ליאת לזר

הרצאות בנושאי משאבי אנוש

להיערך נכון לאקזיט

את עמית, מנהלת משרד ומשאבי אנוש בחברת סטארטאפ, אני מלווה חודש וחצי. היא יצרה איתי קשר. רצתה יעוץ אישי, ללמוד איך לגדול לתפקיד סמנכ"לית משאבי אנוש. כבר מצאה חן בעיני: חושבת הלאה, מתכננת את הקריירה שלה קדימה, אקטיבית ורוצה ללמוד.

בסוף פגישת ההיכרות עמית סגרה איתי מיד ולא היתה צריכה אישור מאף אחד. ״איך זה?״ שאלתי. ״אני נפגשת עם מנהלות בכירות ואין להן את הביטחון שלך לסגור בלי לקבל אישור״. התשובה של עמית היתה שזה חלק מתקציב הפיתוח שלה. לכל עובד בחברה יש תקציב פיתוח, היא חשבה שזה נכון לה ויצרה איתי קשר. אהבתי את ההחלטיות ואהבתי את ההשקעה בעצמה.

בפגישת העבודה הראשונה שלנו היא סיפרה לי, אחרי שנשבעתי שלא אגלה לאף אחד, שהמנכ"ל נמצא בתהליכי משא ומתן לקראת מכירה של החברה. מי בחברה יודע על המהלך הענק הזה מלבד המנכ"ל? רק עמית וסמנכ"ל הפיתוח.

החברה נמצאת ב-hold בשלב הזה. עצרו גיוסים, המנכ"ל וסמנכ"ל הפיתוח מבלים המון זמן בחו"ל והנהלת החברה לא יודעת מכלום. המנכ"ל מפחד שאם ישתפו את ההנהלה העסקה תיפגע, ויש חשש שהעובדים ינצלו את המעמד "לסחוט" את החברה כדי לשפר את התנאים.

ברור לנו שיש כאן אירוע גדול שצריך להיערך אליו, יש כאן שינוי עצום שרק שלושה אנשים יודעים עליו, מסתירים אותו ובינתיים מוכרים סיפורים להנהלה. אני נכנסתי ללחץ של איך יגיבו חברי ההנהלה כשיידעו שהסתירו מהם מהלך כל כך משמעותי.

למרות שיש כאן מספר שותפים מצומצם ואין חשיבה ותכנון של התהליך, אני עובדת עם עמית על הכנה לתהליך, להכין את המנכ"ל להיערך ליום שלפני וליום שאחרי המכירה. התחלנו לעבוד.

אני רוצה לשתף אתכם במה שאנחנו עושות, איך אנחנו מתכוננות לרגע שבו המנכ"ל יודיע על השלמת העסקה לעובדים.

יש כאן שינוי גדול ולכן חשוב להבין איך מנהלים אותו בחלקים שמשאבי אנוש יכולים להתערב ולהשפיע. הלכנו להסתכל על מודל של שינוי של קוטר, על מנת שנוכל לתכנן ולהבין מהם הדברים שמשאבי אנוש יכולים להיערך אליהם ולהביא לתשומת ליבו של המנכ"ל.

שלבי הפעולה בתיכנון והובלת שינוי לפי מודל קוטר

  1. יצירת תחושת דחיפות/משבר.
  2. הקמת צוות/קואליציה להובלת התהליך.
  3. פיתוח חזון השינוי ודרכי המימוש שלו.
  4. הפצת חזון השינוי – שיווק פנים-ארגוני. יצירת הסכמה רחבה.
  5. האצלת סמכויות פעולה למובילי השינוי ולכלל העובדים.
  6. השגת הישגים בטווח קצר – והבלטתם – quick wins.
  7. מינוף ההישגים לביצוע שינויים נוספים.
  8. מיסוד והטמעת הגישות החדשות בארגון.

הרבה מהדברים שהמודל מציין לא יכולנו לעשות. אבל הסתכלנו על מה כן אפשר. נכון, זה לא אידיאלי, אבל במקום להתחפר ולחשוב על מה לא טוב צריך להסתכל קדימה ולראות איפה התרומה שלנו במסגרת הזאת.

אלה הדברים שעבדנו עליהם על מנת להתכונן ליום שאחרי:

הסיבה לשינוי, מסר לכולם – כשעמית ואני נפגשנו העלינו את הסיבות למכירה. עמית היתה צריכה לחדד עם המנכ"ל: מה סיבת המכירה? זאת שאלה חשובה שהמנכ״ל יצטרך לענות עליה במפגש שלו עם כולם.

שאלות ותשובות – הכנו רשימה של שאלות שחשבנו שהעובדים ישאלו ואפשר לתת עליהן מענה מראש. המטרה היא שהמנכ"ל יוכל לענות על דברים שמטרידים את העובדים. לדוגמה:

  • מה הסיבה שהחברה נמכרת?
  • מתי בפועל השינוי מתרחש?
  • האם התפקיד שלי ישתנה?
  • האם מיקום החברה ישתנה?
  • האם יהיה לי מנהל אחר?
  • האם השכר והתנאים שלי ישתנו?

רשימת עובדים הכוללת: וותק בחברה, מחלקה, מנהל, תפקיד, שכר, כמות ושווי מניות/אופציות, תנאים אחרים. סימנו מי העובדים הקריטיים לתהליך, בחצי שנה / שנה / שנתיים, אחרי המכירה. כתבנו מה הסיבה שהם חשובים. העברנו למנכ"ל שיוסיף הערות.

לסמן את האנשים שלא יהיו חלק מהמכירה והחברה תיאלץ להיפרד מהם. הצענו חבילת סיום הכוללת: הארכת זמן הודעה מראש מעבר להתחייבות בהסכם העסקה, של חודשיים במקום חודש. לעובדים מעל גיל 40, הצענו יעוץ קריירה, מענק סיום. הכנו טבלת אקסל הכוללת את שמות האנשים, שכר, תפקיד, מחלקה, מנהל, ותק בחברה והמלצות לפעולה ליד כל אחד.

עמית כבר תכננה את החגיגה שאחרי המכירה, לא פחות חשוב.

תוכנית, שלבים בתהליך עד המכירה. הכנו את הלו"ז, מי אחראי בכל שלב ומה הפעולה הנדרשת. לדוגמה: לקחנו את תאריך סגירת העסקה וכתבנו מה הפעולות הנדרשות אחרי, כמו פגישה עם ההנהלה, עדכון ראשי צוותים ואח"כ עדכון של כל החברה. מה המסר שיועבר בפגישות הללו. סימנו את האנשים שצריך לקיים איתם פגישות אישיות ומתי. באופן כללי ברור לנו שיהיה בלגן והמנהלים צריכים להיות עסוקים בלתת תשובות ולהיות גם סתם אוזן קשבת.

