ליאת לזר

הרצאות בנושאי משאבי אנוש

הדרך הנכונה לבניית תהליך פיטורים

משבר הקורונה הכניס הרבה חברות למשברים שגורמים להן לקבל החלטות כואבות בנוגע לקיצוצים והמשך העסקה של אנשים בארגון. חברות אינן יכולות להתקיים ללא ההתאמות, קבלת החלטות כואבות וקשות, קריאת המפה ויציאה לאזורים לא מוכרים.

בשבועיים האחרונים הגיעו אלי מספר שיחות טלפון מארגונים שביקשו שאלווה אותם בתהליך הצמצומים שהם נאלצים לעשות בעקבות משבר הקורונה. לתכנן את התהליך, ללוות ולהדריך את המנהלים ומשאבי אנוש ולייעץ לעוזבים במציאת עבודה. יצא לי להוביל הרבה תהליכי צמצומים והמשותף לאלה שעברו בשלום, יחסית, מכל הצדדים: מנהלים, מפוטרים ונשארים, היה הסדר והארגון של התהליך מצד אחד ומצד שני הטיפול במפוטרים. משתפת אתכם בשלבים והנקודות להתייחסות שאני עובדת לפיהם.

בואו נפרק את התהליך

שלב ראשון: סיבה ורשימה

סיבה עסקית ברורה במקרים של פיטורים המוניים צריכה להיות סיבה עסקית ברורה, צריך לנסח אותה בצורה שכל מי שישמע את המסר בארגון יבין שזה הצדיק את הקיצוצים. שם הקוד "קורונה" נותן מטריה טובה, אבל לתוכה צריך להוסיף מה נגרם כתוצאה מכך ומהי ההשפעה שהיתה לוירוס על החברה.

רשימת המפוטרים שתתמוך בסיבה העסקית לפיטורים. כשיש רציונל עסקי והרשימה אינה תואמת אותו, נוצרים בארגון מהומה ומירמור בזמן התהליך ואחריו.

רשימת אנשים בסיכון כתוצאה מהמהלך – הכנת רשימה של האנשים שיהיו בסיכון לעזוב את החברה כתוצאה מהפיטורים והכנת תוכנית שימור.

שלב שני: הכנת תוכנית פעולה

קביעת לוח זמנים עם התחלה וסיום שכולל את כל השלבים בתהליך: הכנת המכתבים, הכנת המנהלים, התייעצות משפטית, וקביעת מועד התחלה ומועד סיום. אני מבקשת מכל אחד שסיים מטלה מתוך התוכנית שיעדכן את משאבי אנוש במייל, על מנת שגוף אחד ירכז את המידע שקשור לתהליך.

שלב שלישי: קבלת החלטות בנוגע לסיום העסקה

זמן הודעה מראש – האם אנשים שפוטרו הולכים מיידית הביתה ונעשה להם גמר חשבון מיידי, או בסיום תקופת ההודעה מראש? האם אנחנו רוצים שיעבדו בזמן תקופת ההודעה מראש?

במידה ואפשר להקל קצת את הסיום ולהעניק תנאים מיוחדים למפוטרים, אני ממליצה על שניים:

  1. מתן שרותי ליווי ויעוץ קריירה.
  2. הארכת זמן ההודעה מראש.

שלב רביעי: הדרכת המנהלים

הדרכת המנהלים – שיתוף המנהלים בלו"ז, הסבר על התהליך והסיבה, מתן אינפורמציה על התנאים שיקבלו העובדים ומעבר על החלק הרגשי שעובר על המפוטר. ראו פוסט על שינוי ארגוני בו כתבתי על מודל קובלר רוס המתאר את השלבים הרגשיים שעוברים על עובד בסיטואציה הזאת.

שלב חמישי: סיום התהליך

כשהתהליך הסתיים ואחרון העובדים המפוטרים קיבל את מכתב הפיטורים שלו, זה הזמן לפנות לאנשי הצוות, לשתף אותם בכך שנגמר התהליך, ובתוכניות לטווח הקרוב.

במהלך שנות עבודתי בארגונים יצא לי ללוות ולהיות שותפה בהרבה תהליכי קיצוצים של בודדים ושל קבוצות גדולות. למדתי מה נכון ומה פחות. לצערי אי אפשר לעשות את התהליך קל, התהליך כואב בכל מקרה, אבל יש דרכים לעשות אותו בצורה שישארו רק מעט צלקות בארגון. אני יודעת שזאת משימה אפשרית, כי עשיתי את זה.

