ליאת לזר

הרצאות בנושאי משאבי אנוש

לפני שינוי ארגוני ? כנסו ותראו מה אני עושה

"…אני רוצה לעשות כמה שינויים. להחליף חלק מחברי ההנהלה שלא מתפקדים, למנות פונקציה חדשה שתקח ממני חלק מהאחריות ותנהל חלק מהאנשים…" – משפט מתוך שיחה שהיתה לי עם המנכ״לית באחד הארגונים שייעצתי להם. מבחינתי גם כשעוברים משרדים, משנים שיטות עבודה וכדומה, הכל נכנס לאותה קטגוריה: שינוי. במהלך חיי כמנהלת משאבי אנוש והיום כיועצת לארגונים, התמודדתי, תיכננתי השתתפתי וישמתי שינויים. הם חלק בלתי נפרד מחייו של איש משאבי אנוש, לכן חשבתי לשתף בקווים שמנחים אותי כשאני נכנסת לתהליך כזה, אחרי שמשתפים אותי בכוונות, והיו גם פעמים ששיתפו אותי כשהכל היה סגור וגמור, גם אז התגברתי על הגאווה ויצאתי לעבודה.

שינוי ארגוני

נקודות להתייחסות ברמה המעשית והרגשית:

  • הבנת השינוי – שאילת שאלות.
  • הכנת תוכנית פעולה – מודל קוטר לשינוי נותן לי את המתווה לתוכנית השינוי.
  • מודל קובלר רוס – הבנת הצד הרגשי שכרוך בתהליך.

הבנת השינוי

אני שואלת שאלות (ולא משנה באיזה שלב הכניסו אותי לתהליך). כך אני מבינה יותר את המשמעויות, סיבה, מטרה. הרבה פעמים גם הצד השני שכבר חשב רבות על התהליך וחי אותו יוכל לעשות הערכה ושינוייים בעקבות השאלות. אני מכירה את זה, הרבה פעמים לא נעים לנו לשאול אותן כי זה יכול להתפרש כחוסר הבנה שלנו מול הצד השני, אפילו שהכל כבר גמור, מוחלט ואנחנו נדרשים רק ליישם. חשוב לא לוותר, בכל שלב שבו יכניסו אתכם לתהליך.

דוגמאות לשאלות ששאלתי את המנכ"לית:

  1. מה הסיבה לשינוי? איך השינוי תומך באסטרטגיה של החברה?
  2. מה תהיה התרומה ומה המחירים, משמעויות עבור הארגון?
  3. מה הסיכונים?
  4. מה האלטרנטיבות? האם זאת הדרך היחידה?
  5. מהם לוחות הזמנים?

אחרי שקיבלתי תשובות, פניתי להסתכל במודל הישן והטוב של קוטר להובלת שינויים, וממש עבדתי לפיו. (אם יש לכם משהו יותר טוב – עדכנו). המודל ישן אבל עושה את העבודה ועומד במבחן הזמן גם היום. הוא נותן מענה מושלם לכל דבר שקשור בשינוי ואני עובדת על פיו גם בדברים קטנים. גם כשעומדים לעבור משרדים, עוברים לשיטת עבודה אחרת, כל שינוי משמעותי. בשינויים קטנים אני לא מתייחסת לכל השלבים אבל תמיד מציצה לראות את המתווה, מפת הדרך.

הכנת תוכנית פעולה – הצד המעשי – מודל קוטר להובלת שינויים

  1. יצירת תחושת דחיפות/משבר.
  2. הקמת צוות/קואליציה להובלת התהליך.
  3. פיתוח חזון השינוי ודרכי המימוש שלו.
  4. הפצת חזון השינוי – שיווק פנים-ארגוני. יצירת הסכמה רחבה – שותפות, הסברה, תמיכה, התמודדות עם התנגדויות.
  5. האצלת סמכויות פעולה למובילי השינוי ולכלל העובדים.
  6. השגת הישגים בטווח קצר – והבלטתם – quick wins.
  7. מינוף ההישגים לביצוע שינויים נוספים.
  8. מיסוד והטמעת הגישות החדשות בארגון.