להכיר למנכ"ל את מודל קובלר רוס ולהסביר את התהליך הרגשי שאנשים יעברו:

מודל קובלר רוס – הבנת הצד הרגשי שכרוך בתהליך שינוי ארגוני

מודל שקשור לשינוי וחשוב שנתייחס אליו כאנשי משאבי אנוש או מובילי שינוי, הוא מודל שמדבר על שלבי האבל של קובלר רוס. בתגובה הרגשית לשינוי יש התאמה לתגובה שלנו למקרי אבל. מכירת חברה היא מהלך המשלב שמחה למרוויחים הגדולים של המהלך ועצב על כך שמשהו נסגר, משנה צורה, דברים לא יהיו כפי שהיינו רגילים. כדאי לדעת ולצפות מראש שיהיו תגובות אמוציונליות לתהליך ולהכין את המנכ"ל והמנהלים למשמעויות ואיך לטפל בהם. להיפגש עם האנשים, לשמוע מה הם חושבים ומרגישים, לזהות את המקום הרגשי שלהם ולהבין שלכל אחד יש זמן שונה לעכל את הבשורה ומשמעותה. לא להיבהל, להמשיך לדגום את האנשים ולבדוק מה שלומם.

עמית הציגה את מה שעבדנו עליו למנכ"ל ולסמנכ"ל הפיתוח וקיבלה פידבקים מעולים. הם היו מאושרים מכך שהיא חשבה מראש על הדברים, כיוונה אותם ונתנה להם דגשים והמלצות. בעקבות הפגישה עם עמית המנכ״ל החליט להרחיב את מעגל שותפי הסוד ועידכן את כל ההנהלה.

יש את הרצוי ויש את החיים. זאת דוגמה לאיך משאבי אנוש מתמודדים עם מציאות שלא תמיד אידיאלית ומתאימה לאיך שאנחנו חושבים שצריכים לנהל תהליך, אבל במקום להיעלב, מצטרפים להתליך בנקודת הזמן ששיתפו אותנו ורואים מה אפשר לתרום ותורמים מה שניתן ומתאים למנכ"ל ולחברה.

 

לקבלת פרטים על סדנה או ייעוץ בנושא שינוי ארגוני מוזמנים לפנות אלי 0533381410 או השאירו פרטים כאן

איך עושים HAPPY HOUR מעניין?

מה עושים ב-Happy Hour-? איך מכניסים עניין למפגש החברתי הזה? רעות דנן המרמן, סמנכ"לית מעגל חיי עובד ב- City Time סיפרה לי מה היא עושה בחברה. אהבתי, וביקשתי ממנה לשתף.

איך נולד הרעיון?

״לא היו לנו מפגשי  Happy Hour ורצינו לייצר משהו עם ערך יותר גדול. חשבנו על קונספט המשלב תוכן, את ערכי הארגון והרבה כיף. כך נולד הרעיון של City Hour – אחד מהערכים המובילים של הארגון הוא חדשנות, לכן יצרנו קונספט שבו כל עובד, בכל דרג, רשאי להציע את עצמו כדובר, שם הוא מקבל במה של כ-30 דקות להציג נושא חדשני מהתחום שלו״.

מה המתכונת של המפגשים?

״אחת לחודש, חצי שעה, ממתגים כל דובר בצבע ייחודי לו, מקשטים את החלל בבלונים לפי הצבעוניות וכמובן – אוכל סופר מפנק. בכל מפגש קונספט האוכל משתנה. משתתפים כל אנשי המטה בכל הדרגים, כולל סמנכ"לים ומנכ"לית החברה״.

איך מכינים את המפגש?

״בשלב הראשון – מחלקת הדרכה נפגשת עם הדובר, הוא משתף בנושא עליו הוא מעוניין לדבר, הצוות לוקח את הנושא ומייצר סקירת ספרות, משיג חומרים, סרטונים וכל מה שנדרש ומכין לדובר מצגת תומכת לפרזנטציה שלו.

שלב שני – הכנת הדובר: צוות ההדרכה מכין את הדובר מבחינת הדרכה פרונטלית, שפת גוף, קצב דיבור, תנועה במרחב וכדומה. כשהדובר מרגיש מוכן, מייצרים חזרה גנרלית מול צוות ההדרכה יום לפני ה-City Hour.

סידור ומיתוג החלל המרכזי בארגון – לא מקיימים את המפגש בחדר ישיבות, במכוון, אלא באחד מהחללים הציבוריים במשרדים, אותם אנו דואגים למתג ולהכין את כל הנדרש.

פידבקים מהקהל והדוברים – הערך הוא עצום – הסיטואציה מאוד נעימה וחגיגית. נפגשים, אוכלים טוב, מדברים ונותנים במה לקולגה שכל הפוקוס עליו לחצי שעה, ואז כל עובד חוזר לעיסוקו. התגובות של המציגים ויתר העובדים היסטריות, יש הרבה עניין סביב הדוברים, הם נשאלים הרבה שאלות ומרגישים לדבריהם "רוקסטארס" ליום יומיים״.

תני לנו דוגמאות לנושאים שהוצגו.

  • טרנדולוגיה
  • BI in retail
  • MKT פרויקטים פורצי דרך
  • אתגרים לוגיסטיים בעולם דיגיטלי

 תוכלי לתת טיפ לקולגות?

״לתוכן יש הרבה ערך ואחת המטרות שלנו היא לחבר בין אנשים שעובדים יחד, אבל לפעמים לא יוצא להם להחליף מילה למעט בוקר טוב. הזדמנויות כאלו מייצרות חיבור גדול לארגון ולא פחות חשוב – חיבור לעובדים שלא בהכרח מהמחלקה שלך. בנוסף, הדוברים יוצאים עם כלים של עמידה מול קהל  ויוצאים מהסייפזון שלהם מול המחשב. תנסו – הנאה מובטחת לכולם״.

אם גם אצלכם עושים את המפגש קצת אחרת שתפו כאן או שלחו לי מייל liat.lazar100@gmail.com

אפשר להערך למהפכת הפרילאנס, אחת המגמות המשמעותיות בתחום העבודה

את ד"ר ג'ון יונגר הכרתי לפני שנתיים כשהובלתי את קבוצת הלימוד של מנהלי משאבי אנוש במסגרת jolt. אחד התפקידים שלי היה להביא להם את הנושאים הכי חמים שיש בתחום משאבי אנוש, לכיתה. ד"ר ג'ון יונגר היה אחד המרצים שהנושא שדיבר עליו ריתק אותי. הוא דיבר על שוק הפרילאנסרים שגדל ותופס נפח גדול בשוק העבודה ועל המשמעויות שלו על הארגון. מהעבודה שלי בארגונים אני רואה שאנחנו רחוקים מאוד מההבנה שיש צורך להערך לשינוי ולנהל את ה"עסק" אחרת. אני שומעת לא אחת את ההנחיה שצריך לוודא שהפרילאנסרים לא יהיו חלק מהחברה, בהיבטים של מתנות, אירועים, הערכת ביצועים וכדומה, בגלל הסיכון המשפטי. כללי המשחק משתנים וצריך לעבוד אחרת. הראיון עם ד"ר יונגר ייתן לכם כלים לעשות את השינוי.

  • ד"ר גון יונגר, כותב בפורבס, יועץ, מרצה מבוקש באוניברסיטת מישיגן ומשקיע בסטארטאפים.

ביקשתי מג'ון שיתראיין לבלוג שלי והוא נענה בשמחה. כבוד גדול עבורי!

הי ליאת, תודה רבה שהזמנת אותי לבלוג שלך. אני אוהד גדול של הבלוג שלך, של העבודה הנהדרת שנעשית בישראל בתחום משאבי אנוש, ובמיוחד אוהב את האופן שבו משאבי אנוש תורם לסצנת הסטארט-אפ כאן. זה מרשים!