בפוסט הזה סיכמתי את הנקודות העיקריות בתהליך, לבניית תוכנית מלאה והדרכת המנהלים ניתן ליצור איתי קשר ב 053-3381410 או שלחו לי מייל liat.lazar100@gmail.com

 

 

 

 

 

 

 

 

לפני שינוי ארגוני ? כנסו ותראו מה אני עושה

"…אני רוצה לעשות כמה שינויים. להחליף חלק מחברי ההנהלה שלא מתפקדים, למנות פונקציה חדשה שתקח ממני חלק מהאחריות ותנהל חלק מהאנשים…" – משפט מתוך שיחה שהיתה לי עם המנכ״לית באחד הארגונים שייעצתי להם. מבחינתי גם כשעוברים משרדים, משנים שיטות עבודה וכדומה, הכל נכנס לאותה קטגוריה: שינוי. במהלך חיי כמנהלת משאבי אנוש והיום כיועצת לארגונים, התמודדתי, תיכננתי השתתפתי וישמתי שינויים. הם חלק בלתי נפרד מחייו של איש משאבי אנוש, לכן חשבתי לשתף בקווים שמנחים אותי כשאני נכנסת לתהליך כזה, אחרי שמשתפים אותי בכוונות, והיו גם פעמים ששיתפו אותי כשהכל היה סגור וגמור, גם אז התגברתי על הגאווה ויצאתי לעבודה.

שינוי ארגוני

נקודות להתייחסות ברמה המעשית והרגשית:

  • הבנת השינוי – שאילת שאלות.
  • הכנת תוכנית פעולה – מודל קוטר לשינוי נותן לי את המתווה לתוכנית השינוי.
  • מודל קובלר רוס – הבנת הצד הרגשי שכרוך בתהליך.

הבנת השינוי

אני שואלת שאלות (ולא משנה באיזה שלב הכניסו אותי לתהליך). כך אני מבינה יותר את המשמעויות, סיבה, מטרה. הרבה פעמים גם הצד השני שכבר חשב רבות על התהליך וחי אותו יוכל לעשות הערכה ושינוייים בעקבות השאלות. אני מכירה את זה, הרבה פעמים לא נעים לנו לשאול אותן כי זה יכול להתפרש כחוסר הבנה שלנו מול הצד השני, אפילו שהכל כבר גמור, מוחלט ואנחנו נדרשים רק ליישם. חשוב לא לוותר, בכל שלב שבו יכניסו אתכם לתהליך.

דוגמאות לשאלות ששאלתי את המנכ"לית:

  1. מה הסיבה לשינוי? איך השינוי תומך באסטרטגיה של החברה?
  2. מה תהיה התרומה ומה המחירים, משמעויות עבור הארגון?
  3. מה הסיכונים?
  4. מה האלטרנטיבות? האם זאת הדרך היחידה?
  5. מהם לוחות הזמנים?

אחרי שקיבלתי תשובות, פניתי להסתכל במודל הישן והטוב של קוטר להובלת שינויים, וממש עבדתי לפיו. (אם יש לכם משהו יותר טוב – עדכנו). המודל ישן אבל עושה את העבודה ועומד במבחן הזמן גם היום. הוא נותן מענה מושלם לכל דבר שקשור בשינוי ואני עובדת על פיו גם בדברים קטנים. גם כשעומדים לעבור משרדים, עוברים לשיטת עבודה אחרת, כל שינוי משמעותי. בשינויים קטנים אני לא מתייחסת לכל השלבים אבל תמיד מציצה לראות את המתווה, מפת הדרך.

הכנת תוכנית פעולה – הצד המעשי – מודל קוטר להובלת שינויים

  1. יצירת תחושת דחיפות/משבר.
  2. הקמת צוות/קואליציה להובלת התהליך.
  3. פיתוח חזון השינוי ודרכי המימוש שלו.
  4. הפצת חזון השינוי – שיווק פנים-ארגוני. יצירת הסכמה רחבה – שותפות, הסברה, תמיכה, התמודדות עם התנגדויות.
  5. האצלת סמכויות פעולה למובילי השינוי ולכלל העובדים.
  6. השגת הישגים בטווח קצר – והבלטתם – quick wins.
  7. מינוף ההישגים לביצוע שינויים נוספים.
  8. מיסוד והטמעת הגישות החדשות בארגון.