 דוגמה לתוכנית ניהול השינוי שהכנתי המתבססת על המודל של קוטר

  • יצירת תחושת דחיפות/ משבר – יצירת מסר שחוזר בישיבות/ פורומים/ מייל. המסר בקצרה: החברה חייבת לשנות פוקוס לכיוון שיווק ומכירות. הפוקוס הטכנולוגי אינו מתאים יותר. כל ההנהלה צריכה לעמוד מאחורי המסר שנקבע ולדבר באותה השפה.
  • הקמת צוות להובלת התהליך – במקרה שתיארתי חברי הצוות היו: מנכ"לית, מייסד, סמנכ"לית משאבי אנוש, וסמנכ"לית כספיםהצוות כלל אנשים שיכולים לעזור בהרגעת השטח שיכולים לתת אינפוטים, חשוב לבחור אנשים דיסקרטיים.
  • ניתוח סיכונים – לדון בסיכונים הקיימים לגבי כל אחד מהמושפעים מהתהליך: האם יעזוב בעקבות השינוי, מה הסיכון בעזיבה, האם קריטי, ומה יכול להשאיר אותו. עשינו ישיבה שהוקדשה לנושא. לקראת הישיבה הכנתי טבלת אקסל עם רשימת הסיכונים לדעתי. כל משתתף בישיבה היה צריך להתייחס לכל פרמטר לתת לו ציון מ1-5 לגבי רמת הסיכון שקשורה לאותו פרמטר.
  • פיתוח חזון השינוי ודרכי המימוש שלו – ייצרנו רציונל לשינוי שיהיה ברור, הגיוני, שאפשר יהיה להציג אותו למנהלים ועובדים. החברה עברה שלב מחברה שהתמקדה בפיתוח למיקוד בשיווק ומכירות. הכנו תוכנית עבודה שהוצגה לכולם.
  • הפצת חזון השינוי – שיווק פנים-ארגוני – הכנתי לוח זמנים עם כל הפורומים שבהם צריך להעביר את השינוי. ישיבות חברה, שולחנות עגולים, ישיבות צוות. הכנו את המנהלים, שמענו את החששות, התייחסנו אליהם ואפילו עשינו שינויים קטנים תוך כדי תנועה.
  • השגת הישגים בטווח קצר – הכנו רשימה של יעדים קצרי טווח שאת חלקם השגנו. הצגנו אותם וקישרנו אותם לשינוי ולמשמעויות שלו.

מודל קובלר רוס – הבנת הצד הרגשי שכרוך בתהליך שינוי ארגוני

מודל נוסף שקשור לשינוי וחשוב שנתייחס אליו כאנשי משאבי אנוש או מובילי שינוי הוא מודל שמדבר על שלבי האבל של קובלר רוס. בתגובה הרגשית לשינוי יש התאמה לתגובה שלנו למקרי אבל. במהלך שינוי אני מוצאת את עצמי מזהה איפה נמצא העומד מולי בעקומת השינוי, משקפת למנהל שלו ונותנת לו את ההמלצה שלי לפעולה. לדוגמה, אם אדם כועס מאוד – לחכות כמה ימים שיעבור את השלב של הכעס ואז לדבר איתו, או לעודד אותו להוציא את הכעסים, תלוי מה מתאים. אל תשכחו שאנחנו, מובילי השינוי, עברנו בעצמנו את התהליך ויש סכנה שכבר נהיה כהי חושים לצד השני ולתהייה שלו למה הסיבה שהשינוי כל כך נחוץ.

מודל קובלר רוס

 

הדרך שבה יבוצע השינוי יהיה תוצאה של התרבות הארגונית בחברה. רמת השיתוף, פתיחות, יכולת לדבר ולשים את הדברים הקשים על השולחן.

