ליאת לזר

הרצאות בנושאי משאבי אנוש

מה עושים כשהטאלנט המרכזי הוא גם הכי בעייתי

"הטאלנט המרכזי שלך הוא גם זה שתוקע וחוסם את התקשורת בארגון״, אמרתי למנכ"ל באחד הארגונים שאני מלווה. שתקתי. חיכיתי לשמוע את התגובה שלו. הוא הסתכל עלי, שתק לכמה שניות ואז אמר: ״את צודקת״. זה היה מקרה קל, כי הרבה פעמים יש מנהלים שמפחדים להודות ולהכיר באמת, ואז יותר מורכב.

מכירים את הבעיה הזאת? נתקלתם בה בארגון שלכם או באחד הארגונים שעבדתם בהם?

אז מה עושים כשאחד האנשים המרכזיים בארגון הוא מוכשר, לא סתם מוכשר, סופר טאלנט חכם, סיים תארים מאחת האוניברסיטאות המובילות, עבד באחת היחידות שמתחילות ב-8 או יחידות עילית דומות, מחזיק ידע ייחודי, משקיע בעבודה, אבל לא משתף פעולה עם הגורמים השונים בחברה? הוא תוקפני, ציני, אנשים נמנעים לבקש או לייצר תקשורת איתו, הם עוקפים אותו כי לרוב הוא מנופף אותם או שפשוט לא נעים לדבר איתו, כי הוא מתנשא ויודע הכל. אה, הוא גם מאוד לחוץ ואין לו זמן.

בהרבה מאד חברות שעבדתי בהן כשכירה והיום כיועצת עצמאית נתקלתי במקרים האלה. תמונת המצב תכלול בדרך כלל מנכ"ל שמעריץ אותו ומפחד ממנו בו זמנית. ״הולך על ביצים״ לידו, רגיש אליו במיוחד. מכולם המנכ"ל יודע לדרוש, לבדוק ולבקר, אבל מולו הכל מתנהל בעדינות, בזהירות, בפחד שחס וחלילה הטאלנט לא יהיה מרוצה, יחטוף קריזה (גם על המנכ"ל) ויעזוב.

אז הבנו שיש בעיה. איך מתחילים?

הקושי הבסיסי הוא לדבר בפתיחות וכנות עם הטאלנט, לשקף את המצב ולהביע את הרצון לשינוי. במידה ויש תהליך מובנה של מתן פידבק אפשר להשתמש בדברים שעלו במשוב (בד"כ בגלל הפחד יהיה רק דבר אחד) ולקבוע שעובדים על שיפור. זה הכי נכון וקל, יחסית.

במידה ואין תהליך מובנה של מתן פידבק, תזכרו שאחד הדברים שמדברים עליהם בספרי ניהול מובילים – ויצא לי לראות אצל המון מנהלים שעבדתי איתם – הוא היכולת להיות שקופים ואותנטיים. זאת הדרך שמניעה אנשים ולא הפוך. אנשים לא יעזבו מנהל שינהג בהם בהגינות בהערכה ובשקיפות. פחד בניהול הוא אחד הדברים שתוקעים חברות, וכשהמנכ"ל מפחד לגעת בטאלנט הוא מסמן לארגון שההתנהגות הזאת מקובלת עליו, הוא מסמן סוג של חולשה מול שאר הארגון. אנשים לא עיוורים לזה.

 

מה אני ממליצה לעשות?

