ליאת לזר

הרצאות בנושאי משאבי אנוש

מה עושים כשהטאלנט המרכזי הוא גם הכי בעייתי

"הטאלנט המרכזי שלך הוא גם זה שתוקע וחוסם את התקשורת בארגון״, אמרתי למנכ"ל באחד הארגונים שאני מלווה. שתקתי. חיכיתי לשמוע את התגובה שלו. הוא הסתכל עלי, שתק לכמה שניות ואז אמר: ״את צודקת״. זה היה מקרה קל, כי הרבה פעמים יש מנהלים שמפחדים להודות ולהכיר באמת, ואז יותר מורכב.

מכירים את הבעיה הזאת? נתקלתם בה בארגון שלכם או באחד הארגונים שעבדתם בהם?

אז מה עושים כשאחד האנשים המרכזיים בארגון הוא מוכשר, לא סתם מוכשר, סופר טאלנט חכם, סיים תארים מאחת האוניברסיטאות המובילות, עבד באחת היחידות שמתחילות ב-8 או יחידות עילית דומות, מחזיק ידע ייחודי, משקיע בעבודה, אבל לא משתף פעולה עם הגורמים השונים בחברה? הוא תוקפני, ציני, אנשים נמנעים לבקש או לייצר תקשורת איתו, הם עוקפים אותו כי לרוב הוא מנופף אותם או שפשוט לא נעים לדבר איתו, כי הוא מתנשא ויודע הכל. אה, הוא גם מאוד לחוץ ואין לו זמן.

בהרבה מאד חברות שעבדתי בהן כשכירה והיום כיועצת עצמאית נתקלתי במקרים האלה. תמונת המצב תכלול בדרך כלל מנכ"ל שמעריץ אותו ומפחד ממנו בו זמנית. ״הולך על ביצים״ לידו, רגיש אליו במיוחד. מכולם המנכ"ל יודע לדרוש, לבדוק ולבקר, אבל מולו הכל מתנהל בעדינות, בזהירות, בפחד שחס וחלילה הטאלנט לא יהיה מרוצה, יחטוף קריזה (גם על המנכ"ל) ויעזוב.

אז הבנו שיש בעיה. איך מתחילים?

הקושי הבסיסי הוא לדבר בפתיחות וכנות עם הטאלנט, לשקף את המצב ולהביע את הרצון לשינוי. במידה ויש תהליך מובנה של מתן פידבק אפשר להשתמש בדברים שעלו במשוב (בד"כ בגלל הפחד יהיה רק דבר אחד) ולקבוע שעובדים על שיפור. זה הכי נכון וקל, יחסית.

במידה ואין תהליך מובנה של מתן פידבק, תזכרו שאחד הדברים שמדברים עליהם בספרי ניהול מובילים – ויצא לי לראות אצל המון מנהלים שעבדתי איתם – הוא היכולת להיות שקופים ואותנטיים. זאת הדרך שמניעה אנשים ולא הפוך. אנשים לא יעזבו מנהל שינהג בהם בהגינות בהערכה ובשקיפות. פחד בניהול הוא אחד הדברים שתוקעים חברות, וכשהמנכ"ל מפחד לגעת בטאלנט הוא מסמן לארגון שההתנהגות הזאת מקובלת עליו, הוא מסמן סוג של חולשה מול שאר הארגון. אנשים לא עיוורים לזה.

 

מה אני ממליצה לעשות?

