ליאת לזר

הרצאות בנושאי משאבי אנוש

לא רק בהייטק מפנקים את העובדים. ראיון עם ליאת שמואלי, סמנכ"ל משאבי אנוש ב"מימון ישיר"

לא רק בהייטק עושים דברים יפים ומפנקים את העובדים. הייתי בחברת "מימון ישיר" כדי לראות פעילות של תרומה לקהילה שהם עושים בשיתוף עם Make a Wish ויצאתי נלהבת. יצא לי להכיר חברה שאני פחות מכירה, חברה שעושה דברים מקסימים, משקיעה בעובדים. ביקשתי מליאת שמואלי, סמנכ"ל משאבי אנוש, לשתף אותנו בפעילות של משאבי אנוש. ליאת נענתה לבקשה שלי והנה הראיון:

ספרי קצת על החברה.

מימון ישיר חברת אשראי חוץ בנקאי קיימת 11.5 שנה, ומונה מעל 500 עובדים. הגיל הממוצע הוא 32. החברה צומחת בפעילות שלה בכל שנה. 36% אחוז בחברה הם גברים ו-64% נשים.

מה הרקע שלך?

בעשר השנים האחרונות אני סמנכ"ל משאבי אנוש במימון ישיר, קודם לכן הייתי מנהלת משאבי אנוש חטיבתית ומנהלת הדרכה בדפי זהב.

מהם הדברים שאת הכי גאה שעשית בשנה האחרונה?

אנחנו עושים פה מלא, אבל ישנם שני דברים שאני גאה בהם במיוחד:

  1. עלינו בדירוג BDI. לפני כשנה נכנסנו לדירוג ישירות למקום 75 והשנה עלינו למקום 44. זאת עלייה מטורפת בשנה וזה מעיד על תפיסת העובדים את הארגון  ואת רמת המחוברות הגבוהה שלהם, לצד תפיסת מועסקים במשק את מימון ישיר כמעסיק אטרקטיבי.

מה עשינו כדי להגיע לשם? אנחנו עושים הרבה מאוד עבודה על מחוברות ארגונית ויצירת זהות בין העובד לבינינו. בנוסף, החברה נעשית יותר מוכרת בשוק ברמת העשייה בעזרת עבודה בפייסבוק שמדברת על מחוברות עובדים, מיתוג מעשית.

2. זכינו בתחרות המצויינות של העמותה לניהול משאבי אנוש. זכינו בציון לשבח בשני פרוייקטים, אחד בתחום הערכת עובדים – מישחוק של תהליך הערכת עובדים, והשני על הטמעת מערכת ניהול ידע בארגון, מערכת שמאפשרת לעובדים חדשים וקיימים למצוא את כל הידע במקום מרוכז.

ספרי על תהליך הערכת עובדים.

בעשור האחרון אנחנו עושים תהליך הערכת עובדים מדי שנה. בשנת 2017, שנת העשור של החברה, לקחנו את תהליך הערכת העובדים והפכנו אותו לסוג של משחק קלפים שהמנהל יכול לשחק עם העובדים שלו. המשחק מאפשר סוג של תקשורת בלתי פורמלית בין המנהל לעובד על עבר, הווה ועתיד.

המשחק מלווה את התהליך הקלאסי הכולל טופס הערכה ממוחשב, אך המשחק מאפשר שיח פתוח והגעה לרבדים אחרים ואישיים יותר.

השנה המשכנו בתהליך עם המשחק והוספנו דגשים ארגוניים חדשים כחלק מתהליך הטמעת LEAN בארגון.

משך תהליך ההערכה הוא חודשיים, והוא משולב עם תהליך קידומי השכר.

התפעלתי מכמות הדברים שאתם עושים לרווחת העובדים שלכם, שתפי אותנו בפעילות.