לנו יש תפקיד מאד חשוב בתיכנון ויישום השינוי, על מנת שנטפל בעניין בצורה מקצועית ורגישה.

ציינתי את הדברים המרכזיים שאני מתייחסת ופועלת על פיהם. ברור שיש עוד מורכבויות והיבטים, אלה הם המרכזיים לדעתי.

לקבלת פרטים על הרצאה או ייעוץ בנושא שינוי ארגוני מוזמנים לפנות אלי 0533381410 או השאירו פרטים כאן

 

 

 

אם גם אתם עובדים בחברה שיש בה אוירה "משפחתית", זה פוסט בשבילכם. תרבות ארגונית, פוסט מיוחד לאנשי משאבי אנוש ומנכ"לים

בעבר כשהיו אומרים לי אנחנו רוצים "לעבוד על התרבות הארגונית שלנו" הייתי נלחצת. לא הבנתי מה רוצים ממני. מין אמירה מעורפלת כזאת שלא ברור לי מה הייתי צריכה לעשות איתה. להביא יועץ ולעשות סדנה לכל העובדים? לתלות פלקטים עם סיסמאות חכמות? לעבוד עם ההנהלה ואח"כ לצאת עם מה שהחלטנו לעובדים ולשמוע מה דעתם?

להבדיל ממבנה הארגון המייצג אלמנט מוחשי וניתן למדידה, התרבות הארגונית מייצגת את רוח הארגון.

אז בואו נפנה דווקא לוויקיפדיה להסבר פשוט ובהיר:

"תרבות ארגונית הוא מונח כולל המגדיר את הערכים, החשיבות, התמורה, האמונה, הנורמות והמנהגים הקיימים בארגונים. התרבות הארגונית כוללת הן את הרובד הגלוי של ערכי הארגון, חפצים המייצגים את הערכים והתפיסות של הארגון, דברים חיצוניים ומוחשיים כגון לבוששפהסמלים ומיתוסים (אלו הם הדברים הראשונים בהם נתקלים אנשים חדשים המגיעים לארגון, וכך מבינים איך להתנהג בו); והן את הרובד הסמוי, התשתית הנורמטיבית שעליה בנויים הרבדים הגלויים, שכולל את הנחות היסוד, הערכים החברתיים ונורמות ההתנהגות הנהוגים בארגון."

עכשיו יותר ברור? לא בטוחה.

כדי להסביר את העניין אתחיל עם דוגמה:

מנכ"ל שעבדתי איתו בעבר הרחוק החליט יום בהיר אחד שחשובים לו הדברים הבאים: שלא תהיה תוקפנות בין אישית בישיבות, שאנשים יגיעו בזמן לפגישות, שלא יענו לוואטסאפים ושאפשר יהיה לנהל דיון בלי "להרוג" את מי שיש לו דעה שונה. התכנסה לה ההנהלה באותה חברה, המנכ"ל דיבר על מה חשוב לו. מאוחר יותר במפגש חברההדברים הללו עברו לכל העובדים בצורה מסודרת. אה, עוד פרט חשוב, על הקירות של אותה חברה תוכלו למצוא פלקטים שבהם מצויינים ערכי החברה: Execution, Innovation, וכו'.

התרבות הארגונית מסומנת על ידי המנכ"ל, ההנהלה והעובדים הותיקים. המנכ"ל לא יכול היה לשנות את ההתנהגות שלו: איחר, ענה לוואטסאפים ותקף את מי שדעתו היתה מנוגדת. כשמנכ"ל לא עושה את מה שהוא מדבר, אין תוקף לדברים ולא ניתן יהיה להשריש את ההתנהגויות החדשות והרצוית. אם העומד בראש הארגון תוקף, אם הוא לא מגיע בזמן וכד', שאר העובדים מקבלים לגיטימציה לעשות את אותם דברים. התרבות הארגונית של אותו ארגון היא אגרסיבית, יש פחד בקרב העובדים לטעות כי אחרת יעלו אותך על מוקד. למרות שבמפגשי עובדים חדשים וכמעט בכל ארוע המנכ"ל דואג להדגיש "שאנחנו חברה משפחתית".