  1. מה זה "אג'ייל טאלנט"?

בתור קהילה אקדמית או תעשייתית, עוד לא מצאנו את המילים הנכונות לתאר את מהפכת הפרילאנס ואת החברים בה. אחד הביטויים הנרדפים לאג'ייל טאלנט הוא "אנשי מקצוע עצמאיים" – מדובר באנשי מקצוע בעלי השכלה, כישורים, וניסיון בעבודה שמקנים להם מעמד של מומחים בתחומם, ושעובדים על בסיס פרויקט עבור ארגונים, לרוב דרך שוקי כישרונות מקוונים כמו Upwork, Toptal, Experfy, או Flexing It.

תרשי לי גם לעשות הבחנה, בכבוד הראוי, בין פרילאנסרים – אנשי מקצוע עצמאיים – לבין מה שאני מכנה "גיגסטרים", מי שלוקחים עבודות במשרה חלקית כדי לסגור את החודש או להגדיל הכנסה.

הסקירה הטובה ביותר שמתארת את הסוגים השונים של עובדים חלופיים היא של סטיב קינג וקרולין אוקלס ב-Emergent Research. זה הקישור: http://www.emergentresearch.com/

  1. ב-2016 פירסמת את הספר Agile Talent. מה גרם לך לכתוב אותו?

ב-2012 עדיין שימשתי יועץ בתור שותף בקבוצת RBL, והובלתי שינוי בתחום משאבי אנוש יחד עם דיויד אולריך. כחלק מפרויקט של אסטרטגיית משאבי אנוש יחד עם McKesson, חורחה פיגוארנדו המנכ"ל ביקש ממני לתת סקירה על המגמות המתפתחות בתחום. אחת מהמגמות הללו הייתה העלייה בשימוש בפרילאנסרים, אך עדיין באופן מוגבל, כהשלמה לפערי כישרונות. מה שהדהים אותי היה היעדר העניין מצד קהילת משאבי האנוש. בזמן אמת, צפינו שיתחולל שינוי של ממש באופן שבו ארגונים מעסיקים כישרונות, ואנשי משאבי אנוש גילו חוסר מעורבות כמעט מוחלט בתהליך הזה. מספר קטן של חברות, כמו Accenture, דיברו על השימוש המתרחב בפרילאנסרים, וראו את השלכותיו הרחבות והאסטרטגיות, אך לא היו רבות כמותן.

אני התעניינתי מאוד בהשלכות של מהפכת הפרילאנס כפי שכיניתי אותה, שהחלה להתעורר, והתחלתי לראיין מנהלים של חברות גדולות וגם של סטארט-אפים, ולדבר עם קבוצות משאבי אנוש. המנהלים, ובעיקר מנהלים בחברות טכנולוגיה, היו להוטים לדבר על התרומה של פרילנאסרים לחברות שלהם: הם ראו בהם מקור של מומחיות טכנית חסכונית לחברה,שחוללו מהפך עבורם מפני שהם קיבלו גישה למשאבים, שעל פי רוב לא יכלו למשוך לחברה או להרשות לעצמם להעסיק במשרה מלאה. זה היה, לדעתי, שינוי אדיר בניהול כישרונות, אך מעטים דיברו על זה ועוד פחות כתבו על זה.

אני רוצה לחשוב שלספר שלי הייתה השפעה קטנה כאחת "הקנריות במכרה", אם תרצי. דוח מק'ינזי שפורסם ב-2016 היה מועיל מאוד, הוא מגיע הרי לכל העולם. אך מניע הצמיחה האמיתי של מהפכת הפרילאנס היה עלייתם של שוקי הכישרונות באינטרנט. כמה מהמוקדמים שבהם הוקמו עוד לפני העשור הנוכחי, אך 2013 ו-2015 היו שנים חשובות ביצירה ובהתרחבות של כישרונות פרילאנס במרחב המקוון. מאותו זמן ואילך ראינו התפוצצות של פלטפורמות שמציעות מגוון הולך וגדל של מיומנויות. כיום, בגלל הטור שלי ב"פורבס", מובא לידיעתי שוק מקוון חדש לכישרונות לפחות פעם בשבוע.

  1. מה הם העקרונות המרכזיים שארגונים צריכים לאמץ כדי לנהל את כוח העבודה הזה?

תודה ששאלת את השאלה הזאת. במאמר שלי שהתפרסם לאחרונה ב"פורבס", תיארתי את ששת "גורמי המוכנות" לארגונים שרוצים לבנות קשר מועיל ובר-קיימא עם פרילנסארים מובילים. אני ממליץ לקוראים לעיין במאמר הזה ב"פורבס" (https://www.forbes.com/sites/jonyounger/2018/09/12/how-ready-is-your-organization-for-the-freelance-revolution-part-i/#535be6f45e4c), אך הנה השישה:

