בקצרה: כדי להיערך נכון לאקזיט צריך להכין לא רק את העסקה, אלא גם את האנשים. ההכנה כוללת מסר ברור על הסיבה למכירה, רשימת שאלות ותשובות לעובדים, מיפוי של עובדי המפתח שהחברה צריכה לשמר, חבילת סיום הוגנת למי שלא ימשיך, ותוכנית מסודרת של מי מעדכן את מי ומתי. חשוב גם להכין את המנהלים לתגובות הרגשיות של העובדים. כך עשינו בחברה שהייתה בדרך למכירה.
את עמית, סמנכ"לית משאבי אנוש בחברת סטארטאפ, אני מלווה חודש וחצי. היא יצרה איתי קשר. רצתה יעוץ אישי, ללמוד איך לגדול לתפקיד חברת הנהלה. כבר מצאה חן בעיני: חושבת הלאה, מתכננת את הקריירה שלה קדימה, אקטיבית ורוצה ללמוד.
בפגישת העבודה הראשונה שלנו היא סיפרה לי, אחרי שנשבעתי שלא אגלה לאף אחד, שהמנכ"ל נמצא בתהליכי משא ומתן לקראת מכירה של החברה. מי בחברה יודע על המהלך הענק הזה מלבד המנכ"ל? רק עמית וסמנכ"ל הפיתוח.
החברה נמצאת ב-hold בשלב הזה. עצרו גיוסים, המנכ"ל וסמנכ"ל הפיתוח מבלים המון זמן בחו"ל והנהלת החברה לא יודעת מכלום. המנכ"ל מפחד שאם ישתפו את ההנהלה העסקה תיפגע, ויש חשש שהעובדים ינצלו את המעמד "לסחוט" את החברה כדי לשפר את התנאים.
ברור לנו שיש כאן אירוע גדול שצריך להיערך אליו, יש כאן שינוי עצום שרק שלושה אנשים יודעים עליו, מסתירים אותו ובינתיים מוכרים סיפורים להנהלה. אני נכנסתי ללחץ של איך יגיבו חברי ההנהלה כשיידעו שהסתירו מהם מהלך כל כך משמעותי.
למרות שיש כאן מספר שותפים מצומצם ואין חשיבה ותכנון של התהליך, אני עובדת עם עמית על הכנה לתהליך, להכין את המנכ"ל להיערך ליום שלפני וליום שאחרי המכירה. התחלנו לעבוד.
אני רוצה לשתף אתכם במה שאנחנו עושות, איך אנחנו מתכוננות לרגע שבו המנכ"ל יודיע על השלמת העסקה לעובדים.
יש כאן שינוי גדול ולכן חשוב להבין איך מנהלים אותו בחלקים שמשאבי אנוש יכולים להתערב ולהשפיע. הלכנו להסתכל על מודל של שינוי של קוטר, על מנת שנוכל לתכנן ולהבין מהם הדברים שמשאבי אנוש יכולים להיערך אליהם ולהביא לתשומת ליבו של המנכ"ל.
שלבי הפעולה בתכנון והובלת שינוי לפי מודל קוטר
- יצירת תחושת דחיפות/משבר.
- הקמת צוות/קואליציה להובלת התהליך.
- פיתוח חזון השינוי ודרכי המימוש שלו.
- הפצת חזון השינוי – שיווק פנים-ארגוני. יצירת הסכמה רחבה.
- האצלת סמכויות פעולה למובילי השינוי ולכלל העובדים.
- השגת הישגים בטווח קצר – והבלטתם – quick wins.
- מינוף ההישגים לביצוע שינויים נוספים.
- מיסוד והטמעת הגישות החדשות בארגון.
הרבה מהדברים שהמודל מציין לא יכולנו לעשות. אבל הסתכלנו על מה כן אפשר. נכון, זה לא אידיאלי, אבל במקום להתחפר ולחשוב על מה לא טוב צריך להסתכל קדימה ולראות איפה התרומה שלנו במסגרת הזאת.
איך מתכוננים ליום שאחרי המכירה?
הסיבה לשינוי, מסר לכולם – כשעמית ואני נפגשנו העלינו את הסיבות למכירה. עמית היתה צריכה לחדד עם המנכ"ל: מה סיבת המכירה? זאת שאלה חשובה שהמנכ״ל יצטרך לענות עליה במפגש שלו עם כולם.
שאלות ותשובות – הכנו רשימה של שאלות שחשבנו שהעובדים ישאלו ואפשר לתת עליהן מענה מראש. המטרה היא שהמנכ"ל יוכל לענות על דברים שמטרידים את העובדים. לדוגמה:
- מה הסיבה שהחברה נמכרת?
- מתי בפועל השינוי מתרחש?
- האם התפקיד שלי ישתנה?
- האם מיקום החברה ישתנה?
- האם יהיה לי מנהל אחר?
- האם השכר והתנאים שלי ישתנו?
רשימת עובדים הכוללת: וותק בחברה, מחלקה, מנהל, תפקיד, שכר, כמות ושווי מניות/אופציות, תנאים אחרים. סימנו מי העובדים הקריטיים לתהליך, בחצי שנה / שנה / שנתיים, אחרי המכירה. כתבנו מה הסיבה שהם חשובים. העברנו למנכ"ל שיוסיף הערות.
לסמן את האנשים שלא יהיו חלק מהמכירה והחברה תיאלץ להיפרד מהם. הצענו חבילת סיום הכוללת: הארכת זמן הודעה מראש מעבר להתחייבות בהסכם העסקה, של חודשיים במקום חודש. לעובדים מעל גיל 40, הצענו יעוץ קריירה, מענק סיום. הכנו טבלת אקסל הכוללת את שמות האנשים, שכר, תפקיד, מחלקה, מנהל, ותק בחברה והמלצות לפעולה ליד כל אחד.
