ליאת לזר

הרצאות בנושאי משאבי אנוש

הדרך הנכונה לבניית תהליך פיטורים

משבר הקורונה הכניס הרבה חברות למשברים שגורמים להן לקבל החלטות כואבות בנוגע לקיצוצים והמשך העסקה של אנשים בארגון. חברות אינן יכולות להתקיים ללא ההתאמות, קבלת החלטות כואבות וקשות, קריאת המפה ויציאה לאזורים לא מוכרים.

בשבועיים האחרונים הגיעו אלי מספר שיחות טלפון מארגונים שביקשו שאלווה אותם בתהליך הצמצומים שהם נאלצים לעשות בעקבות משבר הקורונה. לתכנן את התהליך, ללוות ולהדריך את המנהלים ומשאבי אנוש ולייעץ לעוזבים במציאת עבודה. יצא לי להוביל הרבה תהליכי צמצומים והמשותף לאלה שעברו בשלום, יחסית, מכל הצדדים: מנהלים, מפוטרים ונשארים, היה הסדר והארגון של התהליך מצד אחד ומצד שני הטיפול במפוטרים. משתפת אתכם בשלבים והנקודות להתייחסות שאני עובדת לפיהם.

בואו נפרק את התהליך

שלב ראשון: סיבה ורשימה

סיבה עסקית ברורה במקרים של פיטורים המוניים צריכה להיות סיבה עסקית ברורה, צריך לנסח אותה בצורה שכל מי שישמע את המסר בארגון יבין שזה הצדיק את הקיצוצים. שם הקוד "קורונה" נותן מטריה טובה, אבל לתוכה צריך להוסיף מה נגרם כתוצאה מכך ומהי ההשפעה שהיתה לוירוס על החברה.

רשימת המפוטרים שתתמוך בסיבה העסקית לפיטורים. כשיש רציונל עסקי והרשימה אינה תואמת אותו, נוצרים בארגון מהומה ומירמור בזמן התהליך ואחריו.

רשימת אנשים בסיכון כתוצאה מהמהלך – הכנת רשימה של האנשים שיהיו בסיכון לעזוב את החברה כתוצאה מהפיטורים והכנת תוכנית שימור.

שלב שני: הכנת תוכנית פעולה

קביעת לוח זמנים עם התחלה וסיום שכולל את כל השלבים בתהליך: הכנת המכתבים, הכנת המנהלים, התייעצות משפטית, וקביעת מועד התחלה ומועד סיום. אני מבקשת מכל אחד שסיים מטלה מתוך התוכנית שיעדכן את משאבי אנוש במייל, על מנת שגוף אחד ירכז את המידע שקשור לתהליך.

שלב שלישי: קבלת החלטות בנוגע לסיום העסקה

זמן הודעה מראש – האם אנשים שפוטרו הולכים מיידית הביתה ונעשה להם גמר חשבון מיידי, או בסיום תקופת ההודעה מראש? האם אנחנו רוצים שיעבדו בזמן תקופת ההודעה מראש?

במידה ואפשר להקל קצת את הסיום ולהעניק תנאים מיוחדים למפוטרים, אני ממליצה על שניים:

  1. מתן שרותי ליווי ויעוץ קריירה.
  2. הארכת זמן ההודעה מראש.

שלב רביעי: הדרכת המנהלים

הדרכת המנהלים – שיתוף המנהלים בלו"ז, הסבר על התהליך והסיבה, מתן אינפורמציה על התנאים שיקבלו העובדים ומעבר על החלק הרגשי שעובר על המפוטר. ראו פוסט על שינוי ארגוני בו כתבתי על מודל קובלר רוס המתאר את השלבים הרגשיים שעוברים על עובד בסיטואציה הזאת.

שלב חמישי: סיום התהליך

כשהתהליך הסתיים ואחרון העובדים המפוטרים קיבל את מכתב הפיטורים שלו, זה הזמן לפנות לאנשי הצוות, לשתף אותם בכך שנגמר התהליך, ובתוכניות לטווח הקרוב.

