעניין אותך

להיערך נכון לאקזיט

את עמית, מנהלת משרד ומשאבי אנוש בחברת סטארטאפ, אני מלווה חודש וחצי. היא יצרה איתי קשר. רצתה יעוץ אישי, ללמוד איך לגדול לתפקיד סמנכ"לית משאבי

קרא עוד »

האם באמת יש לנו 100 ימי חסד בכניסה לתפקיד?

"אומרים שצריך לתת למנהל חדש את 100 ימי החסד שלו.
האם זה ישים? מניסיוני, כניסה נינוחה לתפקיד מאפשרת למנהל החדש זמן להיקלט, לספוג, להבין איך הארגון עובד.
יצא לי ללוות מספר מנהלים, מנוסים יותר ופחות, שנכנסו לתפקיד בחברה חדשה. האם הם מימשו את 100 ימי החסד? המשיכו לקרוא ותדעו."

קרא עוד »

אז מה את עושה כל היום?

קרדיט על הכותרת של הפוסט לאפרת ליכטנשטט בעלת הבלוג המעולה אז מה את עושה כל היום, שווה להציץ אני כותבת את הפוסט הזה מתוך הרבה הרהורים

קרא עוד »
דילוג לתוכן