ליווי אישי של מנהלים ועובדים, בארגונים שעבדתי בהם, תמיד היה אחת האהבות שלי. מנהלים הכירו אותי ואת האיכויות שלי יותר טוב ואני הכרתי יותר טוב את המנהל, ואת העשייה הארגונית שלו יותר לעומק. הטכניקות ששימשו אותי בייעוץ עזרו לי מאוד בפיתרון בעיות מול ממשקים אחרים בארגון.
תמי פארן מלווה אותי ואת הארגונים שעבדתי בהם כבר 16 שנים. במשבר, בצמיחה, בבניית הנהלות, בבחינת האסטרטגיה הארגונית, בפיתוח צוותים קטנים. היא לימדה אותי את רזי הליווי האישי. תמי עבדה איתי המון שנים על איך ללוות מנהלים בדרך שתאפשר להם לגדול, להסתכל על עצמם פנימה ולשנות, אם צריך.
אני מאוד רוצה להכיר לכם אותה, כי כשאני מציגה אותה לארגונים וממליצה עליה, אני אומרת בביטחון שהיא מסוג היועצים שעושים שינוי בארגון. היא עושה שינוי בשורה התחתונה, שורת הרווח. כמה כאלה אתם מכירים?
1. תמי, אני מאד רוצה שתלמדי אותנו קצת מהשיטות שאת עובדת לפיהן. מה הדברים שאת עושה בכניסה לארגון?
הפנייה אלי נעשית מהמון סיבות, למשל:
- קונפליקטים בין ממשקים שפוגעים בתוצאות.
- החלטות לא מיושמות.
- טאלנט שחייבים לשמר אותו אבל הוא "בעייתי".
- רודנות ניהולית מצד המנכ"ל ש"מייבשת" את צוות ההנהלה ומכבה מוטיבציה.
- יזמים ש"יצאו לדרך" יחד ועם הזמן הקשר והאמון ביניהם נפגעו.
- ועוד
פעמים רבות מאחורי סיבת הפנייה המוצהרת מסתתרת הבעיה האמיתית. עלי להפוך ל"גשש בלש" כדי להבין מה באמת תוקע את הביצועים מעבר למה שנראה בעין.
מה אני עושה?
- מתרשמת מתמונת מצב על בסיס המידע שמתקבל מהאנשים שמעורבים בסיפור ומנסה להבין ״מה הסיפור״ שהם מספרים.
- נעזרת בשאלות פתוחות שאחת מובילה לשנייה, כמו:
- ספר לי מה נקודת מבטך? מי תורם להיווצרות הבעיה? איך הוא תורם לה?
- מהו לדעתך הפתרון? למה?
- האם הוא ניתן ליישום?
- מי בולם או מכשיל את הפתרון, וכדומה.
- בשלב זה יש לי מושג מסוים אבל לא מלא על האתגר שהניחו לפתחי. אני משתפת בתובנות שלי את ה-stake holder (= מי שפנה אלי) אבל מסייגת שעדיין לא פענחתי מהם הדפוסים הסמויים שמכשילים את הביצוע. זה יקרה רק אחרי שאתחיל לעשות פעולה/התערבות שמותאמת לתיאור הבעיה (החל מפיתוח צוות, אימון אישי, התערבות צד שלישי).
- אחרי מספר מפגשים מקצועיים מתבהרות הסיבות הסמויות שתוקעות את הביצועים, למשל: פחד "לחתוך" ולקבל החלטות בעלות סיכון גבוה שגורמות לדשדוש ודחיינות בקבלת החלטות, תחושות של חוסר הערכה וספקנות כלפי מוביל ש"אין לו ביצים" שגורמות לחוסר הירתמות ולגרירת רגליים מצד חברי צוות ההנהלה, אנשי מקצוע מרשימים שיודעים לחשוב אבל מתקשים בביצוע תכלס ואז יש ״ הרבה דיבורים יפים״ ופחות ביצועים בשטח, ניהול ממדר ומפצל שפוגע בעבודת הצוות ובאמון ההדדי וגורם לאווירת הפרד ומשול, שמקשה על תיאום ועבודת ממשקים, חוסר כבוד הדדי בין מנהלים שמחלחל עד לעובדי הקו הראשון ויוצר אוירת "סוף קורס" בארגון, ועוד ועוד".
2. איך את אומרת דברים קשים להנהלה?
"אני לא באה כדי להגיד דברים קשים להנהלה, אלא כדי לסייע להם להבין טוב יותר מהם הגורמים האמיתיים שמחבלים בביצועי הארגון. לסייע להם לזהות את ״ארגון תחתית״ ולא להסתפק במה שרואים על פני השטח. (זה מעבר מהסימפטום להבנת הבעיה) הבנה עמוקה פותרת איזה ״ פלונטר״ שכל הזמן הפריע לזרימה ויוצרת הקלה מיידית מעצם הבהירות. לאחר מכן מאפשרת להיערך לפתרון, גם אם הוא לא פתרון קסם. סוג האתגרים שבהם אני מעורבת הם יותר "אסטרטגיים" לארגון למרות שייתכן שיש over use למילה הזאת".
3. שתפי אותנו בתהליך הליווי האישי של מנהל.
"אימון אישי של מנהל נשען על כמה מוקדי ידע שלקוחים מתחומים כמו פסיכולוגיה דינאמית, תיאוריות מוטיבציה והתנהגות, תיאוריות ניהוליות על תכנון, ביצוע, קבלת החלטות, בקרה ועוד.
בסופו של דבר אימון אישי עוסק בתהליכי שינוי – תפיסתיים והתנהגותיים, שמהווים אתגר לכולנו, שכן רובנו אוהבים "להתחמם" באזור הנוחות המוכר והבטוח.
