בקצרה: בידול עסקי הוא מה שגורם ללקוחות לבחור בכם ולא במתחרים, ומה שקשה למתחרים להעתיק. מחקר על 400 חברות בארה"ב מצא שבעה מהלכים אסטרטגיים שיוצרים יתרון מוקדם ומתמשך: ברית עם שותף מחוץ לשוק, מעבר מוקדם לשדה הקרב הבא, נעילת משאבים, התקפה בשתי חזיתות, הכנסת גורם חדש למשחק, תיאום של שחקנים עצמאיים, ואימוץ מה שאחרים נוטשים. לכל אחד מהם יש כאן דוגמה מחברה מוכרת.

איך לייצר אסטרטגיה משבשת, שונה,חדשנית? המאמר הזה, מתוך הבלוג של Growth Institute תפס את עיני כי הוא מציג דרכים יצירתיות שנקטו חברות מובילות, ליצירת בידול ולהוביל את השוק. המטרה המרכזית בעבודה המשותפת שלי עם חברות היא להוביל את ההנהלה לעמוד ביעדי הצמיחה. אחד הנושאים שאנחנו מתמקדים בו הוא אסטרטגיה.

מה גורם לחברות להצליח יותר מאחרות?

אני רוצה לשתף אתכם במחקר שנעשה על 400 חברות גדולות ובינוניות בארה״ב. נמצא שיש כמה מהלכים אסטרטגיים מובהקים שיוצרים יתרון מוקדם על המתחרים. חברות המיישמות כל אחד משבעת המהלכים האסטרטגיים, מייצרות תקופה מתמשכת של צמיחה משמעותית, רווחיות ויצירת ערך. ולשם כך התכנסנו!

1. ברית עם שותף מחוץ לשוק שלכם
2. מעבר מוקדם לשדה הקרב הבא
3. נעילת המשאבים
4. התקפה משתי חזיתות
5. הכנסת גורם חדש ללוח המשחק
6. לתאם את הלא-מתואם
7. אימוץ מה שאחרים נוטשים

כמה מהחברות הידועות והמצליחות בעולם פעלו לפי הגישה הזאת. אז בואו נצלול פנימה.

1. יצירת ברית עם שותף מחוץ לשוק שלכם

כשאתם מייצרים שותפות עם שחקן שמחוץ לשוק שלכם, אתם יכולים לתפוס את המתחרים שלכם לא מוכנים.

בואו ניקח את אחת מחברת האופנועים הגדולות בעולם – Hero Honda.

למרות ש-Hero Honda מייצרת יותר מ-3 מיליון אופנועים בשנה, הם, יחסית, פחות מוכרים בעולם המערבי. לכן, לא הרבה יודעים שההצלחה שלהם נובעת מברית בין שני אויבים רחוקים: חברת מנועים ומפיץ אופניים.

מידע חשוב לעניין. לממשלת הודו יש חוקי הגנה שאינם מאפשרים כניסה של חברות זרות למדינה אלא אם כן הן מייצרות מיזם משותף עם חברה מקומית. לכן, כאשר הונדה רצתה למכור את האופנועים שלה בהודו, הם היו צריכים למצוא שותף מקומי.

באופן הגיוני, הונדה צריכה להיות שותפה עם חברה בעלת ניסיון בהרכבת אופנועים והפצתם.

במקום זאת הם בחרו ליישר קו עם חברת אופניים בבעלות משפחתית: Hero.

Hero, הוקמה על ידי שני אחים בשנות ה-50, והפכה לאחד ממותגי האופניים המובילים בהודו, בגלל שלושת הגורמים הנ"ל:

הם אימצו את ניהול שיטות המלאי לפי just-in-time inventory  שיושמה בהונדה ויצרניות יפניות אחרות.
כיסו חלק נכבד מרשת גדולה של סוחרי אופניים עצמאיים בהודו.
עבדו עם מאות ספקים שעבדו לפי מתודולוגיית just-in-time.

שלושת הגורמים הללו שכנעו את הונדה לשתף פעולה עם חברת האופנועים ההודית. זה תפס את המתחרים לא מוכנים. בעוד שהמתחרים שלהם היו עסוקים בניהול הסוכנויות שלהם במקומות מוגבלים, הונדה מינפה את רשת הסוחרים העצמאיים של Hero כדי להקים רשת חזקה של 5,000 סניפים.