  • תרומה לקהילה – לתפיסתי התפקיד שלנו כארגון הוא להוות פלטפורמה לעובד לעשות פעילות התנדבותית בקהילה. אנחנו כמעט לא עושים פעילות שיש בה רק מתן כסף בקהילה, אלא פעולות שהעובד משתתף בהן ולצד זה החברה תורמת כסף.
  • אירועים לילדים ולמשפחות
  • תוכנית עובדים כוכבים – כשבניתי אותה היא נגעה בזה שיש לי הרבה חברה צעירים שנמצאים בין ארבע לשש שנים בחברה. אנשים שלא יהיו מנהלים ואנחנו לא רוצים שהם יעזבו את החברה. פיתחתי תוכנית שעובדת על ערוץ פיתוח אישי ולא מקצועי. בכל שנה נבחרים 20 משתתפים שרמת התרומה והעשייה שלהם למחלקות שלהם גבוהה. הם עוברים סדנאות קבוצתיות, יום ODT במרכז למנהיגות באריאל וכל משתתף מקבל מלגה של 3,000 ש"ח ללימודים והעשרה שאינם קשורים לעולם העבודה, שתפתח אותו כאדם. התכנית מסייעת בפיתוח העובד כאדם ובשימור העובדים.
  • אנחנו יוצאים לנופש חברה אחת לשנה, מהרגע שהחברה הפכה להיות רווחית, כדי שהעובדים יהנו מהפירות של העבודה שלהם.
  • כבר 3 שנים שאנו מוציאים מסע לפולין של עובדים. אנו רואים בפרוייקט זה חשיבות רבה להנצחת זכר השואה והמשך הזיכרון הקולקטיבי ופיתוח מודעות חברתית. אנו מאפשרים לעובדים לצאת ואף לצרף קרובי משפחה, החברה מסבסדת את התשלום והעובד משתתף וימי העבודה שהעובד מפסיד (5 ימים) משולמים על ידי החברה. עובדים שמתנדבים בפעילות שאנחנו עושים עם ניצולי שואה מקבלים סבסוד נוסף למסע. מבחינתנו זאת אפשרות לעשות אותם אנשים יותר טובים, יש לנו מחוייבות כארגון עסקי לזכור ולא לשכוח.
  • עובדת סוציאלית מגיעה אחת לשבועיים, מייעצת ומסבירה למי שצריך על הזכויות בנושאי גירושים, טיפול הקשור להורים מבוגרים וכו'.

דוגמה לסל ההטבות הניתנות לעובדים ב"מימין ישיר:

מה אתם מתכננים לראש השנה?

עושים אצלנו הרמת כוסית ברמה האגפית עם ארוחת צהריים. ניתנים תלושים לפי ותק, המקסימום מגיע ל-550 ש"ח לעובד ותיק (פעמיים בשנה), ככל שאתה ותיק יותר שווי המתנה גדול יותר. לעובד יש את האפשרות לבחור מתוך האתר של Buyme. כמו כן כולנו נוסעים לאמדסטרדם ל-3 לילות, מיד אחרי החגים.

מהם האתגרים שאת חווה בתפקיד?

האתגר המרכזי שלנו הוא להמשיך לצמוח ולשמור על התרבות הארגונית, על רמת מחוברות עובדים גבוהה ועל חיבור ההנהלה לשטח. שימור עובדים במוקדים, שקשור לדור הצעיר הזה, והשוק המאוד תחרותי בעולם המוקדים. אני מקדישה המון תשומת לב לפיתוח התחום של הלמידה הארגונית. נושא שימור הידע והחשיבות של חיבור מקצועי מהיר למסלול העבודה, להביא לרמת ביצועים גבוהה, זה אחד האתגרים הכי גדולים שלנו. אנחנו בונים עכשיו את תחום הלמידה.

מה עם תוכניות לשנה הבאה?

החברה ממשיכה לצמוח והאתגרים שלנו בתחום הם לגייס, להכשיר ולשמר את האנשים הנכונים ביותר בקצב המהיר ביותר כך שהפעילות העסקית של החברה לא תיפגע.

 

אם אתם עושים פרוייקטים מעניינים בחברה ורוצים להתראיין לבלוג שלי, צרו איתי קשר במייל liat.lazar100@gmail.com

האם באמת יש לנו 100 ימי חסד בכניסה לתפקיד?

אומרים שצריך לתת למנהל חדש את 100 ימי החסד שלו.

מה דעתכם, זה ישים? מישהו מכם קיבל 100 ימי חסד כפי שמומלץ? מניסיוני זאת הצהרה שחלק מהארגונים מפזרים, אבל בפועל אין לנו. באחריותינו ובמסגרת המיצוב וההתמקמות שלנו בתפקיד לשכנע את הארגון שזה לא אחראי לנהוג אחרת. זה לא אומר שיצאנו לנוח ונחזור בעוד 3 וקצת חודשים.