עמית כבר תכננה את החגיגה שאחרי המכירה, לא פחות חשוב.
תוכנית, שלבים בתהליך עד המכירה. הכנו את הלו"ז, מי אחראי בכל שלב ומה הפעולה הנדרשת. לדוגמה: לקחנו את תאריך סגירת העסקה וכתבנו מה הפעולות הנדרשות אחרי, כמו פגישה עם ההנהלה, עדכון ראשי צוותים ואח"כ עדכון של כל החברה. מה המסר שיועבר בפגישות הללו. סימנו את האנשים שצריך לקיים איתם פגישות אישיות ומתי. באופן כללי ברור לנו שיהיה בלגן והמנהלים צריכים להיות עסוקים בלתת תשובות ולהיות גם סתם אוזן קשבת.
להכיר למנכ"ל את מודל קובלר רוס ולהסביר את התהליך הרגשי שאנשים יעברו:
מודל קובלר רוס – הבנת הצד הרגשי שכרוך בתהליך שינוי ארגוני
מודל שקשור לשינוי וחשוב שנתייחס אליו כאנשי משאבי אנוש או מובילי שינוי, הוא מודל שמדבר על שלבי האבל של קובלר רוס. בתגובה הרגשית לשינוי יש התאמה לתגובה שלנו למקרי אבל. מכירת חברה היא מהלך המשלב שמחה למרוויחים הגדולים של המהלך ועצב על כך שמשהו נסגר, משנה צורה, דברים לא יהיו כפי שהיינו רגילים. כדאי לדעת ולצפות מראש שיהיו תגובות אמוציונליות לתהליך ולהכין את המנכ"ל והמנהלים למשמעויות ואיך לטפל בהם. להיפגש עם האנשים, לשמוע מה הם חושבים ומרגישים, לזהות את המקום הרגשי שלהם ולהבין שלכל אחד יש זמן שונה לעכל את הבשורה ומשמעותה. לא להיבהל, להמשיך לדגום את האנשים ולבדוק מה שלומם.
הצגנו את מה שעבדנו עליו למנכ"ל ולסמנכ"ל הפיתוח וקיבלנו פידבקים מעולים. הם היו מאושרים שחשבנו מראש על הדברים, כיוונו אותם ונתנו להם דגשים והמלצות. בעקבות הפגישה המנכ״ל החליט להרחיב את מעגל שותפי הסוד ועידכן את כל ההנהלה.
יש את הרצוי ויש את החיים. זאת דוגמה לאיך משאבי אנוש מתמודדים עם מציאות שלא תמיד אידיאלית ומתאימה לאיך שאנחנו חושבים שצריכים לנהל תהליך, אבל במקום להיעלב, מצטרפים לתהליך בנקודת הזמן ששיתפו אותנו ורואים מה אפשר לתרום ותורמים מה שניתן ומתאים למנכ"ל ולחברה.
שאלות נפוצות על היערכות לאקזיט
מתי מספרים לעובדים שהחברה נמכרת?
בדרך כלל ההודעה הרשמית לכל העובדים מגיעה עם השלמת העסקה, אבל את ההכנה מתחילים הרבה לפני. כדאי לתכנן את סדר העדכונים: קודם ההנהלה, אחר כך ראשי הצוותים, ואז כל החברה, עם מסר אחיד בכל שלב. במקרה שתיארתי, ההכנה הובילה את המנכ"ל לעדכן את כל ההנהלה עוד לפני ההודעה. כך אני עובדת גם בליווי הנהלות בחברות בצמיחה.
אילו שאלות העובדים ישאלו כשהחברה נמכרת?
השאלות הנפוצות הן: למה החברה נמכרת, מתי השינוי קורה בפועל, האם התפקיד שלי ישתנה, האם מיקום החברה ישתנה, האם יהיה לי מנהל אחר, והאם השכר והתנאים שלי ישתנו. כדאי להכין תשובות מראש, כדי שהמנכ"ל יוכל לענות בביטחון כבר בפגישה הראשונה עם העובדים.
איך מזהים את עובדי המפתח לפני אקזיט?
מכינים רשימת עובדים עם ותק, מחלקה, מנהל, תפקיד, שכר, מניות או אופציות ותנאים נוספים. מסמנים מי קריטי להצלחת החברה בחצי השנה, בשנה ובשנתיים שאחרי המכירה, וכותבים למה. את הרשימה מעבירים למנכ"ל להערות. עוד דוגמה להכנה כזו: איך התכוננו ב-Beach Bum לרכישה.
מה מציעים לעובדים שלא ימשיכו אחרי המכירה?
בחברה שליווינו הצענו חבילת סיום: הודעה מוקדמת של חודשיים במקום חודש, ייעוץ קריירה לעובדים מעל גיל 40, ומענק סיום. לכל עובד הוכנה המלצה לפעולה, לפי התפקיד, הוותק והמצב שלו.
איך מתמודדים עם התגובות הרגשיות של העובדים?
מכירת חברה משלבת שמחה ועצב, ולכן כדאי לצפות מראש לתגובות רגשיות. מודל קובלר-רוס עוזר להבין אותן: הכחשה, כעס, מיקוח, דיכאון וקבלה. המנהלים צריכים להיפגש עם האנשים, להקשיב, ולזכור שלכל אחד לוקח זמן אחר לעכל את השינוי.
החברה שלכם בדרך לאקזיט או לשינוי גדול? אני מלווה מנכ"לים והנהלות בחברות בצמיחה בדיוק בשלבים כאלה. לתיאום שיחת היכרות