אם הונדה הייתה משתפת פעולה עם חברה שנמצאת בשוק שלה, היא הייתה עשויה להישאר במגרש הצפוף של חברות אופנועים המוכרות כמו Suzuki, Yamaha ו-Kawasaki. במקום זאת, באמצעות השותפות עם מתחרה רחוק, הונדה הפכה מצטיינת בתחומה וביססה את שליטתה מול המתחרים שלה כמו סוזוקי, ימאהה וקוואסאקי. השותפות נמשכה 27 שנה. ב-2011 הצדדים נפרדו, ו-Hero ממשיכה לבד כ-Hero MotoCorp, מיצרניות האופנועים הגדולות בעולם.

2. מעבר מוקדם לשדה הקרב הבא

שדות קרב חדשים בעסקים צצים בקצב מואץ. אם תוכלו לזהות מתי וכיצד יתפתח השוק שלכם, תוכלו לעבור לשדה הקרב הבא ולבסס עמדה הגנתית עוד לפני שהמתחרים שלכם יבינו שהעתיד השתנה. הרבה חברות מובילות בעולם, כמו גוגל ווולמארט, עשו את המהלך הזה. אקח לדוגמה את גוגל שהבינה בתחילת הדרך שמשתמשי האינטרנט ישתמשו יותר ויותר במהלך הגלישה שלהם במנוע חיפוש. הם הבינו שבמקום להקליד כתובת בתיבת ה-URL של הדפדפן שלהם, משתמשים יעדיפו להזין מונחי חיפוש במנוע החיפוש המועדף עליהם.

גוגל עברה לשדה הקרב הזה בתחילת המשחק והתמקמה להגנה במקום להתקפה. MSN ו-Yahoo! המשיכו לאבד לקוחות לגוגל למרות מאמצים יקרים לשיפור מנועי החיפוש שלהם. זה למעשה שינה והפך את המשחק עבור המתחרות העיקריות.

באשר לוולמארט, ההצלחה שלהם נבעה גם מטקטיקה ראשונית פשוטה: בעוד שקמעונאים גדולים כמו Sears, JC Penny, Kmart מיקמו חנויות רק במרכזי ערים ועיירות גדולות, וולמארט נקטה גישה הפוכה: היא התמקדה בערים קטנות יותר.

וולמארט אימצו אסטרטגיה זו בין השאר כדי להימנע מתחרות ישירה, ובחלקה משום שהם האמינו שזירת הקרב תשתנה. הם חזו שכאשר הצרכנים החלו לנדוד לשכונות פרבריות הם יעדיפו לקנות בחנויות פרבריות על פני חנויות קמעוניות במרכז העיר.

כאשר קמעונאים מובילים שהתמודדו עם ירידה במכירות במקומות המפתח שלהם עקבו אחר לקוחות לשווקים קטנים יותר אלה, הם נתקלו במתחרה חזק באופן בלתי צפוי. וולמארט חיכתה להם שם, מבוססת עם מותג חזק ומערכת הפצה יעילה. כיום, וולמארט הפכה לקמעונאית הגדולה בעולם הודות למהלך הפתיחה האסטרטגי שלה לעבור מוקדם לשדה הקרב הבא.

3. ״לנעול״ את המשאבים

זיהוי נקודה כואבת קריטית בנישה או בתעשייה שלכם. כשתזהו אותה תוכלו להגביל את הגישה של המתחרים שלכם למשאבים מסוימים, ובכך למנוע את היכולת שלהם להפריע לצמיחה שלכם.

קחו את המקרה של ה-iPod. אמנם רצף של החלטות יצירתיות תרם להצלחת ה-iPod, אבל אפל הייתה נופלת ממש בהתחלה אלמלא הפתיחה האסטרטגית הזו של נעילת משאבים. כאשר אפל השיקה את ה-iPod הראשון שלה, היא חתמה על הסכם בלעדי עם טושיבה שמנע ממתחרים לחקות את המוצר במהירות.