יצא לי ללוות מספר מנהלי משאבי אנוש, מנוסים יותר ופחות, שנכנסו לתפקיד בחברה חדשה. המשותף להם היה הפיתוי להביא את התוצאות ולהראות כמה הם היו גיוס מוצלח בזמן מאוד קצר.

בפוסט שכתבתי על כניסה שלי לתפקיד כסמנכ"לית משאבי אנוש בסטארטאפ, ציינתי שביקשתי 90 יום מהמנכ"ל והתפשרנו על 45. גם לי היה קשה לעמוד בלחץ. אני זוכרת שאחרי שבוע המנכ"ל רצה לקבל ממני חוות דעת על תהליכים ואנשים, והדפתי את הלחץ.

בשיחות שלי עם מנהלי משאבי אנוש שנכנסו לתפקיד חדש שאלתי כמה שאלות כדי שנבין את תמונת המצב הארגונית, את האתגרים העומדים בפני הנכנס לתפקיד. זה יאפשר להם לחלק את המשימות לטווח קרוב ורחוק, לתעדף, כי אי אפשר לטפל בהכל.

שלוש השאלות המרכזיות שכדאי שתשאלו בכניסה לתפקיד:

1. מהם האתגרים של הארגון?

אחד האתגרים שעלה היה מיזוג של הארגון בארץ ע"י חברה גדולה בחו"ל. האתגר של החברה בארץ להתמצב מבחינה פוליטית ועסקית בהנהלת הארגון הרוכש. להיות בלתי ניתן להחלפה. איך עושים את זה?

במקרה הזה צריך לדאוג שהארגון הרוכש יכיר את הארגון הנרכש, האנשים, התהליכים והמוצר. הפוקוס של המנכ"ל, חברי ההנהלה ואנשי מפתח המחזיקים בידע ייחודי צריך להתמקד בהבנה של איך הדברים עובדים בארגון האם, לשם כך צריך לצאת מהארגון בארץ. לטוס לפגוש את אנשי המפתח בארגון הרוכש, לדאוג לשתף איתם פעולה וליייצר רוטינות וממשקי עבודה שוטפים. במקביל לדאוג שיגיעו לארץ פונקציות שונות מהארגון הרוכש. התחלה של היכרות, קרוב לעין – קרוב ללב.

אחת הנטיות של ארגונים ישראליים היא להסתדר לבד, להראות שאנחנו יודעים יותר, שאנחנו מבינים. סוג החשיבה הזה מכניס את הארגון הישראלי לבידוד ואח"כ הדרך לפיטורים של עובדים דווקא בישראל מאוד קצרה.

דרך הפעולה – במקרה הזה התמקדנו (מנהל משאבי האנוש ואני) על יצירת/חיזוק הקשר עם הארגון הרוכש.

דוגמה לשלבים בתהליך:

  • מיפוי האנשים המרכזיים בארגון הרוכש שחשוב ליצור איתם קשר.
  • הבנת המבנה הארגוני הפורמלי והבלתי פורמלי. זיהוי האנשים המשמעותיים בחו"ל בכל תחום. נעזרנו באנשי משאבי אנוש בחו"ל, בהיכרויות של המנכ"ל וההנהלה עם גורמים בארגון הרוכש. האנשים בארץ יצרו קשר עם אותם גורמים רלוונטיים והתחילו לעבוד על קשרי העבודה ההדדיים.
  • חיבור של המנכ"ל המקומי להנהלה בחו"ל. חשיבות ההתמקמות שלו בהנהלת החברה הרוכשת, מה שמחייב אותו לטיסות מרובות.
  • בניית הקשר עם אנשי המכירות במקרה הזה היתה קריטית. הגורמים בארץ טסו לחו״ל לפגישות אישיות להצגת המוצר, החברה והארגון, על מנת שאנשי המכירות יכירו את סל הפתרונות ויתחילו למכור גם את המוצר שמפותח בישראל. קשה מאד להזיז דברים מהארץ ובטח כשלא מכירים אותך.

הנושאים הללו עלו לא רק ממשאבי אנוש. אבל הבנת הקריטיות של יצירת ממשק עבודה עם הארגון בחו"ל במהירות, יציאה מאזור הנוחות והיכולת לעזור בחיבורים על ידי עזרה מאנשי משאבי אנוש בחו"ל תרמה מאד לארגון בארץ.

2. מהם האתגרים של משאבי אנוש?