במהלך שנות עבודתי בארגונים יצא לי ללוות ולהיות שותפה בהרבה תהליכי קיצוצים של בודדים ושל קבוצות גדולות. למדתי מה נכון ומה פחות. לצערי אי אפשר לעשות את התהליך קל, התהליך כואב בכל מקרה, אבל יש דרכים לעשות אותו בצורה שישארו רק מעט צלקות בארגון. אני יודעת שזאת משימה אפשרית, כי עשיתי את זה.

בפוסט הזה סיכמתי את הנקודות העיקריות בתהליך, לבניית תוכנית מלאה והדרכת המנהלים ניתן ליצור איתי קשר ב 053-3381410 או שלחו לי מייל liat.lazar100@gmail.com

 

 

 

 

 

 

 

 

איך ב-Overwolf התארגנו על המצב. ראיון עם אורי מרשנד מנכ"ל ומייסד

השבוע היתה לי שיחת טלפון עם אורי מרשנד, מנכל ומייסד משותף בחברת Overwolf. אני מלווה את המנהלים ואת מנהלת משאבי האנוש בארגון. עשינו שיחת זום שהחליפה את הפגישת המקורית.

בשיחה שלנו דיברנו על האתגרים העסקיים והניהוליים של החברה כתוצאה מהניהול מרחוק, על התקשורת בתוך הארגון ועל פיתוח המנהלים בצוות של אורי. כן, זה היה לו חשוב להקדיש לזה שעה.

הרבה מנכ"לים ומנהלים מבטלים בתקופה הזאת את פגישות הייעוץ, כי יש דברים יותר חשובים על סדר היום. מסכימה, כי זה לא בוער וכי באמת לא רואים מאיפה מביאים את הכסף לזה. יכולה להבין אותם.

אבל יש חברות שיכולות להרשות לעצמן – ומבטלות. דווקא בזמנים כאלה של שינוי, חירום, נדרשת התארגנות אחרת של המנהלים שלא מנוסים בה. שיחת יעוץ טובה יכולה להביא פתרונות ולהקל על הניהול במציאות המורכבת. הרי זאת פעם ראשונה שמנהלים מתמודדים עם שינוי בסדר גודל כזה. אף אחד לא הכין אותם לזה.

המון פוסטים רצים ברשת על איך מתמודדים עם המצב בעקבות הקורונה, ומה שהיה לי חסר זה לשמוע את הקול של המנכ"לים עצמם שנמצאים בחזית, מובילים את החברה בשעה כל כך מאתגרת.

ביקשתי מאורי שישתף במה שהם עושים בחברה והנה השאלות ששאלתי אותו:

ספר לנו בקצרה על Overwolf (גודל, תחום עיסוק וכד')

Overwolf היא פלטפורמה פתוחה לפיתוח אפליקציות לגיימרים. כחברה, אנו מספקים תשתית טכנולוגית המאפשרת למפתחים עצמאיים, סטארטאפים או חברות גדולות לפתח מוצרים או שירותים מעל משחקים. בצוות יש לנו 70 חברים, מתוכם 55 במשרד בישראל והשאר במשרדים בחו"ל.

מהם האתגרים המרכזיים שמעסיקים אותך בעקבות המצב?

המטרה העיקרית שלנו היא לשמר תפוקה מקצועית למרות השינוי. האתגרים בשמירה על התפוקה הם בעיקר סביב תקשורת, תכנון או סביב תקורות הנובעות מחוסר היכולת לתקשר פנים מול פנים (למשל – דיון סיעור מוחות על לוח).

משבר הקורונה למעשה שינה את השגרה של כל חברי הצוות, וגרם לנו להבין שאנו נכנסים לתקופה של צורך בשיח, מעקב, למידה ושינוי משמעותי בהרגלי העבודה שלנו. למעשה, אני מניח שישנן תקורות הגדולות ממשרה מלאה על ניהול התהליך והמעבר לשגרה החדשה.

אילו שיגרות ניהול אתה והארגון מקיימים במצב הקיים?