זה לא מספיק לדעת את החומר התיאורטי בתור מאמן, אלא צריך גם את האומץ לאתגר אנשים מעבר לאזור הנוחות שלהם. כדי שיתנו בנו אמון ויעזו לעשות שינוי המאמן צריך שתי ידיים: יד רכה ויד קשה. היד הרכה כדי לספק תמיכה ועידוד, והיד הקשה שלא מתנחמדת ומתחנפת למתאמן ולא מנסה לרצות אותו במקום לאתגר אותו".
מבנה הפגישות
המפגש הראשון – בדרך כלל משולש בנוכחות המנהל או מנהלת מש"א. השיחה מתמקדת באתגרים שעומדים בפני המתאמן, מהי דרך העבודה בתהליך, מי שותף סוד ומדווח, משך התהליך, תדירות, החומרים שאותם אמור להביא המתאמן, כמו אירועים שהתמודד איתם, לבטים ועוד. בסוף הפגישה מתגבש מעין הסכם לא פורמלי שמחייב את כל הצדדים.
מפגש שני – הגדרת יעדי עבודה ומדדי הצלחה. תרגום האתגרים ליעדים נראים
לעין והגדרה מה ייחשב להצלחה בעבודה המשותפת. דוגמה ליעדים: ירידה במפלס הביקורתיות ביחסים בין ממשקים ובישיבות עבודה ומעבר להתנסחות מקדמת ופרודוקטיבית, ישיבות צוות יעילות בלי היתקעות בויכוחים או מאבקי כוח מתישים, מעבר לדיונים פוריים, פתוחים ומשתפים שבסופם קבלת החלטות ברורה ומחייבת כולל תוכנית יישום.
שינוי בסגנון הניהול מניהול "כוכב" כוחני ממדר ומפצל שיוצר סכסכנות – ומעבר לניהול ענייני.
המשך תהליך אימון
מפגשי עבודה – (מספר המפגשים תלוי בתקציב שהקצה הארגון). המתאמן מביא למפגשים אירועים, סיפורים, התמודדויות שהיו לו שקשורים ליעדי העבודה שסומנו. למשל, אם אחד מיעדי העבודה היה מיתון ההתנהלות הביקורתית מצידו, אז הוא אמור להביא למפגש האימון תיאורים של אינטראקציות בין אישיות בהן היה עליו להיות ביקורתי למשל: מול עובד ״שמזייף״ בביצועים.
אנחנו עושים מעין פרוטקול של המפגש שהיה:
מה נאמר, איך נאמר?
אילו נקודות היו מאתגרות יותר עבורו ועבור בן שיחו, כיצד הגיב לקושי?
האם להערכתו הצליח להעביר את המסרים החשובים לו מבלי "להוריד את הראש" לעובד שלו, ועוד.
המפגש ממוקד מאד בתיאורים התנהגותיים ספציפיים ובתרגול אלטרנטיבות התנהגותיות חדשות לאלו שבהן נוהג בדרך כלל המנהל להשתמש.
במפגשים אנחנו עושים גם בקרה על מידת השימוש באופציות תגובה חדשות, כמה הן זמינות, איך מרגיש איתן, כמה הוא מרגיש שהן יעילות עבורו.
כלל אצבע של מפגש העבודה הוא: הסתכלות על התנהגויות שגורות (בכל תחום – לפי היעד) ועל היכולת לעשות מעבר להתנהגויות חדשות. המעבר נראה לכאורה פשוט, אך התהליך הזה של אימוץ התנהגויות חדשות מגלם את מהות הקושי בהיחלצות מאזור הנוחות למודל התנהגות חדש. מעבר לפרוטוקולים ההתנהגותיים יש צורך לזהות את המכשולים והבלמים באימוץ מודל תגובה חדש, לעבד אותם ולעודד, לתמוך, לסייע בתקופת ה-no man's land היינו, תקופת הדמדומים בין מודל אחד לשני.
מפגש סיכום – מתייחס וסוקר את התהליך ומידת העמידה ביעדי העבודה מעיני המאמן, המתאמן והגורם המזמין.
4. מה תפקידה של מנהלת משאבי אנוש בתהליך הפיתוח?
"מנהלת משאבי אנוש חובשת כמה כובעים. לפעמים מאמנת בעצמה ולפעמים שותפה לתהליך שנעשה ע"י מאמן חיצוני.
- אימון ע"י מנהלת מש"א עדיף שייעשה בדרג היררכי נמוך משלה. קשה להתווכח עם מנהל הכספים על תקציבים ואחר כך להיות המאמנת שלו… עדיף שאימון מנהלים מקבוצת העמיתים שלה ייעשה ע"י גורם חיצוני.
- עם זאת, תהליך שינוי הוא מייגע ומאתגר. מאמן פוגש את המתאמן שלו פעם בשבוע במקרה הטוב, ובמקרה הפחות טוב אחת לשבועיים. אלו פסקי זמן גדולים. למרווחי הזמן הללו מנהלת מש"א אמורה להיכנס. לתשאל את המתאמן על מה הוא עובד, במה ממוקד, מה הם שיעורי הבית שלו ואיך ייעזר בה כדי לקדם את עצמו".
בכל הארגונים בהם עבדתי החלק החשוב היה לבנות את האמון מול המנהל וכמובן להביא ערך. זה עבד! איך ידעתי? המנהלים היו מבקשים ממני ללוות מנהלים נוספים שלהם, אחרי ששמעו את הפידבק ממי שליוותי אותו. גם היום כעצמאית אני ממשיכה ללוות מנהלים ולדבוק בצורת העבודה שתמי תיארה בראיון.
רוצות לשמוע עוד המלצות לפעולה, או הכוונה, שלחו לי הודעה.