למה טושיבה? האייפוד בנוי למעשה משני רכיבי מפתח: כונן קשיח, שנמצא בתוך מארז מותאם לו בגודל. לפני האייפוד, הכוננים הקשיחים היו פשוט גדולים מכדי להכניס למארז שיהיה גם נוח לשימוש כנגן נייד. טושיבה פיתחה באותה תקופה כונן קשיח מהפכני חדש בגודל זהה לנגנים המשתמשים בזיכרון פלאש, שיכול היה להכיל פי עשרה ממספר השירים בנגני זיכרון בגודל זהה.

אפל עשתה במהירות מהלך: היא רכשה את כל מלאי הכוננים הקשיחים החדשים של טושיבה כדי למנוע ממתחרים כמו סוני לחקות אותם. על ידי נעילת ההיצע של טושיבה, לפחות באופן זמני, אפל מנעה באופן זמני מהמתחרים לחקות את ביצועי האייפוד.
זה העניק לאפל תקופת הגנה של מספר חודשים, שיצר שינוי בשוק צרכני אלקטרוניקה. עד שהמתחרים יכלו לשים את ידם על הכוננים הקשיחים החדשים של טושיבה, אייפוד הטביע את עצמו במוחם של הצרכנים.

חברות רבות אחרות יצרו רווחים חזקים על ידי יישום מהלך זה. קוקה קולה, למשל, חתמה על חוזי אספקה ​​גדולים וארוכי טווח עם יצרני סירופ תירס. בכך ניטרלה את פפסי מאספקת סירופ התירס שלהם. חברות נפט וגז מתחרות בעיקר על ידי נעילת זכויות קידוח.

4. התקפה בשתי חזיתות

חברות מצליחות רבות יוצרות לעצמן שם ביותר מתעשייה אחת. הדינמיקה האסטרטגית הזו נקראית "הקרב הדו-חזיתי". אמזון היא אחת מהמייצגות שלה. בתחילת שנות האלפיים אמזון ייצרה כמעט את כל הכנסותיה ממכירות און-ליין. לכן זה לא הגיוני שאמזון תעזור לחברות מתחרות עם תמיכה טכנולוגית כדי לחזק את עסקיהן בתחום המסחר האלקטרוני. אחרי הכל, זה לעזור למתחרים.

אבל זה בדיוק מה שאמזון עשתה. הם סייעו לחברות כמו Target בניהול טכנולוגיית המסחר האלקטרוני שלהן.

אמזון בחרה לפעול לא רק במסחר האלקטרוני, אלא ״להיות בעסקי שמירת מידע לקוחות״ (ג׳ף בזוס). אז הרעיון לעזור לאתרי מכירות בטכנולוגיה שלהם היה הגיוני בעיניהם. הם פיתחו שירות ענן בשם Amazon Web Services (AWS) שמשך אליו חברות מסחר אלקטרוני ועסקים אחרים רבים להשתמש בו. עד שנת 2018 AWS הניבה הכנסות של מעל 25 מיליארד דולר.

אם אמזון הייתה מגדירה את עצמה כחברת סחר אלקטרוני השייכת לתעשייה אחת בלבד, היא הייתה מתעלמת מההזדמנות של AWS לייצר הכנסות של 25 מיליארד דולר.

חברות תוכנה כמו מיקרוסופט כבר זיהו את שוק שירותי הענן כהזדמנות גדולה. מיקרוסופט הייתה מוכנה להתחרות בחברות תוכנה אחרות כמו אורקל, אך לא ראתה בחברה קמעונאית כמו אמזון כשחקן בשוק. בסופו של דבר, מיקרוסופט נאלצה להתחרות בשתי חזיתות: אחת מול חברות תוכנה, ואחת נגד אמזון.

5. הכנסת גורם חדש ללוח המשחק

על ידי הכנסת כלי חדש למשחק, אתה יכול לשבש את הדינמיקה התחרותית לטובתך.

אחת הדוגמאות המובילות למהלך הוא אינגוואר קמפראד (Ingvar Kamprad), איש מכירות רהיטים בעל עסק פשוט. בתחילת דרכו קמפראד שכר מקומות בכנסי רהיטים ומכר רהיטים. הוא היה איש מכירות כל כך מצליח, שמתחריו התאגדו ומנעו ממנו להשתתף. קמפראד נדרש להחליט למכור משהו אחר או למצוא כנס רהיטים אחר, אך במקום זאת הוא החליט ליצור יש מאין.