עם מנהלת משאבי אנוש אחרת האתגר היה לייצר שיתוף פעולה עם ועד העובדים ומשאבי אנוש. מנהל משאבי האנוש הקודם לא שם דגש על יצירת קשר עם ועד החברה, לא היה מחובר לשטח. הוועד תפס את מקום משאבי האנוש והיה צורך להחזיר את אמון העובדים בחברה ובמשאבי אנוש כגורם שידאג להם.

דרך הפעולה

  • להבין מה עמדת המנכ"ל לפעילות של הוועד, לנושאים שמטרידים אותם ולקבל את ברכתו לעבודה משותפת שתוריד ממנו ממשק יומיומי. להפוך אותו לגורם שאליו אפשר יהיה לעשות אסקלציה.
  • לייצר תהליך עבודה מובנה של משאבי אנוש עם הוועד.
  • להבין מהם הנושאים שמטרידים את הוועד. לשתף אותם בנושאים שעל סדר היום של משאבי אנוש ולשמוע את דעתם, להתייחס.
  • להכניס פגישות עבודה שוטפות שמוגדרות ביומן ולהגדיר את תוכנן. להכניס לתוכנית העבודה של משאבי אנוש נושאים שקשורים לפעילות הוועד.
  • למפות את מפת הקשרים החברתיים בארגון. מי האנשים החזקים פורמלית ולא פורמלית, האנשים שמובילים חברתית אבל לא נמצאים בעמדות בכירות במבנה הארגוני. ליצור איתם קשר, לשתף, לשמוע את דעתם, לשמוע מה מטריד אותם. לא לתת לוועד להיות הממשק היחיד מולם.
  • לייצר נוכחות של משאבי אנוש בכל החברה, לא רק מול מנהלים.

3. איך לייצר "נצחונות מהירים"?

בכניסה לתפקיד יש המון דברים לטפל וללמוד ובלתי אפשרי להתמודד עם הכל באותה רמת חשיבות ותשומת לב. לכן כדאי לייצר נצחונות מהירים, לבחור תהליכים ומשימות שיביאו לשביעות רצון מהירה, כי הרבה תהליכים לוקחים זמן.

  • גיוס – זה המקום שאם נעשה עבודה טובה נרכוש את ההערכה המקצועית בצורה הכי מהירה. דרך עבודת הגיוס אנחנו מכירים מהר יותר את החברה, מנהלים ועובדים, וברגע שהבאנו תוצאות – ההערכה מגיעה מאוד מהר.
  • להבין מה חשוב למנכ"ל – לפעול בגזרה הזאת, להתמקד בה ולהביא תוצאות. בהרבה מקרים יש נתק בין המנכ"ל לרמה של העובדים וראשי צוותים. לדעת מה קורה גם ברמות האלה, לבוא עם רעיונות ונושאים לפעולה ולבדוק אילו דברים משאבי-אנושיים אפשר להוריד ממנו.

כדי להבין יותר טוב את האתגרים של המנכ"ל, מלבד פגישה איתו בה הוא יציג לנו אותם, נמשיך ונגלגל את העניין ברמה של ההנהלה. נשמע מכל אחד את זווית הראייה שלו לכל אתגר. מה החששות, משאבים העומדים לרשותו, מה נעשה עד כה? בפגישות עם העובדים נשמע את זווית הראייה שלהם לגבי אותם אתגרים.

תוצאות התשאול יתנו לנו חומר למחשבה והבנה של הנושאים לעבודה בצורה מעמיקה יותר. בנוסף נוכל לחזור עם סוג של פידבק למנכ"ל ולשקף לו אותו. אם יש לכם כבר אינפוט משלכם על סמך ניסיונכם והיכרותכם עם הנושא תוכלו להעלות אותו ולשמוע איך מתקבל.

לרוב אין לנו ממש 100 ימי חסד בכניסה לתפקיד. כדי להיות יעילים צריך להיות מאוד ממוקדים במה שיביא תועלת בזמן קצר יחסית. שלוש השאלות שציינתי הן אלה שצריך להתמקד בהן כדי להביא ערך בזמן קצר.

נכנסתם לתפקיד חדש ועצה טובה יכולה לקצר את זמן הכניסה שלכם, אל תהססו התקשרו – 072-3932552

האם צריך תהליך הערכת עובדים בארגונים קטנים?

