בקצרה: שינוי ארגוני הוא כל שינוי משמעותי בארגון: במבנה, בהנהלה, בשיטות העבודה או בפוקוס העסקי. כדי להוביל אותו נכון, מתחילים בשאלות: מה הסיבה, איך השינוי תומך באסטרטגיה, מה המחירים והסיכונים ומה האלטרנטיבות. אחר כך בונים תוכנית לפי מודל קוטר: מסר ברור, צוות מוביל, ניתוח סיכונים, חזון, תקשורת והישגים מהירים. לאורך כל הדרך מתייחסים גם לצד הרגשי של העובדים.
"…אני רוצה לעשות כמה שינויים. להחליף חלק מחברי ההנהלה שלא מתפקדים, למנות פונקציה חדשה שתקח ממני חלק מהאחריות ותנהל חלק מהאנשים…" – משפט מתוך שיחה שהיתה לי עם המנכ״לית באחד הארגונים שייעצתי להם. מבחינתי גם כשעוברים משרדים, משנים שיטות עבודה וכדומה, הכל נכנס לאותה קטגוריה: שינוי. במהלך חיי כמנהלת משאבי אנוש והיום כיועצת לארגונים, התמודדתי, תכננתי, השתתפתי ויישמתי שינויים. הם חלק בלתי נפרד מחיינו, לכן חשבתי לשתף בקווים שמנחים אותי כשאני נכנסת לתהליך כזה.
נקודות להתייחסות ברמה המעשית והרגשית:
- הבנת השינוי – שאילת שאלות.
- הכנת תוכנית פעולה – מודל קוטר לשינוי נותן לי את המתווה לתוכנית השינוי.
- מודל קובלר רוס – הבנת הצד הרגשי שכרוך בתהליך.
הבנת השינוי
אני שואלת שאלות (ולא משנה באיזה שלב הכניסו אותי לתהליך). כך אני מבינה יותר את המשמעויות, סיבה, מטרה. הרבה פעמים גם הצד השני שכבר חשב רבות על התהליך וחי אותו יוכל לעשות הערכה ושינויים בעקבות השאלות. אני מכירה את זה, הרבה פעמים לא נעים לנו לשאול אותן כי זה יכול להתפרש כחוסר הבנה שלנו מול הצד השני, אפילו שהכל כבר גמור, מוחלט ואנחנו נדרשים רק ליישם. חשוב לא לוותר, בכל שלב שבו יכניסו אתכם לתהליך.
דוגמאות לשאלות ששאלתי את המנכ"לית:
- מה הסיבה לשינוי? איך השינוי תומך באסטרטגיה של החברה?
- מה תהיה התרומה ומה המחירים, משמעויות עבור הארגון?
- מה הסיכונים?
- מה האלטרנטיבות? האם זאת הדרך היחידה?
- מהם לוחות הזמנים?
אחרי שקיבלתי תשובות, פניתי להסתכל במודל הישן והטוב של קוטר להובלת שינויים, וממש עבדתי לפיו. (אם יש לכם משהו יותר טוב – עדכנו). המודל ישן אבל עושה את העבודה ועומד במבחן הזמן גם היום. הוא נותן מענה מושלם לכל דבר שקשור בשינוי ואני עובדת על פיו גם בדברים קטנים. גם כשעומדים לעבור משרדים, עוברים לשיטת עבודה אחרת, כל שינוי משמעותי. בשינויים קטנים אני לא מתייחסת לכל השלבים אבל תמיד מציצה לראות את המתווה, מפת הדרך.
הכנת תוכנית פעולה – הצד המעשי – מודל קוטר להובלת שינויים
- יצירת תחושת דחיפות/משבר.
- הקמת צוות/קואליציה להובלת התהליך.
- פיתוח חזון השינוי ודרכי המימוש שלו.
- הפצת חזון השינוי – שיווק פנים-ארגוני. יצירת הסכמה רחבה – שותפות, הסברה, תמיכה, התמודדות עם התנגדויות.
- האצלת סמכויות פעולה למובילי השינוי ולכלל העובדים.
- השגת הישגים בטווח קצר – והבלטתם – quick wins.
- מינוף ההישגים לביצוע שינויים נוספים.
- מיסוד והטמעת הגישות החדשות בארגון.
דוגמה לתוכנית ניהול השינוי שהכנתי המתבססת על המודל של קוטר
- יצירת תחושת דחיפות/ משבר – יצירת מסר שחוזר בישיבות/ פורומים/ מייל. המסר בקצרה: החברה חייבת לשנות פוקוס לכיוון שיווק ומכירות. הפוקוס הטכנולוגי אינו מתאים יותר. כל ההנהלה צריכה לעמוד מאחורי המסר שנקבע ולדבר באותה השפה.
- הקמת צוות להובלת התהליך – במקרה שתיארתי חברי הצוות היו: מנכ"לית, מייסד, סמנכ"לית משאבי אנוש, וסמנכ"לית כספים. הצוות כלל אנשים שיכולים לעזור בהרגעת השטח שיכולים לתת אינפוטים, חשוב לבחור אנשים דיסקרטיים.