ברמה היומית, כל הצוותים נפגשים בווידאו בתחילה ובסוף היום. גם ראשי הצוותים נפגשים לסנכרון פעמיים ביום. בנוסף, פגישות שבועיות 1:1 בין כל המנהלים והכפופים להם, פגישה שבועית לכל צוות לתכנון ותחקור, ופגישה של כל החברה אחת לשבוע. פרסמנו מדיניות עבודה מהבית לאחר מחקר מקיף, ואנחנו מקבלים פידבק מחברי הצוות פעם בשבוע ובוחנים אם יש דברים שצריך לשנות.

מה עובד יותר טוב ומה פחות?

מה שעובד טוב: הירתמות הצוות, התפוקה והארגון הכללי.

מה שעובד קצת פחות: יעילות הדיונים שנפגעת, או אי הבנות כתוצאה מתקשורת לא מתאימה או לא מלאה. יש לא מעט חברי צוות שמאוד חוששים מהמצב, ולמדנו זאת באמצעות סקר אנונימי. החששות הם סביב המצב הבריאותי, מצב החברה ובטחון תעסוקתי, בדידות או חוסר יכולת לייצר הפרדה ברורה בין עבודה לחיים הפרטיים. אנו קשובים לבעיות ומתמקדים בלאתר פתרונות אפשריים.

האם יש תהליכים שנעצרו בעקבות המצב?

בשלב זה שום דבר לא נעצר.

תכלס, האם אתם ממשיכים לשלם על הדברים הבאים:

כרטיס ה-10ביס / סיבוס? כן.

האם עצרתם גיוסים? לא.

האם שיניתם משהו במתנה לפסח? לא.

ולשאלה הקלאסית: נכון לזמן הראיון, מה הדבר שתמשיך לעשות?

להיות קשוב ולשנות נהלי עבודה בהתאם לצרכים.

מה תפסיק לעשות?

בשלב זה, לא משהו מיוחד.

ומה תתחיל לעשות?

אנחנו מנסים לחשוב על דרכים לחיבור והעלאת מוראל למרות העבודה מרחוק. TBD

תודה על שיתוף הפעולה ומחכה לחזור לשיגרה.

התקשרו אלי לקבוע פכישת יעוץ און-ליין  0533381410

מה עושים כשהטאלנט המרכזי הוא גם הכי בעייתי

"הטאלנט המרכזי שלך הוא גם זה שתוקע וחוסם את התקשורת בארגון״, אמרתי למנכ"ל באחד הארגונים שאני מלווה. שתקתי. חיכיתי לשמוע את התגובה שלו. הוא הסתכל עלי, שתק לכמה שניות ואז אמר: ״את צודקת״. זה היה מקרה קל, כי הרבה פעמים יש מנהלים שמפחדים להודות ולהכיר באמת, ואז יותר מורכב.

מכירים את הבעיה הזאת? נתקלתם בה בארגון שלכם או באחד הארגונים שעבדתם בהם?

אז מה עושים כשאחד האנשים המרכזיים בארגון הוא מוכשר, לא סתם מוכשר, סופר טאלנט חכם, סיים תארים מאחת האוניברסיטאות המובילות, עבד באחת היחידות שמתחילות ב-8 או יחידות עילית דומות, מחזיק ידע ייחודי, משקיע בעבודה, אבל לא משתף פעולה עם הגורמים השונים בחברה? הוא תוקפני, ציני, אנשים נמנעים לבקש או לייצר תקשורת איתו, הם עוקפים אותו כי לרוב הוא מנופף אותם או שפשוט לא נעים לדבר איתו, כי הוא מתנשא ויודע הכל. אה, הוא גם מאוד לחוץ ואין לו זמן.

בהרבה מאד חברות שעבדתי בהן כשכירה והיום כיועצת עצמאית נתקלתי במקרים האלה. תמונת המצב תכלול בדרך כלל מנכ"ל שמעריץ אותו ומפחד ממנו בו זמנית. ״הולך על ביצים״ לידו, רגיש אליו במיוחד. מכולם המנכ"ל יודע לדרוש, לבדוק ולבקר, אבל מולו הכל מתנהל בעדינות, בזהירות, בפחד שחס וחלילה הטאלנט לא יהיה מרוצה, יחטוף קריזה (גם על המנכ"ל) ויעזוב.