בוא נדבר רגע על המושג השחוק "אנחנו חברה משפחתית". אין חברה שעבדתי בה והמשפט הזה לא נאמר. התגובה שלי היתה תמיד שמשפחה לא יכולה לפטר את בניה. בנוסף, יש אנשים שיש להם משפחות שלאו דווקא היו רוצים לשחזר את החווייה של לגדול בה.

אז מה כן? איך "נעבוד" על התרבות הארגונית?

avirapost

1. נבחן את הדברים הבאים:

  • איך מתייחסים לטעויות בחברה? האם מנכ"ל יכול להגיד "טעיתי"?
  • האם הארגון מודד את העובדים על שעות או על עמידה ביעדים?
  • האם מעירים לאנשים שמדברים בצורה לא נאותה אחד לשני?
  • איך מתייחסים לעובדים חולים או בני משפחתם שנמצאים בבית חולים?
  • האם חוגגים הצלחות?
  • האם מציינים את הכשלונות?
  • האם המידע על מה קורה בחברה הוא נחלתם של המנהלים בלבד? איך עובר המידע בארגון, במסדרון או בצורה מסודרת?
  • איך מקבלים החלטות?
  • איך מפטרים עובד?
  • איך מקבלים עובד חדש?
  • האם עורכים הפקות לקחים?
  • האם ישיבות ופגישות מתחילות בזמן?

2. נתחו את הפרמטרים האלה ותקבלו תמונה המשקפת את רוח הארגון.

3. מי הפרטנרים לעניין? וכאן מתחיל החלק העדין, האם יש לנו מנכ"ל, שאפשר לצאת איתו לדרך? כדי לעשות משהו צריך פתיחות, מודעות ושותפות של המנכ"ל וההנהלה. זה כמו לרוץ מרתון ארגוני. ריצת ספרינט לא תביא את התוצאות.

4. הנהלה ומנכ"ל מחוייבים לתהליך. עשיתם תהליך של מה קיים? מה השאיפה ואיפה הפערים?

5. קבעתם תוכנית הטמעה? צריך להוריד אותה לשאר הארגון בפורומים מצומצמים. בשמיעת פידבקים, הבהרות.

6. כולם מיושרים ומחוייבים, בניית מערך הערכה ותגמול תומכים. ארועי החברה צריכים להתייחס ולדבר את השפה. לדוגמה: הלקוח הכי חשוב, הוא מעל הכל, זה חלק מהתרבות של הארגון. בטופס הערכה זה יבוא לידי ביטוי. עובדים שעמדו בערך הזה יתוגמלו בהתאם ע"י: בונוס/ אופציות/ העלאת שכר, שונה מהשאר.

מהניסיון הרב שצברתי אני קצת צינית בעיניין הזה. כי הרבה פעמים הרגשתי שהמנכ"ל מחכה שיבוא מנהל משאבי אנוש או יועץ ארגוני, יחבור אליו, יוציא כמה שפנים מהכובע, כמה פגישות (הנהלה, עובדים) ואז תהיה התרבות הארגונית הרצויה. אם רוצים תרבות ארגונית מסויימת צריך לעבוד מאד קשה, יום יום, כדי לחדד את המסרים ושהארגון יפנים. תזכרו את הקונוטציה של מרתון. ברגע שאין יישום ורק מדברים או תולים שלטים (אני נגד השלטים) עובדים הופכים להיות ציניים כלפי העניין ומאבדים אמון.

אם עברתם תהליך מוצלח יותר או פחות, שתפו אותי במייל. אם אתם רוצים לחשוב ולהתייעץ איתי, זה בכלל יהיה נהדר.

לקבלת פרטים על הרצאה או ייעוץ בנושא, מוזמנים לפנות אליי ב 0533381410 או השאירו פרטים כאן

דילוג לתוכן