ליאת לזר

הרצאות בנושאי משאבי אנוש

האם באמת יש לנו 100 ימי חסד בכניסה לתפקיד?

אומרים שצריך לתת למנהל חדש את 100 ימי החסד שלו.

מה דעתכם, זה ישים? מישהו מכם קיבל 100 ימי חסד כפי שמומלץ? מניסיוני זאת הצהרה שחלק מהארגונים מפזרים, אבל בפועל אין לנו. באחריותינו ובמסגרת המיצוב וההתמקמות שלנו בתפקיד לשכנע את הארגון שזה לא אחראי לנהוג אחרת. זה לא אומר שיצאנו לנוח ונחזור בעוד 3 וקצת חודשים.

יצא לי ללוות מספר מנהלי משאבי אנוש, מנוסים יותר ופחות, שנכנסו לתפקיד בחברה חדשה. המשותף להם היה הפיתוי להביא את התוצאות ולהראות כמה הם היו גיוס מוצלח בזמן מאוד קצר.

בפוסט שכתבתי על כניסה שלי לתפקיד כסמנכ"לית משאבי אנוש בסטארטאפ, ציינתי שביקשתי 90 יום מהמנכ"ל והתפשרנו על 45. גם לי היה קשה לעמוד בלחץ. אני זוכרת שאחרי שבוע המנכ"ל רצה לקבל ממני חוות דעת על תהליכים ואנשים, והדפתי את הלחץ.

בשיחות שלי עם מנהלי משאבי אנוש שנכנסו לתפקיד חדש שאלתי כמה שאלות כדי שנבין את תמונת המצב הארגונית, את האתגרים העומדים בפני הנכנס לתפקיד. זה יאפשר להם לחלק את המשימות לטווח קרוב ורחוק, לתעדף, כי אי אפשר לטפל בהכל.

שלוש השאלות המרכזיות שכדאי שתשאלו בכניסה לתפקיד:

1. מהם האתגרים של הארגון?

אחד האתגרים שעלה היה מיזוג של הארגון בארץ ע"י חברה גדולה בחו"ל. האתגר של החברה בארץ להתמצב מבחינה פוליטית ועסקית בהנהלת הארגון הרוכש. להיות בלתי ניתן להחלפה. איך עושים את זה?

במקרה הזה צריך לדאוג שהארגון הרוכש יכיר את הארגון הנרכש, האנשים, התהליכים והמוצר. הפוקוס של המנכ"ל, חברי ההנהלה ואנשי מפתח המחזיקים בידע ייחודי צריך להתמקד בהבנה של איך הדברים עובדים בארגון האם, לשם כך צריך לצאת מהארגון בארץ. לטוס לפגוש את אנשי המפתח בארגון הרוכש, לדאוג לשתף איתם פעולה וליייצר רוטינות וממשקי עבודה שוטפים. במקביל לדאוג שיגיעו לארץ פונקציות שונות מהארגון הרוכש. התחלה של היכרות, קרוב לעין – קרוב ללב.

אחת הנטיות של ארגונים ישראליים היא להסתדר לבד, להראות שאנחנו יודעים יותר, שאנחנו מבינים. סוג החשיבה הזה מכניס את הארגון הישראלי לבידוד ואח"כ הדרך לפיטורים של עובדים דווקא בישראל מאוד קצרה.

דרך הפעולה – במקרה הזה התמקדנו (מנהל משאבי האנוש ואני) על יצירת/חיזוק הקשר עם הארגון הרוכש.

דוגמה לשלבים בתהליך:

  • מיפוי האנשים המרכזיים בארגון הרוכש שחשוב ליצור איתם קשר.
  • הבנת המבנה הארגוני הפורמלי והבלתי פורמלי. זיהוי האנשים המשמעותיים בחו"ל בכל תחום. נעזרנו באנשי משאבי אנוש בחו"ל, בהיכרויות של המנכ"ל וההנהלה עם גורמים בארגון הרוכש. האנשים בארץ יצרו קשר עם אותם גורמים רלוונטיים והתחילו לעבוד על קשרי העבודה ההדדיים.
  • חיבור של המנכ"ל המקומי להנהלה בחו"ל. חשיבות ההתמקמות שלו בהנהלת החברה הרוכשת, מה שמחייב אותו לטיסות מרובות.
  • בניית הקשר עם אנשי המכירות במקרה הזה היתה קריטית. הגורמים בארץ טסו לחו״ל לפגישות אישיות להצגת המוצר, החברה והארגון, על מנת שאנשי המכירות יכירו את סל הפתרונות ויתחילו למכור גם את המוצר שמפותח בישראל. קשה מאד להזיז דברים מהארץ ובטח כשלא מכירים אותך.