משתפת אתכם בשלוש דרכי פעולה:

  1. ליווי וחניכה של הטאלנט – להביא יועץ חיצוני, שיעבוד איתו על ההתפתחות האישית שלו. הכי טוב שזה יהיה חלק מפיתוח וליווי של עוד מנהלים. התהליך צריך לכלול פגישת היכרות עם המיועד והגדרת יעדי עבודה. לאחר הפגישה הזאת צריכים לקיים פגישה משותפת של היועץ, הטאלנט והמנכ״ל להסכים ולסגור את יעדי הפיתוח. יוצאים לדרך עם נקודות בקרה ועידכון של המנכ"ל באמצע התהליך ובסוף התהליך, לבדיקת אפקטיביות המפגשים. בחלק מהמקרים השיטה הזאת לא עובדת כי "אין מישהו שיכול ללמד את הטאלנט. הוא יודע הכל, עשה הכל ואין לו זמן". ואז עוברים לסעיף 2.
  2. ליווי וחניכה של המנכ"ל בפיתוח הטאלנט – בדומה לעבודה שעושה פסיכולוג ילדים, עם ההורים, במקום ישירות עם הילד, גם כאן. היועץ ילווה ויחנוך את המנכ"ל כיצד לנהל את הפגישות עם הטאלנט. הוא ידריך וינחה אותו לפני הפגישות, ישמע אינפוטים ויכוון את המנכ"ל.
  3. עבודת פיתוח צוות עם הנהלת הארגון שבמסגרתה יצופו הנושאים הבעייתיים. ממליצה מאד לקרוא את הספר The Five Dysfunctions of a team. אני אוהבת לעבוד על פיתוח צוותים ומסתמכת על הספר הזה. בעבודה נכונה של המנכ"ל והיועץ הבעיות צפות ואפשר לטפל בהן תוך כדי מפגשים וגם ביניהם.

יצא לי להתנסות בשלושת דרכי הפעולה. שלושתן טובות, השגנו תוצאות וראינו שיפור. העניין הקריטי בתהליך היה ההכרה של המנכ"ל שיש בעיה וצריך לטפל בה, רק אז אפשר היה לעבוד.

מקרים שלא עבדו היו כשהמנכ"ל התחייב לתהליך, אבל לא היה לו אומץ בהמשך להתמודד ולעשות את עבודת הפיתוח האמיתית עם הטאלנט.

האם איש משאבי אנוש מתוך הארגון יכול לטפל בעניין?

התשובה פשוטה. במידה ויש אמון בין הטאלנט, המנכ"ל ואיש משאבי האנוש, ניתן להתערב ולעבוד לפי דרכי הפעולה שציינתי למעלה. במידה ואין – חשוב להביא יועץ טוב שיוכל לעזור ולהנחות את המנכ"ל ואת סמנכ"ל משאבי האנוש בעבודה עם הטאלנט. עבודה משולבת ואיכותית של שלושתם תביא תוצאות טובות ותעשה שינוי באווירה ובתקשורת.

אם נתקלתם במקרה כזה בארגון שלכם ותרצו לחשוב יחד על דרך פעולה, אני זמינה לשאלות או לפגישת יעוץ: 053-3381410

 

 

 

עובדי מפתח Key Employees

עובדי המפתח, היהלום שבכתר של כל ארגון. איך מגדירים, מזהים ומתגמלים אותם?

טיפוח עובדים

באחד הפוסטים הקודמים הזכרתי את תהליך ההערכה. אחת התוצאות שלו היא זיהוי עובדי המפתח בארגון וזיהוי דור מנהלי ההמשך הפוטנציאלים: SUCCESSORS.

התהליך:

הכנה – על בסיס היעדים של החברה לשנה הקרובה, מנהלים צריכים לאתר ולסמן את עובדי המפתח שלהם.

הגדרה ברורה של הארגון מיהו עובד מפתח. למשל:

עובד שהוא נכס לחברה ברמת הידע והיכולות.

עובד שלעזיבה שלו תהיה השפעה קשה על החברה. אם הוא עוזב, בנקודת הזמן הנוכחית יגרם נזק לחברה.

עובד בעל ידע וכישורים ייחודיים. הוא לא תמיד יתאים להיות המנהל הבא או בכלל להיות מנהל.

פוטנציאל להחלפת המנהל, SUCCESOR – עובד או מנהל בדרגת ניהול זוטרה מהמנהל הנוכחי, בעל כישורים להחליף את המנהל שלו או מנהל אחר למקרה שיעזוב, או יקודם.