זה הזמן בשנה, ואולי קצת איחרתי את המועד, שהרבה ארגונים מתכוננים לקראת הערכת העובדים. אני מתבשלת עם הפוסט הזה כבר המון זמן ולא יודעת איך לכתוב אותו. בהתחלה חשבתי לפרסם שוב את הפוסט שכתבתי לפני שנתיים על הנושא. הסתכלתי על מה שכתבתי אז, והרגשתי שזה לא מתאים.

למה מה שכתבתי לפני שנתיים לא מתאים לפרסום עכשיו?

כי הערכת עובדים היא לא אירוע שנתי. אירגונים גדולים מסמנים את התאריך ביומן הארגוני ומבצעים אותו כאירוע שנתי עם סיכומים וטבלאות, קביעת שכר, בונוס, תוכניות פיתוח וכו'. אבל באירגונים יותר קטנים, זה לא ככה. שם אין תהליכים וצריך להתחיל מפשוט ובסיסי.

מה אני חושבת על הערכת עובדים? צריך? לא צריך?

עזבו רגע מה אני חושבת. אשתף אתכם בניסוי קטן שערך פרופסור דן אריאלי, ומשם נמשיך.

להלן הניסוי: חילקו משימה זהה לסטודנטים – למלא טופס תמורת דולר. הסטודנטים חולקו לשתי קבוצות:

קבוצה אחת – הסטודנט מילא את הטופס והעביר למנחה. המנחה נתן לסטודנט דולר, לקח את הטופס וגרס אותו.

קבוצה שנייה – הסטודנט מילא את הטופס והעביר למנחה. המנחה נתן לסטודנט דולר, אמר תודה, לקח את הטופס ושם אותו בצד.

תוצאה – הסטודנטים בקבוצה הראשונה פרשו לאחר שמילאו 2-3 טפסים.

בשתי הקבוצות הסטודנטים עשו את אותה עבודה וקיבלו אותו שכר. השוני היה בפידבק, ביחס.

לדעתי צריך, ואפילו חובה לתת פידבק. הייתי רוצה להגיד לכם תעזבו, הכל שטויות, אבל אני לא יכולה כי זה לא נכון. משיחות עם עשרות עובדים ועבודה עם הרבה ארגונים אני יודעת שזה חלק מהותי, קרדינלי בניהול. זה הבסיס. אין הנחות, אין קיצורי דרך. אם אתם חלק מארגון קטן ויש לכם שליטה על העניין, עשו אותו הכי פשוט שאפשר.

איך?

הבסיס להערכת העובדים הן שיחות אחד על אחד עם העובדים בצורה מסודרת אחת לשבוע או שבועיים (לא יותר). אין צורך להינעל על פרקי הזמן של 30 דקות שהקלנדר מכתיב, אפשר לעשות שיחה שכזאת גם ב-20 דקות.

איך לעשות את השיחות? מה המטרה שלהן?

מטרת שיחות אחד על אחד לעקוב בצורה מסודרת ולא אקראית כמו פגישה במסדרון או "אני יושב שולחן לידו ואני כל הזמן שומע מה הוא עושה", אלא לעבור על המשימות בצורה מסודרת עם לוחות זמנים ובדיקת הקשיים בביצוע. אל תשכחו לשאול מה שלומו, מה מפריע לו, איך עברו השבוע/שבועיים האחרונים, שתפו מה עבר עליכם, כולל קשיים ואתגרים, שמעו מה הוא חושב, אולי יש לו רעיון שלא חשבתם עליו? תתייחסו, תנו הרגשה אמיתית שאכפת לכם ממנו. אלה שיחות שהן חובה. ואני יודעת שהרבה מנהלים נמנעים מהן, אבל אין ברירה. לקחתם תפקיד ניהולי, יש לכם אחריות לדאוג לצד השני.

בשיחות האלה דאגו להגיד מה הפריע לכם ומה נעשה טוב, אל תחכו. חשבו תמיד איך הייתם רוצים שהמנהל שלכם ינהג איתכם.

מבחינתי מנהל שמקפיד לקיים את השיגרות הניהוליות, שיחות אחד על אחד ושיחת צוות, עושה את רוב העבודה. יש לו תמונת מצב על מה שקורה עם העובד והמשימות שלו. מה העובד רוצה ומה מעניין אותו. המנהל ידע להשתמש במידע ולקדם את ענייני העובד ברגע המתאים, אם בתהליך ארגוני ואם בטיפול אישי שאינו קשור למשהו גדול יותר.