הנושאים הללו עלו לא רק ממשאבי אנוש. אבל הבנת הקריטיות של יצירת ממשק עבודה עם הארגון בחו"ל במהירות, יציאה מאזור הנוחות והיכולת לעזור בחיבורים על ידי עזרה מאנשי משאבי אנוש בחו"ל תרמה מאד לארגון בארץ.

2. מהם האתגרים של משאבי אנוש?

עם מנהלת משאבי אנוש אחרת האתגר היה לייצר שיתוף פעולה עם ועד העובדים ומשאבי אנוש. מנהל משאבי האנוש הקודם לא שם דגש על יצירת קשר עם ועד החברה, לא היה מחובר לשטח. הוועד תפס את מקום משאבי האנוש והיה צורך להחזיר את אמון העובדים בחברה ובמשאבי אנוש כגורם שידאג להם.

דרך הפעולה

  • להבין מה עמדת המנכ"ל לפעילות של הוועד, לנושאים שמטרידים אותם ולקבל את ברכתו לעבודה משותפת שתוריד ממנו ממשק יומיומי. להפוך אותו לגורם שאליו אפשר יהיה לעשות אסקלציה.
  • לייצר תהליך עבודה מובנה של משאבי אנוש עם הוועד.
  • להבין מהם הנושאים שמטרידים את הוועד. לשתף אותם בנושאים שעל סדר היום של משאבי אנוש ולשמוע את דעתם, להתייחס.
  • להכניס פגישות עבודה שוטפות שמוגדרות ביומן ולהגדיר את תוכנן. להכניס לתוכנית העבודה של משאבי אנוש נושאים שקשורים לפעילות הוועד.
  • למפות את מפת הקשרים החברתיים בארגון. מי האנשים החזקים פורמלית ולא פורמלית, האנשים שמובילים חברתית אבל לא נמצאים בעמדות בכירות במבנה הארגוני. ליצור איתם קשר, לשתף, לשמוע את דעתם, לשמוע מה מטריד אותם. לא לתת לוועד להיות הממשק היחיד מולם.
  • לייצר נוכחות של משאבי אנוש בכל החברה, לא רק מול מנהלים.

3. איך לייצר "נצחונות מהירים"?

בכניסה לתפקיד יש המון דברים לטפל וללמוד ובלתי אפשרי להתמודד עם הכל באותה רמת חשיבות ותשומת לב. לכן כדאי לייצר נצחונות מהירים, לבחור תהליכים ומשימות שיביאו לשביעות רצון מהירה, כי הרבה תהליכים לוקחים זמן.

  • גיוס – זה המקום שאם נעשה עבודה טובה נרכוש את ההערכה המקצועית בצורה הכי מהירה. דרך עבודת הגיוס אנחנו מכירים מהר יותר את החברה, מנהלים ועובדים, וברגע שהבאנו תוצאות – ההערכה מגיעה מאוד מהר.
  • להבין מה חשוב למנכ"ל – לפעול בגזרה הזאת, להתמקד בה ולהביא תוצאות. בהרבה מקרים יש נתק בין המנכ"ל לרמה של העובדים וראשי צוותים. לדעת מה קורה גם ברמות האלה, לבוא עם רעיונות ונושאים לפעולה ולבדוק אילו דברים משאבי-אנושיים אפשר להוריד ממנו.

כדי להבין יותר טוב את האתגרים של המנכ"ל, מלבד פגישה איתו בה הוא יציג לנו אותם, נמשיך ונגלגל את העניין ברמה של ההנהלה. נשמע מכל אחד את זווית הראייה שלו לכל אתגר. מה החששות, משאבים העומדים לרשותו, מה נעשה עד כה? בפגישות עם העובדים נשמע את זווית הראייה שלהם לגבי אותם אתגרים.

תוצאות התשאול יתנו לנו חומר למחשבה והבנה של הנושאים לעבודה בצורה מעמיקה יותר. בנוסף נוכל לחזור עם סוג של פידבק למנכ"ל ולשקף לו אותו. אם יש לכם כבר אינפוט משלכם על סמך ניסיונכם והיכרותכם עם הנושא תוכלו להעלות אותו ולשמוע איך מתקבל.

לרוב אין לנו ממש 100 ימי חסד בכניסה לתפקיד. כדי להיות יעילים צריך להיות מאוד ממוקדים במה שיביא תועלת בזמן קצר יחסית. שלוש השאלות שציינתי הן אלה שצריך להתמקד בהן כדי להביא ערך בזמן קצר.

נכנסתם לתפקיד חדש ועצה טובה יכולה לקצר את זמן הכניסה שלכם, אל תהססו התקשרו – 072-3932552

דילוג לתוכן