 דוגמה לתוכנית ניהול השינוי שהכנתי המתבססת על המודל של קוטר

  • יצירת תחושת דחיפות/ משבר – יצירת מסר שחוזר בישיבות/ פורומים/ מייל. המסר בקצרה: החברה חייבת לשנות פוקוס לכיוון שיווק ומכירות. הפוקוס הטכנולוגי אינו מתאים יותר. כל ההנהלה צריכה לעמוד מאחורי המסר שנקבע ולדבר באותה השפה.
  • הקמת צוות להובלת התהליך – במקרה שתיארתי חברי הצוות היו: מנכ"לית, מייסד, סמנכ"לית משאבי אנוש, וסמנכ"לית כספיםהצוות כלל אנשים שיכולים לעזור בהרגעת השטח שיכולים לתת אינפוטים, חשוב לבחור אנשים דיסקרטיים.
  • ניתוח סיכונים – לדון בסיכונים הקיימים לגבי כל אחד מהמושפעים מהתהליך: האם יעזוב בעקבות השינוי, מה הסיכון בעזיבה, האם קריטי, ומה יכול להשאיר אותו. עשינו ישיבה שהוקדשה לנושא. לקראת הישיבה הכנתי טבלת אקסל עם רשימת הסיכונים לדעתי. כל משתתף בישיבה היה צריך להתייחס לכל פרמטר לתת לו ציון מ1-5 לגבי רמת הסיכון שקשורה לאותו פרמטר.
  • פיתוח חזון השינוי ודרכי המימוש שלו – ייצרנו רציונל לשינוי שיהיה ברור, הגיוני, שאפשר יהיה להציג אותו למנהלים ועובדים. החברה עברה שלב מחברה שהתמקדה בפיתוח למיקוד בשיווק ומכירות. הכנו תוכנית עבודה שהוצגה לכולם.
  • הפצת חזון השינוי – שיווק פנים-ארגוני – הכנתי לוח זמנים עם כל הפורומים שבהם צריך להעביר את השינוי. ישיבות חברה, שולחנות עגולים, ישיבות צוות. הכנו את המנהלים, שמענו את החששות, התייחסנו אליהם ואפילו עשינו שינויים קטנים תוך כדי תנועה.
  • השגת הישגים בטווח קצר – הכנו רשימה של יעדים קצרי טווח שאת חלקם השגנו. הצגנו אותם וקישרנו אותם לשינוי ולמשמעויות שלו.

מודל קובלר רוס – הבנת הצד הרגשי שכרוך בתהליך שינוי ארגוני

מודל נוסף שקשור לשינוי וחשוב שנתייחס אליו כאנשי משאבי אנוש או מובילי שינוי הוא מודל שמדבר על שלבי האבל של קובלר רוס. בתגובה הרגשית לשינוי יש התאמה לתגובה שלנו למקרי אבל. במהלך שינוי אני מוצאת את עצמי מזהה איפה נמצא העומד מולי בעקומת השינוי, משקפת למנהל שלו ונותנת לו את ההמלצה שלי לפעולה. לדוגמה, אם אדם כועס מאוד – לחכות כמה ימים שיעבור את השלב של הכעס ואז לדבר איתו, או לעודד אותו להוציא את הכעסים, תלוי מה מתאים. אל תשכחו שאנחנו, מובילי השינוי, עברנו בעצמנו את התהליך ויש סכנה שכבר נהיה כהי חושים לצד השני ולתהייה שלו למה הסיבה שהשינוי כל כך נחוץ.

מודל קובלר רוס

 

הדרך שבה יבוצע השינוי יהיה תוצאה של התרבות הארגונית בחברה. רמת השיתוף, פתיחות, יכולת לדבר ולשים את הדברים הקשים על השולחן.

לנו יש תפקיד מאד חשוב בתיכנון ויישום השינוי, על מנת שנטפל בעניין בצורה מקצועית ורגישה.

ציינתי את הדברים המרכזיים שאני מתייחסת ופועלת על פיהם. ברור שיש עוד מורכבויות והיבטים, אלה הם המרכזיים לדעתי.

לקבלת פרטים על הרצאה או ייעוץ בנושא שינוי ארגוני מוזמנים לפנות אלי 0533381410 או השאירו פרטים כאן

 

 

 

דילוג לתוכן