  1. הבהירו מהי אסטרטגיית כוח העבודה ומהו תפקידם של הפרילאנסרים בה. בעבודתנו עם בכירי הנהלה ומנהלי משאבי אנוש בתעשיות שונות, עמיתיי ואני זיהינו שלוש גישות – הוספה הדרגתית ("רק כשצריך"), הגדלה אסטרטגית (שימוש נרחב בפרילאנסרים כדי לבנות ביעילות או להשלים יכולות ארגוניות חשובות, כמו פונקציית העיצוב ב"אפל", מחקר גיאופיזי ב-Exxon Mobil, בינה מלאכותית ב"גולדמן זקס"), ושינוי (הארגון מחזיק כמות קטנה של משאבים במשרה מלאה, ואוסף פרילאנסרים וכישרונות אג'יליים אחרים על בסיס פרויקט; לדוגמה, הפקת סרטי קולנוע, מו"פ בתחום הפרמצבטיקה). חשוב שמנהלי החברה יבהירו היטב מהו תפקידם של הפרילאנסרים בכוח העבודה העתידי, מהי התרומה המצופה מהם, ומה הן ההשלכות עבור עובדים במשרה מלאה. אסטרטגיה ברורה מספקת מפה שמראה איך יבוצעו השינויים הפנימיים הדרושים כדי למשוך פרילאנסרים מעולים. מספר קטן מאוד של ארגונים הרחיבו את הצעת הערך שלהם כמעסיקים, כך שהיא כוללת פרילאנסרים ומתארת למה עליהם לצפות. יותר חברות ילכו בכיוון הזה עם הזמן.
  2. השתמשו בניהול ביצועים ומשוב לפרילאנסרים בצורה מוקפדת. בסופו של דבר, פרילאנסרים תלויים לפרנסתם בקשריהם עם הלקוחות ובהמלצות שלהם. החברות הטובות ביותר עבור פרילאנסרים קובעות יעדים מחמירים אך אפשריים להשגה, מעריכות ביצועים בקביעות, פועלות כאשר תרומת הפרילאנסר לא עומדת בסטנדרט, ומעניקות הכרה לפרילאנסרים על הצטיינות בביצוע, כולל בונוסים משמעותיים על רמת ביצוע גבוהה. פרילאנסרים זקוקים ומעריכים שיחות ביצועים קבועות ומשוב. משוב דו-כיווני מועיל במיוחד, מפני שהוא מספק משוב תדיר לפרילאנסר, וגם נותן לו הזדמנות להצביע על דרכים שבהן הארגון יוכל לשפר את השותפות שלו עמו.
  3. ערבו את הפרילאנסרים בפעילות שלכם והפכו אותם לחלק מהצוות. מחלקות משאבי אנוש בארגונים ממליצות לרוב להימנע מבעיות משפטיות פוטנציאליות על ידי החזקת פרילאנסרים במרחק מסוים מהארגון, כך שמגבילים את התקשורת עמם ואת השתתפותם בפעילויות ואירועים שיכלו לחזק את עבודת הצוות באופן טבעי ולחזק את תחושות החיבור של הפרילאנסרים לארגון הלקוח. החברות המובילות מתגברות על החששות האלה ויוצרות דווקא אווירה של שיתוף פעולה. כפי שמראה מחקרו החדש של סטיב קינג, פרילאנסרים רוצים להרגיש ולקבל יחס כחלק מהצוות ככל שניתן – לדוגמה, להיות בישיבות רלוונטיות ולהשתתף בעדכונים והדרכות צוות (במיוחד אם יש אפשרות להשתתפות וירטואלית).
  4. תנו למנהלים את ההדרכה הדרושה כדי לפקח על פרילאנסרים בצורה אפקטיבית לעתים קרובות מדי, מנהלים טכניים אינם מוכנים כהלכה כדי להוביל ולתמוך בפרילאנסרים בכירים. פרילאנסרים בוחרים בעבודה עצמאית מפני שהם מעוניינים ביחסים קולגיאליים עם הארגון, ולא בקשרי הכפיפות המכבידים לרוב עם מובילי פרויקטים זוטרים וחסרי הכשרה מתקדמת. מרבית המנהלים הבכירים בסקר גלובלי שנערך לאחרונה סברו שהדרכה בנושא "איך לעבוד עם פרילאנסרים" למנהלים היא חיונית וחסרה.
  5. דאגו למדיניות אדמיניסטרטיבית הגיונית שלא מענישה פרילאנסרים לעתים קרובות מדי, המדיניות האדמיניסטרטיבית בארגון בנויה כך שהיא מגינה על החברה מפני פרילאנסרים, במקום לחזק קשר חיובי ומספק עבור שני הצדדים באופן הדדי, בנוגע לחוזים, לתנאי תשלום, ולתנאי עבודה. כשהארגון תלוי יותר בפרילאנסרים, הוא נדרש לסגל את מדיניותו בהתאם למערך חדש של דרישות. בסופו של דבר, מדוע שמומחה חיצוני מבוקש יסכים לתנאי תשלום של שוטף +60, או לדרישות מבישות לגבי הבעלות על הקניין הרוחני שהוא מייצר?
  6. תכננו את העבודה כך שתפיקו את המרב מפרילאנסרים. עניין אחרון וקריטי, הוא לדאוג לכך שהעבודה המוקצית לפרילאנסרים וחלוקת העבודה בין הפרילאנסרים לעובדים במשרה מלאה, יתוכננו להצלחה. לעניין זה יש מספר היבטים: איפה, מה, מתי, ואיך. קודם כל, איפה: האם ניתן לבצע את העבודה, כולה או בחלקה, מרחוק? עבודה מרחוק תמשוך פרילאנסרים איכותיים יותר ותפחית את העלות. שנית, מה: בחברות כמו אפל, ההנהלה מבחינה בין קניין רוחני אסטרטגי במהותו, שהוא מוגן והחברה לא ממהרת לשחרר אותו, לבין עבודה שאינה קניינית ומתאימה יותר לפרילאנסרים. שלישית, מתי: מהי מידת הגמישות בזמני העבודה? האם הפרילאנסר עובד בצמוד לאדם אחר בזמן אמת, או שהוא יכול להחליט מתי לבצע את העבודה? גמישות היא ערך מפתח עבור פרילאנסרים. וההיבט הרביעי ואחרון, איך: האם יש לפרילאנסר מרחב פעולה לגשת לעבודה כראות עיניו, או שהוא חייב לפעול בהתאם לנוהל מוכתב? מרחב פעולה עשוי לייצר פתרונות חדשניים יותר.

    1. אילו יכולות או שינויים זה דורש ממנהלים ומאנשי משאבי אנוש?

  7. זו שאלה טובה, ואני חושש שאין לי תשובה מדויקת כפי שהייתי רוצה. עבורי, זה מסתכם בארבעה שינויים:
    1. "בריף" חדש. זה אומר שקודם כל, אנשי משאבי אנוש צריכים לראות את כלל כוח העבודה כחלק מהבריף – הנחיות העבודה שלהם. רוב אנשי משאבי אנוש שאני פוגש, עדיין מאמינים שתפקידם הבסיסי הוא לדאוג לאנשי הארגון העובדים במשרה מלאה – למשוך, לפתח, להעריך, לתגמל, ולשמר אותם. אבל כישרונות "לא קבועים" מייצגים כיום עד כדי 30-40% מכלל כוח העבודה. 90% מכוח העבודה של אפל אינם עובדי אפל. 50% מכוח העבודה של גוגל אינם עובדי גוגל. אפילו חברות ייעוץ משתמשות בפרילאנסרים להשלמת כוח העבודה שלהן או להוספת מומחיות בתחומים ספציפיים על בסיס פרויקט.
    2. מיומנויות חדשות. הרחבת מערך המיומנויות של משאבי אנוש. הרשי לי לשתף את התוצאות של ניסוי לא מעודד. בכל פעם שאני נותן הרצאה לאנשי משאבי אנוש, אני שואל אותם שאלה אחת: כמה זמן אתם משקיעים בקריאה על מגמות מתפתחות או על כלים חדשים במשאבי אנוש, וכמה בקריאה על מגמות חדשות וטכנולוגיות אצל המתחרים, שישפיעו על הארגון שלכם, על פעילותו העסקית, ועל הלקוחות שלכם. למרבה הצער, התשובה הממוצעת היא פחות משעה בשבוע. מהפכת הפרילאנס היא חלק מהמהפכה הטכנולוגית והתחרותית שעומדת להשפיע על כל ארגון וארגון בדרכים עמוקות, ואני לא חושב שמשאבי אנוש מוכנים לזה. מה שלמדתי הוא שמנהיגים עסקיים לומדים מיומנויות של משאבי אנוש הרבה יותר מהר, ממה שאנשי משאבי אנוש לומדים מיומנויות עסקיות. זהו מתכון בדוק להפוך לבלתי רלוונטיים. ואנו כבר רואים את ההשפעה: אחוז השותפים העסקיים מתחום משאבי אנוש ירד בהתמדה ב-10 השנים האחרונות.
    3. תפקידים חדשים. בעולם שבו 30, 40 או 50 אחוז מכוח העבודה הוא "אג'יל", משאבי אנוש צריכים למקד את מבטם על קהילת הפרילאנסרים. הייתי רוצה לראות יצירת תפקיד של ניהול כישרונות חיצוניים במחלקות משאבי אנוש. בעל התפקיד הזה ידאג לטפח יחסים עם מאגרי כישרונות חשובים של פרילאנסרים, יעבוד בצמוד לשוקי כישרונות מקוונים המשמשים שותפים לארגון, יחלוק מידע על ביצועים של פרילאנסרים עם מחלקות ברחבי הארגון, ויוודא שהמנהלים יקבלו את ההדרכה הדרושה כדי לעבוד עם פרילאנסרים בצורה אפקטיבית.
    4. מומחיות בשינוי. ההמלצה האחרונה לאנשי משאבי אנוש היא לבנות את המיומנויות של עצמם בניהול שינויים. במחקר האחרון של RBL ואונ' מישיגן על כישורי משאבי אנוש, שהייתי שותף לכתיבתו, המשוב היה ברור מאוד: אנשי משאבי אנוש ניחנו בתכונות חיוביות רבות, אך זיהו שלושה תחומים חשובים לשיפור: בניית כישורי מנהיגות לחולל שינוי, ובמיוחד אבחון ותכנון השינוי, הקדשת תשומת לב רבה יותר למגמות חיצוניות שמשפיעות או ישפיעו על הארגון ועל מחזיקי העניין שלו, וצורך להתוודע יותר לטכנולוגיה כדי להרגיש בנוח יותר ולהיות מיומנים יותר בשימוש בה ככלי לשינוי. אני ממליץ לקוראים לעיין במאמר משאבי אנוש מן החוץ אל הפנים שהייתי שותף לכתיבתו יחד עם דייב אולריך, וויין ברוקבנק ומייק אולריך. מאמר המתאר את הממצאים הכלליים נמצא כאן: https://onlinelibrary.wiley.com/doi/pdf/10.1002/hrm.21536
  1. האם יש סכנה שכמות גדולה מדי של פרילאנסרים יגרמו לתפקוד בלתי יעיל בארגון? אם כן, מה המלצתך?