אז הבנו שיש בעיה. איך מתחילים?

הקושי הבסיסי הוא לדבר בפתיחות וכנות עם הטאלנט, לשקף את המצב ולהביע את הרצון לשינוי. במידה ויש תהליך מובנה של מתן פידבק אפשר להשתמש בדברים שעלו במשוב (בד"כ בגלל הפחד יהיה רק דבר אחד) ולקבוע שעובדים על שיפור. זה הכי נכון וקל, יחסית.

במידה ואין תהליך מובנה של מתן פידבק, תזכרו שאחד הדברים שמדברים עליהם בספרי ניהול מובילים – ויצא לי לראות אצל המון מנהלים שעבדתי איתם – הוא היכולת להיות שקופים ואותנטיים. זאת הדרך שמניעה אנשים ולא הפוך. אנשים לא יעזבו מנהל שינהג בהם בהגינות בהערכה ובשקיפות. פחד בניהול הוא אחד הדברים שתוקעים חברות, וכשהמנכ"ל מפחד לגעת בטאלנט הוא מסמן לארגון שההתנהגות הזאת מקובלת עליו, הוא מסמן סוג של חולשה מול שאר הארגון. אנשים לא עיוורים לזה.

 

מה אני ממליצה לעשות?

משתפת אתכם בשלוש דרכי פעולה:

  1. ליווי וחניכה של הטאלנט – להביא יועץ חיצוני, שיעבוד איתו על ההתפתחות האישית שלו. הכי טוב שזה יהיה חלק מפיתוח וליווי של עוד מנהלים. התהליך צריך לכלול פגישת היכרות עם המיועד והגדרת יעדי עבודה. לאחר הפגישה הזאת צריכים לקיים פגישה משותפת של היועץ, הטאלנט והמנכ״ל להסכים ולסגור את יעדי הפיתוח. יוצאים לדרך עם נקודות בקרה ועידכון של המנכ"ל באמצע התהליך ובסוף התהליך, לבדיקת אפקטיביות המפגשים. בחלק מהמקרים השיטה הזאת לא עובדת כי "אין מישהו שיכול ללמד את הטאלנט. הוא יודע הכל, עשה הכל ואין לו זמן". ואז עוברים לסעיף 2.
  2. ליווי וחניכה של המנכ"ל בפיתוח הטאלנט – בדומה לעבודה שעושה פסיכולוג ילדים, עם ההורים, במקום ישירות עם הילד, גם כאן. היועץ ילווה ויחנוך את המנכ"ל כיצד לנהל את הפגישות עם הטאלנט. הוא ידריך וינחה אותו לפני הפגישות, ישמע אינפוטים ויכוון את המנכ"ל.
  3. עבודת פיתוח צוות עם הנהלת הארגון שבמסגרתה יצופו הנושאים הבעייתיים. ממליצה מאד לקרוא את הספר The Five Dysfunctions of a team. אני אוהבת לעבוד על פיתוח צוותים ומסתמכת על הספר הזה. בעבודה נכונה של המנכ"ל והיועץ הבעיות צפות ואפשר לטפל בהן תוך כדי מפגשים וגם ביניהם.

יצא לי להתנסות בשלושת דרכי הפעולה. שלושתן טובות, השגנו תוצאות וראינו שיפור. העניין הקריטי בתהליך היה ההכרה של המנכ"ל שיש בעיה וצריך לטפל בה, רק אז אפשר היה לעבוד.

מקרים שלא עבדו היו כשהמנכ"ל התחייב לתהליך, אבל לא היה לו אומץ בהמשך להתמודד ולעשות את עבודת הפיתוח האמיתית עם הטאלנט.

האם איש משאבי אנוש מתוך הארגון יכול לטפל בעניין?