- ניתוח סיכונים – לדון בסיכונים הקיימים לגבי כל אחד מהמושפעים מהתהליך: האם יעזוב בעקבות השינוי, מה הסיכון בעזיבה, האם קריטי, ומה יכול להשאיר אותו. עשינו ישיבה שהוקדשה לנושא. לקראת הישיבה הכנתי טבלת אקסל עם רשימת הסיכונים לדעתי. כל משתתף בישיבה היה צריך להתייחס לכל פרמטר לתת לו ציון מ1-5 לגבי רמת הסיכון שקשורה לאותו פרמטר.
- פיתוח חזון השינוי ודרכי המימוש שלו – ייצרנו רציונל לשינוי שיהיה ברור, הגיוני, שאפשר יהיה להציג אותו למנהלים ועובדים. החברה עברה שלב מחברה שהתמקדה בפיתוח למיקוד בשיווק ומכירות. הכנו תוכנית עבודה שהוצגה לכולם.
- הפצת חזון השינוי – שיווק פנים-ארגוני – הכנתי לוח זמנים עם כל הפורומים שבהם צריך להעביר את השינוי. ישיבות חברה, שולחנות עגולים, ישיבות צוות. הכנו את המנהלים, שמענו את החששות, התייחסנו אליהם ואפילו עשינו שינויים קטנים תוך כדי תנועה.
- השגת הישגים בטווח קצר – הכנו רשימה של יעדים קצרי טווח שאת חלקם השגנו. הצגנו אותם וקישרנו אותם לשינוי ולמשמעויות שלו.
מודל קובלר רוס – הבנת הצד הרגשי שכרוך בתהליך שינוי ארגוני
מודל נוסף שקשור לשינוי וחשוב שנתייחס אליו כאנשי משאבי אנוש או מובילי שינוי הוא מודל שמדבר על שלבי האבל של קובלר רוס. בתגובה הרגשית לשינוי יש התאמה לתגובה שלנו למקרי אבל. במהלך שינוי אני מוצאת את עצמי מזהה איפה נמצא העומד מולי בעקומת השינוי, משקפת למנהל שלו ונותנת לו את ההמלצה שלי לפעולה. לדוגמה, אם אדם כועס מאוד – לחכות כמה ימים שיעבור את השלב של הכעס ואז לדבר איתו, או לעודד אותו להוציא את הכעסים, תלוי מה מתאים. אל תשכחו שאנחנו, מובילי השינוי, עברנו בעצמנו את התהליך ויש סכנה שכבר נהיה כהי חושים לצד השני ולתהייה שלו למה הסיבה שהשינוי כל כך נחוץ.
הדרך שבה יבוצע השינוי יהיה תוצאה של התרבות הארגונית בחברה. רמת השיתוף, פתיחות, יכולת לדבר ולשים את הדברים הקשים על השולחן.
לנו יש תפקיד מאד חשוב בתכנון ויישום השינוי, על מנת שנטפל בעניין בצורה מקצועית ורגישה.
ציינתי את הדברים המרכזיים שאני מתייחסת ופועלת על פיהם. ברור שיש עוד מורכבויות והיבטים, אלה הם המרכזיים לדעתי.
שאלות נפוצות על שינוי ארגוני
מהו שינוי ארגוני?
כל שינוי משמעותי באופן שבו הארגון פועל: החלפת חברי הנהלה, הקמת פונקציה חדשה, מעבר משרדים, שינוי שיטות עבודה או שינוי הפוקוס העסקי, למשל מחברה שמתמקדת בפיתוח לחברה שמתמקדת בשיווק ומכירות. לכל השינויים האלה יש צד מעשי וצד רגשי, וצריך לטפל בשניהם.
איך עושים שינוי ארגוני?
בשלושה שלבים. קודם מבינים את השינוי: שואלים מה הסיבה, איך הוא תומך באסטרטגיה ומה הסיכונים. אחר כך בונים תוכנית לפי מודל קוטר: מסר של דחיפות, צוות מוביל, ניתוח סיכונים, חזון, תקשורת פנים-ארגונית והישגים קצרי טווח. ולאורך כל התהליך מטפלים בצד הרגשי. הצעד הראשון הוא חיבור בין השינוי לאסטרטגיה.
אילו שאלות כדאי לשאול לפני שינוי ארגוני?
מה הסיבה לשינוי, ואיך הוא תומך באסטרטגיה של החברה? מה התרומה, ומה המחירים והמשמעויות לארגון? מה הסיכונים? מה האלטרנטיבות, והאם זו הדרך היחידה? ומה לוחות הזמנים? השאלות עוזרות גם למי שיזם את השינוי לבחון אותו שוב.
איך מטפלים בצד הרגשי של שינוי ארגוני?
התגובה הרגשית לשינוי דומה לתגובה לאבל, כפי שמתאר מודל קובלר-רוס, ולכן כדאי לצפות לה מראש. האופן שבו השינוי יתבצע תלוי בתרבות הארגונית: ברמת השיתוף, בפתיחות וביכולת לשים את הדברים הקשים על השולחן. עוד דוגמה: להיערך נכון לאקזיט.
מתכננים שינוי בחברה? אני מלווה מנכ"לים והנהלות בחברות בצמיחה בשינויים כאלה, מהאסטרטגיה ועד הביצוע. לתיאום שיחת היכרות