זה ייתכן, אך אינני סבור שהבעיה היא במספר הפרילאנסרים. לדעתי, יעילות או חוסר יעילות בהעסקה או בפריסה של הפרילאנסרים בארגון היא פונקציה של היערכות. הייתי ממליץ לקוראים שלך לחזור לששת גורמי המוכנות שציינתי קודם. אם הארגון לא תכנן את האסטרטגיה שלו עד הסוף מתי ואיך להשתמש בפרילאנסרים, או שהוא לא מתייחס אליהם כראוי או מזלזל בהם, או מעורר חשדנות וחוסר אמון בין הפרילאנסרים לעובדים במשרה מלאה, או שמנהלי הפרויקטים אינם אפקטיביים בבחירה, בקליטה או בניהול של פרילאנסרים, לא מן הנמנע שיתפתחו בעיות.

דרך אגב, במאמר עבור "פורבס", הפניתי לסקר פשוט וקצר שיסייע לאנשי משאבי אנוש להעריך את המוכנות הנוכחית של הארגון שלהם. זה הקישור: https://www.forbes.com/sites/jonyounger/2018/09/14/how-ready-is-your-organization-for-the-freelance-revolution-part-ii/#7fd356b5473d

  1. באילו תפקידים בעיקר נראה את אותו כוח עבודה?

זו שאלה מעניינת, ואני חושב על זה כך: ההבדל היחיד בין עובד חברה לאיש מקצוע עצמאי או פרילאנסר, הוא הדחף היזמי של הפרילאנסר לשלוט יותר על זמן העבודה שלו, ועבור מי הוא עובד. הביטחון שהרגיש אבי בזכות זה שעבד עבור חברה מסוימת כבר נעלם. ארגונים כבר לא זוכים לאמון כזה היום. כתוצאה מכך, מונח חדש נכנס ללקסיקון: "solopreneur" – חיבור של "סולו" ו"יזם". ללא שום ספק, אנן נראה השתתפות רבה יותר במרחב הפרילאנס והתפוצצות של תפקידים חדשים. עם הזמן מספר הפרילאנסרים ימשיך לגדול הרבה מעבר למה שאנו רואים היום. הכרתי טייסים פרילאנסרים בחברות תעופה מסחריות, אנתרופולוגים של תרבויות שעובדים כפרילאנסרים, מומחי ארכיאולוגיה דיגיטלית פרילאנסרים, רופאים ורופאי שיניים פרילאנסרים, והרשימה עוד ארוכה.

  1. באילו תפקידים לא היית ממליץ להעסיק כוח עבודה מהסוג הזה?

זו שאלה טובה. כתבתי בעבר שארגונים צריכים להיות "בעלים" של כישורי הליבה שלהם. אך הזמנים משתנים. אנו חיים בעולם שבו פרק הזמן הממוצע של "דור ה-Y" במקום עבודה הוא פחות משנתיים, ומחצית-החיים של ידע הנדסי היא פחות מ-5 שנים. כשאנשים ומומחיות "באים והולכים" כל כך מהר, אני תוהה אם יש גבול כלל לשימוש בפרילאנסרים. אני תוהה אם קיים יתרון תחרותי אמיתי להעסקה קבועה עבור ארגונים, ואם ארגונים באמת יוצרים מספיק ערך עבור עובדי משרה מלאה שעדיף על חיי פרילאנס.

  1. על מה אתה עובד עכשיו, מה הפרויקט הבא?

תודה ששאלת. הפרויקט החשוב שלי ביותר בימים אלה הוא להיות סבא גאה לשני ילדים נפלאים: נוקס בנג'מין (4 חודשים) וויליאם מארי (3 חודשים). בצד המקצועי, אני ממשיך לייעץ ולהשקיע בכמה סטארט-אפים מעולים בתחום הטכנולוגיה במשאבי אנוש. אחד שקרוב ללבי הוא jolt, פלטפורמת למידה-משותפת שנוצרה כאן בישראל על ידי רועי דויטש והצוות המדהים שלו. אני נרגש ממש לגבי ההתרחבות שלהם לאירופה ולארה"ב. דרך אגב, אני יודע שהיית מעורבת וסייעת מאוד לצוות של jolt. אני ממשיך להעניק ייעוץ אסטרטגי במשאבי אנוש, דבר שאני נהנה ממנו מאוד. ואני גם נהנה לכתוב את הטור שלי #FreelanceRevolution עבור "פורבס". התשלום עלוב, ואני כותב 5-7 מאמרים בכל חודש, אבל ה"הטבות" פנטסטיות. אני זוכה לפגוש, לראיין, וללמוד מיזמים צעירים שמחוללים את מהפכת הפרילאנס, לכתוב על המהפכה שהם מובילים, ולשתף רעיונות עם קבוצות שונות כמו קהילת הבלוג שלך. בשבוע שעבר שוחחתי מרחוק עם קבוצות מקמבודיה, טורקיה וישראל, והשבתי לשאלות מספרד, בריטניה ואיטליה. אין טוב מזה!

תודה שששיתפת אותנו בניסיון והידע הרב שלך. מחכים לשמוע על הדברים הבאים.

ולראיון באנגלית:

I met Dr. Jon Younger two years ago when I led a learning group of HR managers as part of Jolt. One of my jobs was to bring the hottest issues in the HR field into the classroom. Dr. Jon Younger was one of the lecturers whose subject fascinated me. He spoke about the ever-growing freelancer market, which is capturing a large share of the labor market and what this means for the organization. From my work in organizations, I see that managers and HR professionals are very far from truly understanding that there is a need to prepare for a change and to manage the “business” differently. The rules of the game are changing.