פיתוח אישי

בעבר כתבתי על 3 פרמטרים שחשובים בשימור עובדים, ואחד מהם הוא פיתוח אישי.

ל-65% מדור ה-Y הפיתוח האישי הוא הגורם המרכזי בבחירת מקום העבודה. את הדור הזה פחות מעניין שכר, כל עוד השכר הוגן ונמצא בממוצע השוק. חשוב להם ללמוד, להעשיר את עצמם ולהתקדם מקצועית. זה המפתח להשאיר אותם בארגון. אל תשכחו את העובדה הזאת ובידקו איתם מה יהווה פיתוח אישי מבחינתם (בשיחת אחד על אחד שלכם).
חשוב לי להדגיש כי הפיתוח האישי הוא קודם כל באחריות העובד. לעובדים יש נטייה להתבלבל ולהאשים את המנהלים בחוסר התפתחות מקצועית שלהם. זה נכון שאחד מתפקידי המנהל הוא לדאוג לפתח ולקדם את העובדים שלו, אבל האחריות הראשונית היא על העובד.

העלאות שכר, בונוסים, אופציות

בחברות קטנות אין תהליך מסודר של מתן שכר/ בונוסים/ אופציות. אני ממליצה למסד משהו כזה. זה מכניס סדר וגורם לעובדים לדעת למה לצפות. כשאין תהליך מתוקשר, אין שליטה. כל חודש-חודשיים עובד אחר נכנס לבקש העלאת שכר או תגמול אחר והדיון עם כל עובד וההסבר מתישים. כשיש תהליך של בחינת התגמול פעם בשנה שהעובדים יודעים שקיים, רמת הלחץ יורדת. הם אמורים לדעת מה מצב החברה, כי אתם מתקשרים איתם על מה שקורה במהלך כל השנה, בשיחות האישיות ובשיחות הצוותיות. אם לא ניתן לתת העלאה זה צריך להיות מדובר. שוב תחשבו איך אתם הייתם רוצים שינהגו איתכם.

ולסיום – סקירת עובדי מפתח

גם אם אתם ארגון קטן, תדאגו לדבר על עובדי המפתח שלכם, מדי תקופה – מקסימום עד שנה – בפורום בכיר. תדעו מי הם, מה התרומה שלהם, האם הם בסיכון? תדאגו להיות פרואקטיביים ובואו אליהם עם רעיונות לפני שהם באים אליכם עם בקשות.

לסיכום, אין מה לגשת לתהליך הערכת עובדים אם אין תהליך ניהולי, תקשורתי, בסיסי בחברה של שיחות אחד על אחד, שיחות צוות ועדכונים של כל החברה. במקרה כזה הערכה השנתית יוצרת מתח וציניות כי היא נראית כמו עוד משהו שצריך לסמן עליו וי.

לקבלת פרטים על הרצאה או ייעוץ בנושא, מוזמנים לפנות אליי ב 0533381410 או השאירו פרטים כאן

כיצד מבצעים תהליך הערכת עובדים פשוט?

בתקופה האחרונה פנו אלי מספר מנהלות משאבי אנוש ליעץ להן בנוגע לבנייה נכונה של תהליך הערכת עובדים בארגון שלהם. מנסיוני, חובה לייצר תהליך פשוט ככל שניתן. בפוסט שיתפתי בתהליך כפי שבניתי אותו.

פיטר דרוקר, אבי תורת הניהול המודרנית, נשאל מה תמצית הניהול לדעתו, תשובתו היתה: פידבק הדדי בין המנהל לעובד. כמה פשוט. לפני כשלוש שנים מילאו כותרות את עיתוני הכלכלה על כך שארגוני ענק כמו מיקרוסופט מפשטים את תהליך ההערכה. הם הגיעו למסקנה שכמות הכסף והאנרגיה שארגונים משקיעים בהדרכה של המנהלים והעובדים ובמערכות מידע תומכות הן לא פרופורציונליות למהות.

ומהי המהות?