קמפראד לא נכנע ויצר כנס יצרני רהיטים משלו, ולא איפשר למתחרים שלו למכור שם. כנס הרהיטים החדש שלו הצליח כל כך, שהוא החליט לערוך כנס נוסף ואז עוד אחד. בסופו של דבר עלה בדעתו שהוא יכול להפוך את הכנס שלו לעניין של קבע. הרעיון הזה הפך להיות איקאה, קמעונאית הרהיטים הגדולה בעולם. בכך שהוא יצר משהו יש מאין, קמפראד שיבש את הענף שלו.

יישום נוסף של טקטיקה זו הוא יצירת לקוח משלך. זה מה שעשה טוני פרננדס כשקנה את חברת התעופה AirAsia שהיתה לפני פשיטת רגל, תמורת 27 סנט בלבד, בשנת 2001. התפיסה המרכזית של פרננדס לא הייתה להתחרות על לקוחות התעופה – אלא ליצור לקוחות תעופה חדשים – על ידי שכנוע של לקוחות הרכבת לקחת טיסה במקום.

הוא פתח קווים בשדות תעופה קטנים יותר, קרוב יותר לאזורים בהם אנשים נהגו לנסוע ברכבות. הוא כיוון את השיווק והתמחור שלו כדי לפנות ללקוחות הרכבת. על ידי יצירת לקוחות חדשים, הוא פתח שטח שוק חדש. כיום אייר אסיה היא חברת הלואו קוסט הגדולה באסיה.

6. לתאם את הלא-מתואם

אם אתה יכול לארגן שחקנים עצמאיים בחזית מתואמת, אתה יכול לדמות כוח גדול יותר עם פחות השקעה.

בשנת 2001 נכנס שחקן יוצא דופן לשוק האנציקלופדיות. ג'ימי ויילס ולארי סנגר עבדו עבור חברת נופדיה, אנציקלופדיה מבוססת אינטרנט שסיפקה תוכן בחינם שנבדק ונערך על ידי מומחים. החידוש של נופדיה היה להעביר תוכן באופן בלעדי דרך האינטרנט, לא באמצעות תקליטור או הדפסה, בחינם.

לאחר מכן, נופדיה הוסיפה שירות חדש: אנציקלופדיה פתוחה שמשתמשים יכולים לערוך ללא הנטל של ביקורת המומחים. זה יכול היה לפתוח אוקיינוס ​​של תוכן. התורמים התארגנו באופן ספונטני לבניית תוכן ובסוף השנה הראשונה שלו, השירות החדש בשם ויקיפדיה גדל לכ-20,000 מאמרים ב-18 שפות. ב-2003 נופדיה נסגרה, וויקיפדיה הפכה לאנציקלופדיה הגדולה בעולם. בסוף 2006 היא כבר מנתה צבא של למעלה מ-4,500 עורכים פעילים המציעים למעלה מחמישה מיליון מאמרים ב-229 שפות.

המהדורה בשפה האנגלית לבדה מציעה למעלה מ-1.4 מיליון מאמרים, ומגמדת את מתחרותיה Britannica ו-Encarta של מיקרוסופט שהיו כ-100,000 ו-68,000 מאמרים, בהתאמה. על ידי תיאום יעיל של מיליוני אנשים, ויקיפדיה הצליחה לשכפל וללא ספק לעלות על כוחם של יריבים במימון טוב יותר.

דפוס זה של תיאום אלמנטים בודדים הולך וגדל בשכיחותו. אובר השתמשה בו כדי לשבש את שוק הרכב, על ידי ניצול קיבולת הרכב שאינה בשימוש. Airbnb צמחה לחברה בשווי של למעלה מ-30 מיליארד דולר בפחות מעשר שנים על ידי תיאום חדרי שינה, דירות ובתים שאינם בשימוש.