משתפת אתכם בשלוש דרכי פעולה:

  1. ליווי וחניכה של הטאלנט – להביא יועץ חיצוני, שיעבוד איתו על ההתפתחות האישית שלו. הכי טוב שזה יהיה חלק מפיתוח וליווי של עוד מנהלים. התהליך צריך לכלול פגישת היכרות עם המיועד והגדרת יעדי עבודה. לאחר הפגישה הזאת צריכים לקיים פגישה משותפת של היועץ, הטאלנט והמנכ״ל להסכים ולסגור את יעדי הפיתוח. יוצאים לדרך עם נקודות בקרה ועידכון של המנכ"ל באמצע התהליך ובסוף התהליך, לבדיקת אפקטיביות המפגשים. בחלק מהמקרים השיטה הזאת לא עובדת כי "אין מישהו שיכול ללמד את הטאלנט. הוא יודע הכל, עשה הכל ואין לו זמן". ואז עוברים לסעיף 2.
  2. ליווי וחניכה של המנכ"ל בפיתוח הטאלנט – בדומה לעבודה שעושה פסיכולוג ילדים, עם ההורים, במקום ישירות עם הילד, גם כאן. היועץ ילווה ויחנוך את המנכ"ל כיצד לנהל את הפגישות עם הטאלנט. הוא ידריך וינחה אותו לפני הפגישות, ישמע אינפוטים ויכוון את המנכ"ל.
  3. עבודת פיתוח צוות עם הנהלת הארגון שבמסגרתה יצופו הנושאים הבעייתיים. ממליצה מאד לקרוא את הספר The Five Dysfunctions of a team. אני אוהבת לעבוד על פיתוח צוותים ומסתמכת על הספר הזה. בעבודה נכונה של המנכ"ל והיועץ הבעיות צפות ואפשר לטפל בהן תוך כדי מפגשים וגם ביניהם.

יצא לי להתנסות בשלושת דרכי הפעולה. שלושתן טובות, השגנו תוצאות וראינו שיפור. העניין הקריטי בתהליך היה ההכרה של המנכ"ל שיש בעיה וצריך לטפל בה, רק אז אפשר היה לעבוד.

מקרים שלא עבדו היו כשהמנכ"ל התחייב לתהליך, אבל לא היה לו אומץ בהמשך להתמודד ולעשות את עבודת הפיתוח האמיתית עם הטאלנט.

האם איש משאבי אנוש מתוך הארגון יכול לטפל בעניין?

התשובה פשוטה. במידה ויש אמון בין הטאלנט, המנכ"ל ואיש משאבי האנוש, ניתן להתערב ולעבוד לפי דרכי הפעולה שציינתי למעלה. במידה ואין – חשוב להביא יועץ טוב שיוכל לעזור ולהנחות את המנכ"ל ואת סמנכ"ל משאבי האנוש בעבודה עם הטאלנט. עבודה משולבת ואיכותית של שלושתם תביא תוצאות טובות ותעשה שינוי באווירה ובתקשורת.

אם נתקלתם במקרה כזה בארגון שלכם ותרצו לחשוב יחד על דרך פעולה, אני זמינה לשאלות או לפגישת יעוץ: 053-3381410

 

 

 

האם הכנת תוכנית פיתוח מחזקת את מחוייבות העובד?

בעולם המשוגע שבו אנחנו חיים אין רגע דל, כי צריך להתעדכן ולהשתפר ולחדש. תוכנית פיתוח אישית היא חובה. מסקר של דלויט (ממש אוהבת אותם) נמצא ש"67% מהעובדים מאמינים שהם צריכים לעדכן את המיומנויות שלהם כדי להישאר רלוונטיים במקצוע שלהם". ופה אנחנו נכנסים לתמונה, המנהלים ותוכנית הפיתוח של העובד. יש למנהלים אחריות לעדכן את המיומנויות שלהם כדי שיישארו רלוונטיים במקצוע.

האומנם? האחריות היא של המנהל או של העובד, מה אתם אומרים?

בעבר חשבתי שהפיתוח של העובד הוא באחריותו הבלעדית של העובד. היום אני חושבת אחרת. ברור שאם עובד לא רוצה בכלל, שזאת שאלה מטרידה בפני עצמה (תרשמו לברר את הסיבה), אז אין מה לעשות ונורות אדומות אחרות היו נדלקות לי. מנהל, כמו הורה, צריך ללמד, לחנוך ולעזור למצוא את הדרך. יש עובדים שיודעים מה הם רוצים, אבל נתקלתי בהרבה שלא יודעים מה הם רוצים / יכולים / אוהבים, והאם בכלל אפשר לשלב את הכל יחד? מנהל טוב ידע לענות על השאלות האלה יחד עם העובד, והתוצאה מדהימה. כי מי לא היה רוצה לעבוד אצל מנהל שכל כך איכפת לו מההתפתחות האישית שלו, שמקדיש לזה זמן, שואל ומתעקש.

