1. תמי, אני מאד רוצה שתלמדי אותנו קצת מהשיטות שאת עובדת לפיהן. מה הדברים שאת עושה בכניסה לארגון?
הפנייה אלי נעשית מהמון סיבות, למשל:
- קונפליקטים בין ממשקים שפוגעים בתוצאות.
- החלטות לא מיושמות.
- טאלנט שחייבים לשמר אותו אבל הוא "בעייתי".
- רודנות ניהולית מצד המנכ"ל ש"מייבשת" את צוות ההנהלה ומכבה מוטיבציה.
- יזמים ש"יצאו לדרך" יחד ועם הזמן הקשר והאמון ביניהם נפגעו.
- ועוד
- מתרשמת מתמונת מצב על בסיס המידע שמתקבל מהאנשים שמעורבים בסיפור ומנסה להבין ״מה הסיפור״ שהם מספרים.
- נעזרת בשאלות פתוחות שאחת מובילה לשנייה, כמו:
- ספר לי מה נקודת מבטך? מי תורם להיווצרות הבעיה? איך הוא תורם לה?
- מהו לדעתך הפתרון? למה?
- האם הוא ניתן ליישום?
- מי בולם או מכשיל את הפתרון, וכדומה.
- בשלב זה יש לי מושג מסוים אבל לא מלא על האתגר שהניחו לפתחי. אני משתפת בתובנות שלי את ה-stake holder (= מי שפנה אלי) אבל מסייגת שעדיין לא פענחתי מהם הדפוסים הסמויים שמכשילים את הביצוע. זה יקרה רק אחרי שאתחיל לעשות פעולה/התערבות שמותאמת לתיאור הבעיה (החל מפיתוח צוות, אימון אישי, התערבות צד שלישי).
- אחרי מספר מפגשים מקצועיים מתבהרות הסיבות הסמויות שתוקעות את הביצועים, למשל: פחד "לחתוך" ולקבל החלטות בעלות סיכון גבוה שגורמות לדשדוש ודחיינות בקבלת החלטות, תחושות של חוסר הערכה וספקנות כלפי מוביל ש"אין לו ביצים" שגורמות לחוסר הירתמות ולגרירת רגליים מצד חברי צוות ההנהלה, אנשי מקצוע מרשימים שיודעים לחשוב אבל מתקשים בביצוע תכלס ואז יש ״ הרבה דיבורים יפים״ ופחות ביצועים בשטח, ניהול ממדר ומפצל שפוגע בעבודת הצוות ובאמון ההדדי וגורם לאווירת הפרד ומשול, שמקשה על תיאום ועבודת ממשקים, חוסר כבוד הדדי בין מנהלים שמחלחל עד לעובדי הקו הראשון ויוצר אוירת "סוף קורס" בארגון, ועוד ועוד".
2. איך את אומרת דברים קשים להנהלה?
"אני לא באה כדי להגיד דברים קשים להנהלה, אלא כדי לסייע להם להבין טוב יותר מהם הגורמים האמיתיים שמחבלים בביצועי הארגון. לסייע להם לזהות את ״ארגון תחתית״ ולא להסתפק במה שרואים על פני השטח. (זה מעבר מהסימפטום להבנת הבעיה) הבנה עמוקה פותרת איזה ״ פלונטר״ שכל הזמן הפריע לזרימה ויוצרת הקלה מיידית מעצם הבהירות. לאחר מכן מאפשרת להיערך לפתרון, גם אם הוא לא פתרון קסם. סוג האתגרים שבהם אני מעורבת הם יותר "אסטרטגיים" לארגון למרות שייתכן שיש over use למילה הזאת".
3. שתפי אותנו בתהליך הליווי האישי של מנהל.
מבנה הפגישות
לעין והגדרה מה ייחשב להצלחה בעבודה המשותפת. דוגמה ליעדים: ירידה במפלס הביקורתיות ביחסים בין ממשקים ובישיבות עבודה ומעבר להתנסחות מקדמת ופרודוקטיבית, ישיבות צוות יעילות בלי היתקעות בויכוחים או מאבקי כוח מתישים, מעבר לדיונים פוריים, פתוחים ומשתפים שבסופם קבלת החלטות ברורה ומחייבת כולל תוכנית יישום.
המשך תהליך אימון

4. מה תפקידה של מנהלת משאבי אנוש בתהליך הפיתוח?
- אימון ע"י מנהלת מש"א עדיף שייעשה בדרג היררכי נמוך משלה. קשה להתווכח עם מנהל הכספים על תקציבים ואחר כך להיות המאמנת שלו… עדיף שאימון מנהלים מקבוצת העמיתים שלה ייעשה ע"י גורם חיצוני.
- עם זאת, תהליך שינוי הוא מייגע ומאתגר. מאמן פוגש את המתאמן שלו פעם בשבוע במקרה הטוב, ובמקרה הפחות טוב אחת לשבועיים. אלו פסקי זמן גדולים. למרווחי הזמן הללו מנהלת מש"א אמורה להיכנס. לתשאל את המתאמן על מה הוא עובד, במה ממוקד, מה הם שיעורי הבית שלו ואיך ייעזר בה כדי לקדם את עצמו".
בכל הארגונים בהם עבדתי החלק החשוב היה לבנות את האמון מול המנהל וכמובן להביא ערך. זה עבד! איך ידעתי? המנהלים היו מבקשים ממני ללוות מנהלים נוספים שלהם, אחרי ששמעו את הפידבק ממי שליוותי אותו. גם היום כעצמאית אני ממשיכה ללוות מנהלים ולדבוק בצורת העבודה שתמי תיארה בראיון.
רוצות לשמוע עוד המלצות לפעולה, או הכוונה, שלחו לי הודעה.
נויה קומיסר
17 בספטמבר 2017 ב 06:52אוהבת מאוד לקרוא אותך. מרתק העולם שארגוני. תמונת ראי של ״ מיני ״ ארגון- כל אחד ואחת .. מאיתנו. ראיון מצוין! שאלות שסיקרנו אותי עוד יותר מהתשובות( כמובן שגם התשובות הן פתח לעולם בינאישי מאתגר שלא היה מוכר לי)