7. אמץ את מה שאחרים נוטשים

רבות מהחברות המשבשות ביותר בהיסטוריה לא נולדו מעשייה חדשה, אלא מאימוץ משהו ישן שהשוק שהן פועלות בו זורק או נוטש, כמו מודל עסקי ישן, טכנולוגיה או שחקן. כך אפשר להשיג יתרון מכיוון שסביר להניח שהמתחרים שלך לא "יחזרו לעבר" לאחר שעברו למשהו חדש.

חברת התעופה Southwest היא דוגמה מצוינת. חברות התעופה הגדולות ביותר עברו לשיטת hub-and-spoke, שבה טיסות ממקומות קטנים, ואל מקומות קטנים, תמיד מנותבות דרך שדה תעופה גדול במקום מרכזי. השיטה מאפשרת לחברות התעופה להציע יותר טיסות לנוסעים ולהזמין מטוסים מלאים באופן עקבי יותר.

חברת התעופה Southwest החליטה עם זאת ללכת אחורה. הם ניערו את הענף על ידי הצגתו מחדש של המודל הישן: ״מנקודה-לנקודה״. מערכת ישנה זו לוקחת את הנוסעים ישירות ליעד, במקום לעבור דרך יעד מרכזי. אימוץ מודל זה סייע ל-Southwest להבדיל את עסקיה בכך שהיא מציעה את הנוחות בנסיעת נקודה-לנקודה שחברות תעופה אחרות לא הציעו. למתחרים שלה היה קשה גם להעתיק, כי הם השקיעו רבות במקומות המרכזיים.

כתוצאה מכך, Southwest נהנתה מתקופה ארוכה של בידול. באופן אירוני, בבסיס החדשנות של Southwest, היתה ההחלטה לחזור לעבר.

אסטרטגיות מחוץ לקופסה יוצרות הצלחה יוצאת דופן. מהדוגמאות שנסקרו במאמר זה, אפשר לראות כיצד שבע אסטרטגיות פתיחה יכולות להביא לחברות בידול, חדשנות והצלחה יוצאת דופן.

כדי למצוא את המהלך שמתאים לחברה שלכם, צריך לחפש מעבר לאפשרויות המוכרות. קראו גם על האופציה הרביעית. בעבודה עם חברות בצמיחה, אני בונה את האסטרטגיה עם ההנהלה לפי מתודולוגיית Scaling Up.

שאלות נפוצות על בידול עסקי

מה זה בידול עסקי?

בידול עסקי הוא היתרון שגורם ללקוחות לבחור בחברה שלכם ולא במתחרים. זה יכול להיות מוצר, מודל עסקי, שותפות, גישה למשאב או דרך עבודה. בידול טוב הוא לא רק שונה, אלא גם קשה להעתקה, ולכן הוא מחזיק לאורך זמן.

מהן 7 האסטרטגיות ליצירת בידול?

ברית עם שותף מחוץ לשוק שלכם, מעבר מוקדם לשדה הקרב הבא, נעילת משאבים קריטיים, התקפה בשתי חזיתות, הכנסת גורם חדש ללוח המשחק, תיאום של שחקנים עצמאיים לחזית אחת, ואימוץ מה שהמתחרים נוטשים.

איך בוחרים אסטרטגיית בידול שמתאימה לחברה?

מתחילים מהשאלה איפה השוק שלכם יהיה בעוד כמה שנים, ואילו משאבים, שותפים או לקוחות המתחרים לא רואים היום. אחר כך בודקים איזה מהלך החברה יכולה לבצע טוב יותר מכולם, ומה יהיה למתחרים קשה להעתיק.

מה ההבדל בין בידול עסקי לבידול שיווקי?

בידול שיווקי עוסק באופן שבו החברה מציגה את עצמה: מסר, מיתוג ומחיר. בידול עסקי עמוק יותר: הוא נבנה מהחלטות אסטרטגיות, כמו עם מי משתפים פעולה, באיזה שוק מתחרים ואילו משאבים מחזיקים. בידול שיווקי בלי בידול עסקי מאחוריו קל להעתקה.

רוצים לבנות לחברה שלכם בידול שקשה להעתיק? בואו נבנה יחד את האסטרטגיה. לתיאום שיחת היכרות

המאמר מבוסס על פוסט בבלוג של Growth Institute.