מבחינתי התשובה מאד פשוטה ומתחלקת לשתי שאלות פשוטות: מה ואיך. כדי להבין למה אני מתכוונת צריך להסתכל על מטרות התהליך:

  1. מה: מה עשינו בשנה שעברה, מה נעשה השנה – לסכם את השנה שחלפה, לראות מה בוצע ולסנכרן את כל העובדים עם היעדים של החברה לשנה הבאה, המצפן. מתוך יעדי החברה לגזור את היעדים למחלקה ולעובד. זאת תוכנית העבודה לשנה הקרובה (עם בסיס לשינויים, כמובן).
  2. איך: איך ביצענו? האם עמדנו במה שתכננו, ואיך עמדנו. זה הפידבק שכל כך חשוב על מנת שנדע איך להתקדם לשנה הבאה ומה לעשות ביום יום על מנת להשתפר.

מבצע סבתא

פיתוח אישי :

בעבר כתבתי על 3 פרמטרים שחשובים בשימור עובדים, ואחד מהם הוא פיתוח אישי.
חלק מהותי בתהליך. אחרי שהמשוב הועבר ונקבעו תוכניות לשנה הבאה, מה צריך העובד כדי לאפשר לו להשיג את אותם יעדים מבחינת הכשרה, לימוד, כלים. חשוב לי להדגיש כי הפיתוח האישי הוא קודם כל באחריות העובד. לעובדים יש נטייה להתבלבל ולהאשים את המנהלים בחוסר התפתחות מקצועית שלהם. זה נכון שאחד מתפקידי המנהל הוא לדאוג לפתח ולקדם את העובדים שלו, אבל האחריות הראשונית היא על העובד.

מודל אפקטיביות ההדרכה

מודל אפקטיביות ההדרכה 70/20/10 של רוברט אייכינגר ומייקל לומברדו מדבר על כך ש:

70% מהלמידה ומשימות הפיתוח מתרחשים בחיים האמיתיים, בהתנסויות on-the-job בביצוע משימות ובפתרון בעיות.

20% מהלמידה מתרחשים באינטראקציה עם אנשים אחרים באמצעות משוב פורמלי או א-פורמלי, מנטורינג או קואצ'ינג

רק 10% מהלמידה ופיתוח אישי ומקצועי הם תוצאה של הדרכה פורמלית.

לפיכך, מרבית הלמידה שלנו במקום העבודה, או בכל מקום אחר, מתרחשת דרך קהילות וקשרים בהם אנשים יוצרים יחד, משתפים פעולה ומשתפים בידע.

הנתון אודות האפקטיביות הנמוכה של הדרכה פורמלית בתהליך הלמידה עשוי להפתיע, אבל יש לזכור שהדרכה פורמלית עוסקת בלימוד פתרונות קיימים לבעיות, בעוד שלמידה חברתית עוסקת בשיתוף פעולה שנועד לאפשר התמודדות עם אתגרים משותפים.

מנהלים ממהרים לשלוח עובדים לקורסים, כדי להביא ללמידה מהירה או על מנת להשיג שקט תעשייתי ולהראות לעובד שהארגון משקיע בו, אולם לתשומת לבכם, קיימות דרכים נוספות יעילות  יותר, שיביאו לתוצאות הרצויות כפי שפירטתי למעלה.

העלאות שכר, בונוסים, אופציות

צריכים להשתלב בסיום תהליך הערכת עובדים. זאת התוצאה המעשית להערכה שהעובד קיבל. לא תמיד ניתן להפעיל את כל המנגנונים ולא תמיד צריך. השימוש בהם יעשה לפי מצבה העסקי של החברה וההישגים של העובד.

TALENT MANAGEMENT REVIEW

סוגר את תהליך ההערכה. סקירה של ההנהלה את עובדי המפתח בארגון והכנת תוכניות שימור עבורם, הכוללות הכשרה, פיתוח, מסלול קידום ותגמול.

שלבי הערכת עובד

עם זאת, יש להיות עם יד על הדופק לאורך הפעילות היומיומית ולבצע מנגנון של פידבק הדדי לא רק בעת "הערכות עובדים". הפידבק יכול להיות באמצעות מייל פרגון, "זרקור" חיובי על העובד בסוף ישיבה, הפנית תשומת לב לפרויקט חשוב שהעובד עושה ועוד. הפידבק שבשגרה יצור שיח, שיתוף ושקיפות שיתרמו לתחושה הטובה של העובדים והמנהלים.

אשמח לקרא אילו שיטות של מתן פידבק הדדי קיימות בארגון שלך.

לקבלת פרטים על הרצאה או ייעוץ בנושא, מוזמנים לפנות אליי ב 0533381410 או השאירו פרטים כאן

דילוג לתוכן