התשובה פשוטה. במידה ויש אמון בין הטאלנט, המנכ"ל ואיש משאבי האנוש, ניתן להתערב ולעבוד לפי דרכי הפעולה שציינתי למעלה. במידה ואין – חשוב להביא יועץ טוב שיוכל לעזור ולהנחות את המנכ"ל ואת סמנכ"ל משאבי האנוש בעבודה עם הטאלנט. עבודה משולבת ואיכותית של שלושתם תביא תוצאות טובות ותעשה שינוי באווירה ובתקשורת.

אם נתקלתם במקרה כזה בארגון שלכם ותרצו לחשוב יחד על דרך פעולה, אני זמינה לשאלות או לפגישת יעוץ: 053-3381410

 

 

 

אם גם אתם עובדים בחברה שיש בה אוירה "משפחתית", זה פוסט בשבילכם. תרבות ארגונית, פוסט מיוחד לאנשי משאבי אנוש ומנכ"לים

בעבר כשהיו אומרים לי אנחנו רוצים "לעבוד על התרבות הארגונית שלנו" הייתי נלחצת. לא הבנתי מה רוצים ממני. מין אמירה מעורפלת כזאת שלא ברור לי מה הייתי צריכה לעשות איתה. להביא יועץ ולעשות סדנה לכל העובדים? לתלות פלקטים עם סיסמאות חכמות? לעבוד עם ההנהלה ואח"כ לצאת עם מה שהחלטנו לעובדים ולשמוע מה דעתם?

להבדיל ממבנה הארגון המייצג אלמנט מוחשי וניתן למדידה, התרבות הארגונית מייצגת את רוח הארגון.

אז בואו נפנה דווקא לוויקיפדיה להסבר פשוט ובהיר:

"תרבות ארגונית הוא מונח כולל המגדיר את הערכים, החשיבות, התמורה, האמונה, הנורמות והמנהגים הקיימים בארגונים. התרבות הארגונית כוללת הן את הרובד הגלוי של ערכי הארגון, חפצים המייצגים את הערכים והתפיסות של הארגון, דברים חיצוניים ומוחשיים כגון לבוששפהסמלים ומיתוסים (אלו הם הדברים הראשונים בהם נתקלים אנשים חדשים המגיעים לארגון, וכך מבינים איך להתנהג בו); והן את הרובד הסמוי, התשתית הנורמטיבית שעליה בנויים הרבדים הגלויים, שכולל את הנחות היסוד, הערכים החברתיים ונורמות ההתנהגות הנהוגים בארגון."

עכשיו יותר ברור? לא בטוחה.

כדי להסביר את העניין אתחיל עם דוגמה:

מנכ"ל שעבדתי איתו בעבר הרחוק החליט יום בהיר אחד שחשובים לו הדברים הבאים: שלא תהיה תוקפנות בין אישית בישיבות, שאנשים יגיעו בזמן לפגישות, שלא יענו לוואטסאפים ושאפשר יהיה לנהל דיון בלי "להרוג" את מי שיש לו דעה שונה. התכנסה לה ההנהלה באותה חברה, המנכ"ל דיבר על מה חשוב לו. מאוחר יותר במפגש חברההדברים הללו עברו לכל העובדים בצורה מסודרת. אה, עוד פרט חשוב, על הקירות של אותה חברה תוכלו למצוא פלקטים שבהם מצויינים ערכי החברה: Execution, Innovation, וכו'.

התרבות הארגונית מסומנת על ידי המנכ"ל, ההנהלה והעובדים הותיקים. המנכ"ל לא יכול היה לשנות את ההתנהגות שלו: איחר, ענה לוואטסאפים ותקף את מי שדעתו היתה מנוגדת. כשמנכ"ל לא עושה את מה שהוא מדבר, אין תוקף לדברים ולא ניתן יהיה להשריש את ההתנהגויות החדשות והרצוית. אם העומד בראש הארגון תוקף, אם הוא לא מגיע בזמן וכד', שאר העובדים מקבלים לגיטימציה לעשות את אותם דברים. התרבות הארגונית של אותו ארגון היא אגרסיבית, יש פחד בקרב העובדים לטעות כי אחרת יעלו אותך על מוקד. למרות שבמפגשי עובדים חדשים וכמעט בכל ארוע המנכ"ל דואג להדגיש "שאנחנו חברה משפחתית".