Dr. Jon Younger, writes for Forbes, is a consultant and much sought-after lecturer at the University of Michigan, and also invests in startups.

I asked Dr. Younger if I could interview him for my blog, and he gladly agreed. A great honor for me!

Hi Liat, and thanks very much for inviting me to your blog.  I’m a big fan of your blog, the great HR work being done in Israel, and particularly how HR is contributing to the startup scene here.  Its impressive!

  1. What is Agile Talent?

As an academic or industry community, we really haven’t come up with good words to describe the freelance revolution and its members.  A good synonym for agile talent would be independent professionals – professionals who have the education, credentials and work experience to be considered expert in their field, and who work on a project basis for organizations, typically through online talent marketplaces like Upwork, Toptal, Experfy, or Flexing It.

Let me also differentiate, respectfully, between freelancers – independent professionals – and gigsters who take on part time jobs to make ends meet or to increase their income.

The best overview of the different types of alternative workers is offered by Steve King and Carolyn Oakels at Emergent Research.  Here’s a link: http://www.emergentresearch.com/

  1. In 2016, your book, Agile Talent, was published. What compelled you to write it?

In 2012 I was still consulting as a partner of the RBL Group, and leading the HR transformation practice together with Dave Ulrich.  As part of an HR strategy project with McKesson, Jorge Figuerado the CHRO asked me to give an overview of emerging trends and one trend was the increasing but, at that time, still fairly narrow use of freelancers to supplement talent gaps.  What amazed me was the lack of interest by the HR community.  In real time, we were watching a fundamental shift in how organizations were resourcing talent and HR was almost entirely uninvolved.  A few firms like Accenture were talking about the greater use of freelancers, and saw its broader and more strategic implications, but not many.  I was deeply interested in the implications of this budding freelance revolution as I called it and starting interviewing leaders of both large companies and startups, and speaking to HR groups.  Leaders, particularly leaders of tech companies, were eager to talk about the contribution that freelancers played in their companies: this was a source of cost efficient technical expertise that was rocking their world because they had access to resources they often couldn’t attract or afford on a full-time basis.  It was, in my view, a huge transformation of talent management, but few were talking about it and fewer were writing about it.

I’d like to think my book had a small impact as one of the “canaries in the coal mine” so to speak.  McKinsey’s report in 2016 was very helpful, they have such a global reach.  But the real driver of growth in the freelance revolution was the rise of online talent marketplaces.  A few early examples were founded before the current decade, but 2013 and 2015 were big years in the creation and expansion of online freelance talent.  From there we’ve seen an explosion of platforms offering an increasingly broad array of skills.  These days, because of my Forbes column, I receive information on a new online talent marketplace at least once of week.

  1. What are the key principles that organizations need to adopt in order to manage this workforce?

Thanks for asking this question.  In a recent Forbes article, I described the six critical “readiness factors” for organizations that want to build an advantaged and sustainable relationship with top freelancers? I encourage readers to check out the article in Forbes (https://www.forbes.com/sites/jonyounger/2018/09/12/how-ready-is-your-organization-for-the-freelance-revolution-part-i/#535be6f45e4c), but here are the six:

  1. Communicate a clear workforce strategy and the role of freelancers in it. Working with executives and HR managers across industries, colleagues and I have identified three approaches – incrementalism (“only when necessary”), strategic augmentation (freelancers used extensively to efficiently build out or supplement important organizational capabilities e.g, design in Apple, geophysical research in Exxon Mobil, AI in Goldman Sachs), and transformational (the organization owns few full-time resources, and assembles freelancers and other agile talent on a project basis e.g., film production, pharmaceutical R&D). It is important for executives to clearly communicate the role of freelancers in the future workforce, the contribution expected of them, and the implications for full-time employees. A clear strategy provides a map for making the internal changes needed to attract top freelancers. A very few organizations have expanded their employer value proposition to include freelancers and describe what they can expect. More companies will move in this direction over time.
  2. Practice rigorous performance management and feedback for freelancers. After all, freelancers depend on client relationships and endorsements for their livelihood. The best companies for freelancers set rigorous but achievable results, assess performance regularly, act when contribution is not up to high standards, and recognize freelance high performance including potentially significant performance bonuses. Freelancers need and value regular discussion of performance and feedback. Two-way feedback is particularly useful, providing both frequent feedback to the freelancer, and providing the freelancer with opportunity to identify ways for the organization to improve its partnership with him or her.
  3. Engage freelancers and make them part of the team. Organizations are often advised by HR departments to prevent potential legal problems by keeping freelancers at arm’s length, restricting communication and participation in activities and events that would naturally reinforce teamwork and increase freelancers’ feelings of connectedness to the client organization. Top companies transcend these concerns and create an environment of collaboration. As Emergent Research’s Steve King points out, freelancers want to be feel and be treated like part of the team to the full extent possible, for example, participating in relevant meetings and attending updates and team training (especially where virtual attendance is possible).
  4. Provide managers with the training needed to effectively supervise freelancers. Too often, young technical managers are ill prepared to lead and support senior freelancers. Freelancers choose independent work because they seek a collegial relationship with the organization, rather than the often heavy handed subordinate relationship of untrained and junior project leads. A majority of executives in a recent global survey believed “how to work with freelancers” training for managers was essential and lacking.
  5. Ensure reasonable administrative policies that don’t punish freelancers. Too often, administrative policies are designed to protect companies from freelancers, rather than reinforce a positive, mutually satisfying relationship regarding contracts, payment terms, and working conditions. Depending more on freelancers requires organizations to adapt their policies to a new set of requirements. After all, why would a sought after external expert accept a 60 day payment policy or egregious IP ownership demands?
  6. Design the work to get the most from freelancers. A critical last action is to ensure that the work assigned to freelancers, and the division of work between freelancers and full-time employees, is designed for success. This has several aspects: where, what, when and how. First, where: Can the work be completed, in part or whole, remotely? Remote work will attract more top freelancers and reduce cost. Second, what: At companies like Apple, management distinguishes between truly strategic IP that is guarded and closely held, and work that is non-proprietary and may be more appropriate for freelancers. Third, when: How flexible is the timing of work? Is the freelancer collaborating closely with other individual in real time, or can the freelancer decide when to do the work? Flexibility is a key value of freelancers. And, fourth and finally, how: Does the freelancer have latitude to approach the work as he or she sees fit or must he or she follow a prescribed protocol? Latitude may generate more innovative solutions.
  7. What abilities or changes does this require of HR managers and professionals?