גם כאן מנהלים מחפשים כללים מאד ברורים, מתמטיים, להגדרה של עובדי המפתח, וזה לא ממש פשוט. יש הרבה פעמים בלבול בארגונים בין עובדי מפתח לעובדים קריטיים, כי אין עוד מישהו שיכול לעשות את התפקיד שלהם. הם יחידים באותה פונקציה ולעזיבה שלהם תהיה השפעה גדולה על החברה.

כשיושבים עם המנהל צריך לעשות הפרדה בין שתי הקטגוריות הללו: עובדי מפתח ועובדים שאין להם יכולות מיוחדות אבל ייחודם בתפקידם. את הקבוצה השנייה צריך לאתר ולבדוק אם אפשר לגייס להם איש צוות נוסף שיתחלק בידע ובמטלות. בסטארטאפים קשה מאד לעשות זאת אבל ברגע שייתאפשר לכם – עשו זאת.

מיהו עובד מפתח

תקשורת בארגון

מאד קשה לארגון להודות בקול שיש תהליך של איתור עובדי מפתח וטיפול בהם. זאת הכרזה שיש טובים וטובים יותר ובטח קשה לדבר על העניין בארגונים קטנים שעדיין אין בהם היררכיות. את החינוך בהקשר הזה קיבלתי מהארגונים האמריקאיים הגדולים שעבדתי בהם ואני חושבת שזה נכון להיערך לעניין ולתקשר אותו בעיקר מול העובד הספציפי.

למרבה הפלא גם עובדים ומרואיינים שואלים אם יש תהליך כזה בחברה. הם רוצים לוודא שהארגון מתייחס ומטפל באוכלוסייה הזאת. שיש תגמול עבור היותך טוב יותר מאחרים.

פעולות לשימור עובדי מפתח

העלאות שכר – בארגונים מסודרים ומבוססים הקבוצה הזאת תקבל את העלאת השכר הגבוהה יותר. בארגונים שאינם מסודרים כדאי לעשות בדיקה של השכר של אותם עובדים מול סקר שוק כדי לוודא ששכרם אינו מתחת לשכר הממוצע. במידה וכן יש לטפל בהם.

חלוקת אופציות/ מניות – בארגונים גדולים קבוצה זאת תקבל כמות גדולה יותר. בסטארטאפים שלרוב אינם מעניקים אופציות/ מניות כל שנה קבוצה זו צריכה לקבל התייחסות שונה. ממליצה לתת להם הענקה מיוחדת. במיוחד כשכלי התגמול האחרים כמו בונוסים והעלאות שכר מאד מצומצמים. על שיטות תגמול בסטארטאפ תוכלו לקרוא יותר בפוסט הזה.

בונוסים – בחברות המעניקות בונוסים קבוצה זו תקבל יותר ממקביליהם. בחברות דלות תקציב אפשר לתגמל בצ'ופר שווה כמו סופ"ש נכון שזה לא כמו לקבל כסף אבל זה מסמן לעובד שהוא חשוב.

תוכנית פיתוח – בוא נדבר איתם על עתידם בחברה. מה היו רוצים לעשות בהמשך, על מנת שנהיה פרואקטיביים ולא נגלה באיחור שהם רוצים לעשות משהו אחר ולכן עוזבים. מניסיוני המנהלים חוששים מהחלק הזה מכיוון שהם פוחדים לאבד כוח עבודה מעולה, אבל בראייה ארגונית עדיף "לאבד" כוח עבודה במחלקה מסוימת ולא בארגון. חשוב שתלחצו על הנקודה הזאת!

שתפו אותי מה עושים בארגונים שלכם לאיתור ושימור עובדי מפתח?

לקבלת פרטים על הרצאה או ייעוץ בנושא, מוזמנים לפנות אליי ב 0533381410 או השאירו פרטים כאן

דילוג לתוכן