אבל רגע, בואו נבין איפה בדיוק נכנס המקום של בניית תוכנית הפיתוח לעובד.

הבנת יעדי החברה היא הבסיס לתהליך. המנהל והעובד חייבים לדעת מהן המשימות של החברה, המחלקה.

  • אולי נכנסים לתחומים חדשים?
  • עושים דברים בהיקפים יותר גדולים או קטנים?
  • אולי צריך להוריד עלויות?

כל זה משפיע על מה שנצטרך מהעובד.

מנהל – הבנתי את יעדי המחלקה, אני צריך להסתכל על הפרמטרים הבאים:

  • מהי העבודה הנדרשת?
  • אילו כישורים קיימים בצוות?
  • אילו כישורים חסרים בצוות?
  • איך משלימים אותם?

מרמת המחלקה לעבור לרמת העובד: מי הולך להשלים את הפערים?

לא כל צרכי הארגון עונים על כיווני ההתפתחות שהעובד היה רוצה לכוון אליה. צריך להסתכל על שני הצירים: איפה העובד משלים את צרכי ההתפתחות שלו ומהם צרכי הארגון, הדדיות. דוגמה קלאסית שנתקלתי בה המון פעמים היא שעובד רוצה להשלים תואר שני במנהל עסקים – שאינו קשור לעבודה שלו בכלל. מה עושים?

בודקים מהו התקציב הנדרש, מנסים לראות אם אפשר להשתתף, מהי מדיניות החברה, מהי התמורה לטווח ארוך לארגון. אפשר להחליט שהחברה לא תשתתף בהוצאה הכספית אבל תיתן את האפשרות להיעדר מהעבודה לצורך לימודים. ולפעמים אומרים: בדקתי ואי אפשר. החלק החשוב כאן הוא ההתייחסות למה שחשוב לעובד.

התפקיד הכי משמעותי של המנהל הוא המנטורינג שלו בתהליך. המנטורינג כולל:

  • לעזור לעובד לזהות את צורכי הפיתוח שלו
  • לתת פידבק חיובי, בונה ומחזק
  • לקבוע את יעדי הפיתוח ולבנות את התוכנית עם העובד
  • לתת את הזמן ולחנוך את העובד בפעילויות הפיתוח
  • לתקשר מידע הקשור לחברה ויכול לעזור בראיית התמונה הכוללת, והבנה של איך העובד יכול להשתלב בה.

החלק המאוד "טריקי" בתהליך הזה הוא שכולנו רוצים עובדים שלומדים, מחוייבים ומחוברים אבל הלו"ז הצפוף שהתחייבנו עליו להשלים את המשימות הורג אותנו וגורם להזניח את הצד של ההתפתחות.

איך אפשר לעשות גם וגם?

בחרו נושא אחד להתפתחות. שימו לו לוח זמנים נדיב שלוקח בחשבון את הלחץ בעבודה, ועקבו אחריו יחד עם העובד בפגישות שלכם. עובד שרואה שהמנהל שלו לא מתעקש יחד איתו על נושא הפיתוח מוותר, וחבל.

מחקרים הראו שהשקעה בפיתוח האישי של העובד יוצרת את המחוברות לחברה. ארגון שמשכיל לנהל את התפתחות של העובדים שלו יהנה מעובדים שבאים לעבודה עם חשק וברק. משימה לא קלה אבל הכרחית ומתגמלת את שני הצדדים.

להזמנת יעוץ, סדנה, הרצאה, בנושא התקשרו אלי ל  072-3932552

בהצלחה!

 

דילוג לתוכן