It’s a good question, and I worry that I may not have as sharp an answer as I should.  For me it comes down to these four changes:

  1. A new brief. The first is that HR professionals need to see the entire workforce as part of their brief.  Most HR professionals I meet still believe that their fundamental role is attending to the full-time workforce – attract, develop, assess, reward, and retain.  But “non-regular” talent now represents as much as 30-40% of the total workforce.  90% of Apple’s workforce aren’t Apple employees.  50% of Google’s workforce aren’t Google employees.  Even consulting firms are utilizing freelancers to supplement their workforce or add specialized expertise on a project basis.
  2. New skills. A second factor is expanding the HR skill set.  Let me share the results of a discouraging experiment.  Wherever I teach or lecture, I ask HR professionals one question: how much time do you spend reading about emerging trends or new tools in HR, and reading about new competitive trends and technologies that will impact your organization, its business and customers.  Sadly, the average response is less than an hour a week.  The freelance revolution is part of a technology and competitive revolution that will impact every organization in profound ways, and I don’t think HR is ready.  What I’ve learned is that business leaders are learning HR skills faster than HR professionals are learning business skills.  That’ a recipe for obsolescence.  And we’ve seen the impact: the percentage of HR business partners has dropped precipitously in the last 10 years.
  3. New roles. In a world where 30, 40 or 50% of the workforce is agile, HR needs eyes on the freelance community.  I’d like to see an external talent management role created within HR.  That role would build relationships with key freelance talent pools, work closely with partner online talent marketplaces, share performance information on freelancers across the organization, and ensure managers have the training they need to work effectively with freelancers.
  4. Change mastery. The last recommendation is for HR professionals is to build up their skills in change mastery and transformation.  In the last RBL/Michigan HR competency study I co-authored, the feedback was very clear: HR professionals had many positive attributes, but identified three important areas for improvement: build change leadership skills, especially diagnosis and change planning, pay greater attention to external trends that are or will impact the organization and its stakeholders, and become more comfortable and adept at using technology as a change tool.  I encourage readers to check out HR From the Outside In by myself, Dave Ulrich, Wayne Brockbank and Mike Ulrich.  An article describing the overall findings can be found here: https://onlinelibrary.wiley.com/doi/pdf/10.1002/hrm.21536
  1. Is there a risk that an overly large number of freelancers will cause the organization to function ineffectively? If so, what do you recommend?

Possibly, but I don’t think the problem is one of numbers; in my view effectiveness or ineffectiveness in engaging and deploying freelancers is a function of alignment.  I’d encourage your readers to return to the six readiness factors I mentioned earlier.  If the organization has a badly thought through strategy for when and how to use freelancers, or mistreats or disrespects them, or provokes suspicion and distrust between freelancers and fulltime employees, or project managers aren’t effective at selecting, on boarding or managing freelancers, problems are inevitable.   By the way, in an article for Forbes, I shared a simple and brief survey to help HR professionals assess their organization’s current readiness.  Here’s the link: https://www.forbes.com/sites/jonyounger/2018/09/14/how-ready-is-your-organization-for-the-freelance-revolution-part-ii/#7fd356b5473d

  1. In what positions do you believe we will mainly see this workforce?

It’s an interesting question, and I think about it this way: the only difference between an employee and an independent professional or freelancer is the entrepreneurial urge to take greater control over when and for whom I work.  The security that my father felt he had working for a particular company is all but evaporated; organizations are generally not well trusted these days.  As a result, a new term has entered the lexicon: solopreneur.  Without question, we will see greater participation in freelancing and an explosion of different roles. Over time the numbers of freelancers will continue to grow well beyond what we see today.  I’ve met freelance commercial airline pilots, freelance cultural anthropologists, freelance digital archeologists, freelance physicians and dentists, and the list goes on.

  1. For what positions would you advise against using this type of workforce?

It’s a good question.  I’ve written in past that organizations should “own” their core competencies.  But times change.  We live in a world where the average tenure of a Gen Y is less than two years, and where the half-life of engineering knowledge is less than 5 years.   With people and expertise coming and going so quickly, I wonder whether there is any limit to using freelancers.  I wonder whether there is any true competitive advantage of regular employment for organizations, and whether organizations are truly creating enough value for fulltime employees that it beats a freelance life.

  1. What are you working on now, and what is your next project?

Thanks for asking.  My most important project these days is being a proud grandfather to two wonderful kids: Knox Benjamin (4 months) and William Murray (3 months).  On the work side, I continue to advise and invest in a few great startups in the HR tech area.  One that’s close to my heart is jolt, the co-learning platform created here in Israel by Roei Deutsch and his amazing team.  I’m super excited about their expansion into Europe and the U.S.  By the way I know you’ve been involved and very helpful to the jolt team.  I continue to do some strategic HR consulting which I enjoy very much.  And I’m also enjoying writing my #FreelanceRevolution column for Forbes.  The pay is awful, and I’m writing 5-7 articles each month, but the benefits are fantastic: I get to meet, interview, and learn from the young entrepreneurs who are creating the freelance revolution, write about the revolution they are leading, and share ideas with groups like your blog community.  Last week I spoke to groups remotely in Cambodia, Turkey, and Israel, and responded to inquiries from Spain, the U.K., and Italy.  What could be better!

ליווי בתהליך חיפוש עבודה והכנה לראיונות לבכירים

מפגשי הכנה לתהליכי מיון ולראיונות לתפקידי ניהול בכירים

כשאתה מחפש את התפקיד הבא או אם כבר התחלת תהליך מיון לתפקיד נחשק, אתה בטח מתלבט, מתוח ונמצא בתחושת חוסר וודאות.
מה הצד השני חושב? איך אני נראה ביחס למתמודדים אחרים? איזה שאלות יישאלו אותי בראיון? מה נכון להגיד ומה עדיף לא להגיד?
תהליכי מיון וראיונות לתפקידים בכירים מצריכים מיומנות, דיוק, ידע והבנה מקצועית בעולם משאבי האנוש וההשמה.
תהליכי מיון הם הדדיים וזוהי הזדמנות מצוינת לבחון את ההתאמה של מקום העבודה לשאיפות ולרצונות שלך כמועמד.
כמי שהובילה תהליכי מיון כאלה בחברות בינלאומיות גדולות ובסטארטאפים וראיינה מאות מועמדים לתפקידים בכירים, אני מציעה לכל מועמד לתפקיד ניהולי בכיר, להיערך ולהגיע מוכן לתהליך.
עם הכנה מתאימה תגיע בטוח בעצמך, נינוח ועם המסרים הנכונים, כך שתוכל להיות במיטבך, להגדיל את הסיכויים שלך לקבל את התפקיד וגם לבחון האם התפקיד ומקום העבודה נכונים עבורך.
במסגרת ההכנה, נעבוד על העצמת החוזקות והיכולות שלך כמתמודד, ראיון בעברית/אנגלית, הצגה עצמית מתאימה, שפת גוף ועוד.
בנוסף, ניערך לתהליכי המיון- מבחני מיון, פאנל, מצגת או כל משימה אחרת שאיתה תצטרך להתמודד.
כשאתה נערך למצגת חשובה אתה מקדיש זמן ותשומת לב כדי להיות במיטבך. כשאתה בתהליך מיון לתפקיד שיכול לסלול את הדרך שלך בקריירה, אני מזמינה אותך לקבוע איתי פגישה.

לאיזה סוג תפקידים מתאים הייעוץ?

מפגשי ההכנה לראיונות ולתהליכי מיון, מתאימים למועמדים לתפקידי ניהול בכירים , כמו למשל סמנכ"לים, מנכ"לים ומנהלים איזוריים בחברות רב לאומיות.
בסטארטאפים ובחברות הייטק, בהן יש מבנה פחות היררכי, ההכנה יכולה להתאים לכל תפקיד בעל השפעה בארגון.

כבר עברתי בעבר תהליכי מיון, האם ההכנה תוכל לתרום לי ואיך?