בוא נדבר רגע על המושג השחוק "אנחנו חברה משפחתית". אין חברה שעבדתי בה והמשפט הזה לא נאמר. התגובה שלי היתה תמיד שמשפחה לא יכולה לפטר את בניה. בנוסף, יש אנשים שיש להם משפחות שלאו דווקא היו רוצים לשחזר את החווייה של לגדול בה.

אז מה כן? איך "נעבוד" על התרבות הארגונית?

avirapost

1. נבחן את הדברים הבאים:

  • איך מתייחסים לטעויות בחברה? האם מנכ"ל יכול להגיד "טעיתי"?
  • האם הארגון מודד את העובדים על שעות או על עמידה ביעדים?
  • האם מעירים לאנשים שמדברים בצורה לא נאותה אחד לשני?
  • איך מתייחסים לעובדים חולים או בני משפחתם שנמצאים בבית חולים?
  • האם חוגגים הצלחות?
  • האם מציינים את הכשלונות?
  • האם המידע על מה קורה בחברה הוא נחלתם של המנהלים בלבד? איך עובר המידע בארגון, במסדרון או בצורה מסודרת?
  • איך מקבלים החלטות?
  • איך מפטרים עובד?
  • איך מקבלים עובד חדש?
  • האם עורכים הפקות לקחים?
  • האם ישיבות ופגישות מתחילות בזמן?

2. נתחו את הפרמטרים האלה ותקבלו תמונה המשקפת את רוח הארגון.

3. מי הפרטנרים לעניין? וכאן מתחיל החלק העדין, האם יש לנו מנכ"ל, שאפשר לצאת איתו לדרך? כדי לעשות משהו צריך פתיחות, מודעות ושותפות של המנכ"ל וההנהלה. זה כמו לרוץ מרתון ארגוני. ריצת ספרינט לא תביא את התוצאות.

4. הנהלה ומנכ"ל מחוייבים לתהליך. עשיתם תהליך של מה קיים? מה השאיפה ואיפה הפערים?

5. קבעתם תוכנית הטמעה? צריך להוריד אותה לשאר הארגון בפורומים מצומצמים. בשמיעת פידבקים, הבהרות.

6. כולם מיושרים ומחוייבים, בניית מערך הערכה ותגמול תומכים. ארועי החברה צריכים להתייחס ולדבר את השפה. לדוגמה: הלקוח הכי חשוב, הוא מעל הכל, זה חלק מהתרבות של הארגון. בטופס הערכה זה יבוא לידי ביטוי. עובדים שעמדו בערך הזה יתוגמלו בהתאם ע"י: בונוס/ אופציות/ העלאת שכר, שונה מהשאר.

מהניסיון הרב שצברתי אני קצת צינית בעיניין הזה. כי הרבה פעמים הרגשתי שהמנכ"ל מחכה שיבוא מנהל משאבי אנוש או יועץ ארגוני, יחבור אליו, יוציא כמה שפנים מהכובע, כמה פגישות (הנהלה, עובדים) ואז תהיה התרבות הארגונית הרצויה. אם רוצים תרבות ארגונית מסויימת צריך לעבוד מאד קשה, יום יום, כדי לחדד את המסרים ושהארגון יפנים. תזכרו את הקונוטציה של מרתון. ברגע שאין יישום ורק מדברים או תולים שלטים (אני נגד השלטים) עובדים הופכים להיות ציניים כלפי העניין ומאבדים אמון.

אם עברתם תהליך מוצלח יותר או פחות, שתפו אותי במייל. אם אתם רוצים לחשוב ולהתייעץ איתי, זה בכלל יהיה נהדר.

לקבלת פרטים על הרצאה או ייעוץ בנושא, מוזמנים לפנות אליי ב 0533381410 או השאירו פרטים כאן

דילוג לתוכן