לפני שנה השקתי בארץ את Scaling Up, השיטה המצליחה בעולם לאימון עסקי למנכ"לים ומנהלים בכירים. שנה אחרי אני גאה לשתף בסיפור ההצלחה הראשון שלי עם Scaling Up. חברת iTalent היתה הלקוח הראשון שלי שבחר ליישם את המתודולוגיה של Scaling Up וגייס את כל הארגון לתהליך של מחוייבות ועבודת צוות, שהובילה לתוצאות שיא ולקפיצת מדרגה בכל הפרמטרים העסקיים. והבונוס: צוות ההנהלה התגבש, התחזק והפך להיות מלוכד ובוגר.
האבנים הגדולות עליהן התבססה תכנית הפעולה
- בניית הנהלה – התוצר הראשון של העבודה המשותפת. חלק מרוטינת העבודה המשותפת בעבודה עם המתודולוגיה של Scaling Up דורש פגישות חודשיות שבהן מנהלים את הצמיחה של החברה. יעדי הצמיחה היו ברורים למייסדים, אבל לא שוקפו באותה הצורה לשאר המנהלים ובטח שלא לשאר הארגון. כשצומחים, חשוב שהמייסדים לא יהיו לבד. צריך לגייס את ההנהלה ואת שאר הארגון להבין את התמונה המלאה, לאן רוצים להגיע ואיך נעשה את זה.
- שקיפות ומחויבות – עד לנקודה שהתחלנו לעבוד, החברה עבדה עם ראייה של חודש עד רבעון קדימה ורוב הדברים שקשורים לחלק הפיננסי היו בראש של המייסדים ומתוקשרים למטה לפי הצורך והעניין. שקיפות מוגבלת יצרה מחויבות מוגבלת.
טווח קצר- מטרה משותפת וברורה לכולם
הגדרנו את המספר הקריטי לשנה, רבעון, חודש – המספר הקריטי זה המספר הכי חשוב שנותן לך מושג לגבי הגעה ליעד. דמיינו לעצמכם שאתם מגיעים למשחק ספורט כלשהו, מהו המספר על הלוח, עליו תסתכלו כדי לקבל את האינדיקציה הכי מהירה לגבי מצב המשחק? באייטאלנט המספר הקריטי היה ההכנסות.
הגדרנו את ה-Dash Board של החברה ושל כל מחלקה, כדי שאפשר יהיה לעמוד ביעד של הגדלת ההכנסות ליעד הרצוי. כולם צריכים להבין לאן הולכים ולראות כל הזמן שאנחנו בכיוון. העבודה כאן היתה משותפת. כל חברי ההנהלה שותפים להגדרות של כולם, מה שהביא לשותפות, הבנה והרבה פעמים חידוד של היעד מצד הקולגות.
הגדרנו את ה-KPI's של החברה/מחלקה/עובד, כשכולם מיושרים למספר הקריטי.
תיקשור ה-KPI's לרמה שמדווחת לחברי ההנהלה ועד אחרון העובדים. כל אחד צריך לראות את המספר הסופי ואיך מגיעים אליו. מה החלק של כל עובד בתוך הפאזל הארגוני.
בקרות ברמת השבוע, החודש, הרבעון ושיתוף מנהלים שאינם חברי הנהלה אחת לרבעון בפגישות.
האתגר – שקיפות, עד איזו רמה משתפים את העובדים בנתונים?
יעדי החברה צריכים להיות שקופים לעובדים ולמנהלים. בדרך הזאת יוצרים מחוברות, מחויבות ושותפות. ארגונים חוששים משקיפות מלאה, מהרבה סיבות. הדילמה היתה איזו רמה של שקיפות נכונה לארגון.
ואכן במהלך הדרך נעשה סקר שביעות רצון כדי להבין את תמונת המצב מנקודת המבט של העובדים, איפה החוזקות והבעיות. בעקבות תוצאות הסקר פותחו תוכניות הדרכה, קריירה והוכנסו תוכניות תגמול מבוססות יעדים והכל הוצג לעובדים.
טווח ארוך – אסטרטגיה ותכנון לחמש שנים קדימה
הגדרנו את התוכנית של החברה לעוד 5 שנים – כדי שהארגון יוכל להמשיך לעשות דברים מופלאים, לצמוח ולצאת למחוזות לא מוכרים צריך להגדיר את החזון, את ה-BHAG, Big Hairy Audacious Goals. אלה המטרות הנועזות של הארגון עליהן מדבר ג'ים קולינס. בלי להגדיר אותן הארגון ישאר באותה סביבה נוחה. כדי להגדיר את המטרות לחמש שנים קדימה זיהינו את המגמות, הזדמנויות ואיומים שיש להם השפעה על החברה. על בסיסם בנינו את היעדים לטווח הרחוק.
ניתחנו את המיצוב של iTalent מול המתחרים. מיפינו את המתחרים של החברה, מה היתרונות של כל אחד מול iTalent מה היתרון של החברה מול המתחרים. התוצאה של הניתוח היתה מיקוד תוכנית העבודה, איפה צריך לשים את הדגשים.
במקביל אנחנו עובדים על המעטפת שמחברת את העובדים לצד היותר רגשי של הארגון: החזון, הערכים, היעוד, הבטחת המותג של הארגון. כשהם יהיו סגורים השלב הבא יהיה הטמעת התהליך בקרב העובדים, שיתוף, חיבור שלהם ושימוש בערכים בשיגרת הניהול.
התוצאה של השנה הראשונה לפעילות – צעדים ראשונים של צמיחה מואצת
שלושה מנועי צמיחה פנים ארגוניים שהובילו להצלחה
- ארגון רעב להצלחה, לא מפחד ועובד בצורה ממוקדת להשיג אותה.
- הנהלה מחויבת שחבריה רואים את טובת החברה לפני טובת המחלקה.
- מחויבות לתהליך למרות הלחץ והעומס, המנהיגות והדוגמא האישית של המנכ"לית מייצרת מחויבות לתהליך, צוות ההנהלה מעורב ובישיבות ההנהלה עובדים לעומק על הנושאים היותר מהותיים.
לסיכום:
השילוב המנצח הוא של ארגון מחויב שרוצה לצמוח, ופלטפורמה של ליווי מקצועי שלי עם השיטה המוכחת של Scaling Up. אני נותנת את המסגרת המקצועית ומסמנת את הדרך קדימה, נמצאת ומלווה את ההנהלה בכל משבר או בעיה שצצים. הנהלת החברה ממנפת את הכלים המקצועיים בצורה האולטימטיבית ודוהרת קדימה בכל העוצמה. ההישגים הראשונים מייצרים אנרגיה של הצלחה בארגון, המניעה את כל גלגלי הצמיחה.
צרו איתי קשר ונבנה את תוכנית הצמיחה של החברה שלכם. 053-3381410, scaling@liatlazar.co.il