ההכנה לראיונות ולתהליכי מיון יכולה להכין אותך לתקופה של חיפוש עבודה ולראיונות באופן כללי או "להיתפר" בהתאמה לתהליך מיון ספציפי .
גם אם עברת בעבר תהליכים מהסוג הזה, יש מגוון רחב מאוד של תהליכי מיון כמו גם הבדלים בין ראיון אחד לאחר ובין חברה אחת לאחרת.
הניסיון המקצועי שלי מאפשר לי להכין אותך למגוון רחב של תהליכי מיון ולקשת רחבה של ארגונים ותפקידים, כך שתגיע לתהליך מוכן, בטוח בעצמך ומדוייק במסרים שלך.

באיזה שלב בתהליך המיון כדאי להתחיל את הייעוץ?

ניתן להתחיל את הייעוץ בשלב חיפוש העבודה ובמקרה הזה אכין אותך לתהליך החיפוש, נעבור על קורות החיים ונתאים אותם לתפקיד הרצוי, נעבוד על הצגה עצמית ונתכונן לראיונות עבודה בעברית או באנגלית.
הייעוץ מתאים גם למועמד לתפקיד שזומן לתהליך מיון והוא רוצה להיערך לתהליך ולהגיע מוכן או למועמד שהתקדם בתהליך מיון והגיע לשלבי מיון סופיים בהם נדרשת רמת תחכום והיערכות גבוהות יותר.

ליווי והדרכה למנהלות משאבי אנוש

ליווי, חניכה והדרכה של מנהלות משאבי אנוש

ליווי, חניכה והדרכה של מנהלות משאבי אנוש במפגשים אישיים ומעשיים.בארגונים גדולים ובינוניים וכן בארגונים קטנים (כמו סטארטאפים) המתמודדים עם אתגרי צמיחה, האתגר הראשון של כל מנהלת משאבי אנוש, הוא מיצובה כמומחית בתחומי הניהול ומשאבי האנוש.
כמנהלת משאבי אנוש, ההנהלה מצפה ממך להוביל אסטרטגיה של משאבי אנוש המותאמת ליעדים העסקיים של החברה, תוך שימוש בכלים חדשניים והבנת תחום העיסוק של הארגון.
כאשת משאבי אנוש מנוסה, אני מכירה מקרוב את האתגרים וההתמודדויות של מנהלת משאבי אנוש בכל דרגי הניהול.
בתהליך הליווי, אדריך ואלווה אותך בבניית שגרות עבודה, גיוס וקליטת עובדים חדשים, שימור עובדים, בנייה והטמעה של תהליכי משאבי אנוש בארגון, בניית תכנית עבודה שנתית ותקציב, בניית אסטרטגיה של משאבי אנוש המותאמת ליעדים העסקיים של החברה, תכנון וניהול שינויים ארגוניים וניהול ממשקים חכם בסביבה ארגונית גלובאלית.
המפגשים מהווים מעין "שיעור פרטי" עם כל השיטות, הכלים והניסיון שיעזרו לך להיות מנהלת משאבי אנוש מצליחה בארגון.

למי מתאים הליווי ?

הליווי מתאים ל:
1 מנהלות משאבי אנוש הנדרשות להוביל תהליכים משמעותיים בחברה בפעם הראשונה
2 מנהלות משאבי אנוש בתחילת הדרך, הנמצאות בתהליך למידה והתפתחות מקצועית.
3 מנהלות משאבי אנוש שקודמו לתפקיד מורכב או בכיר יותר הדורש שכלול של המיומנויות והיכולות הקיימות.
4 הליווי מתאים למנהלות משרד שמקבלות אחריות על תחום משאבי אנוש וצריכות הכוונה והדרכה מקצועית.

כמה זמן אורך תהליך ליווי, חניכה והדרכה למנהלות משאבי אנוש?

סדרת מפגשי ייעוץ אפקטיבית למנהלת משאבי אנוש, כוללת כ-12 מפגשים ואורכת כשלושה חודשים

מה כולל תהליך ליווי חניכה והדרכה למנהלות משאבי אנוש?

תהליך הייעוץ מתחיל במפגש היכרות, בו נעשה תיאום ציפיות ונגדיר יחד את המטרות.
סדרת המפגשים בנוייה ממפגש אחת לשבוע-שבועיים במסגרתם אדריך ואלווה אותך בבניית שגרות עבודה, גיוס וקליטת עובדים חדשים, שימור עובדים, בנייה והטמעה של תהליכי משאבי אנוש בארגון, בניית תכנית עבודה שנתית ותקציב, בניית אסטרטגיה של משאבי אנוש המותאמת ליעדים העסקיים של החברה, תכנון וניהול שינויי ארגוניים, וניהול ממשקים חכם בסביבה ארגונית גלובאלית.

ייעוץ וליווי למנהלים

ייעוץ וליווי מנהלים בעולם העבודה החדש

הצלחתו של ארגון מתחילה בבחירה של מנהלים מתאימים ומבוססת על ההתנהגויות שהם מפגינים. הייעוץ מתמקד באספקט המעשי, מייצר אחריות אישית ומעצב סגנון ניהול אישי.
המטרה שלי במתן הייעוץ היא לייצר חוסן אישי, תשוקה לעשייה, ומחוייבות תוך כדי סיפוק אישי ומקצועי, כך שהמנהל יחווה הגשמה עצמית.
במפגשים, אני חושפת את המנהל לגישות ולפרקטיקות שפותחו ע"י אנשי מקצוע מובילים בעולם ויחד אנחנו מנתחים דילמות מקצועיות וניהוליות מחיי היום יום של המנהל.
בסיום סדרת המפגשים, המנהל משכלל את יכולת קבלת ההחלטות הניהוליות שלו, מרחיב את נקודת המבט שלו ולומד להניע את הצוות ממקום של מנהיגות אישית.

לאיזה דרג ניהולי מתאים הייעוץ והליווי שאני נותנת למנהלים?

הייעוץ והליווי שאני נותנת למנהלים, מתאים למנהלים בכירים ומנכ"לים בארגונים בינלאומיים ומקומיים בכל תחומי העיסוק.
בסטארטאפים או בארגונים קטנים, הליווי מתאים ליזמים ולמנהלים שצומחים עם הארגון.
בחיים האמיתיים, כל מנהל בתפקיד חדש או בתהליך שינוי ארגוני, חווה אתגרים, דילמות והתמודדויות מגוונות. בעבודה שלנו יחד, אני מלווה את המנהל, מאמנת אותו להתמודד בהצלחה עם שינויים ולרתום את הצוות להצלחה משותפת

כיצד תהליך ייעוץ אישי תורם לשיפור האפקטיביות הניהולית?

1 סימון חוזקות ניהוליות, חידוד הערכים המנחים אותי כמנהל.
2 חיזוק יכולת הנעת הצוות ע"י הבנת הצרכים והשאיפות של העובד.
3 יכולת שליפת פתרון או תגובה בהתאם לסיטואציה או לדילמה איתה מתמודד המנהל.
4 שכלול יכולת קבלת החלטות ניהוליות ויישומן

כמה זמן אורך תהליך ייעוץ?

סדרת מפגשי ייעוץ אפקטיבית כוללת כ-10 מפגשים ואורכת כשלושה חודשים

דילוג לתוכן