scale תגית - ליאת לזר

יעוץ עסקי לארגונים בצמיחה

החברה בתהליך של Scale? כך תתחילו להניע את תהליך הצמיחה

14 ביוני 2022 by Liat Lazar

פיטר דרוקר, גורו בניהול, אמר שכמו שצווארי הבקבוק הם תמיד למעלה , גם בחברות, אתגרים ארגוניים בד"כ מצביעים על צורך לבחון את הדברים ברמת ההנהלה ומשם להתקדם לשאר הארגון.

כשצומחים מהר, כשעושים "Scale", צריך להפוך כל אבן בארגון כדי לראות איפה הדברים עובדים לא יעיל. אם יש חפיפה בתפקידים של שתי מחלקות, התוצאה היא פגיעה ביעילות. אחת הדוגמאות השכיחות לכפילות היא: סמנכ"ל פיתוח ו-CTO שבהרבה מקרים ישנה חפיפה בין שניהם, כי התפקיד פוצל כשהחברה גדלה.

מכירים?

מכירים, אבל חיים עם זה. הרבה חברות נמצאות שם.

מהניסיון שלי,כמאמנת SCALING UP מוסמכת, בעבודה נכונה עם הכלים המקצועיים המתאימים, אפשר להוביל תהליכי צמיחה מואצת בהצלחה

3 דברים מעניינים שעלו בחברות שאיתן עשיתי תהליך של ניהול הצמיחה

שיווק ומכירות היו מחוברים – בעקבות מיפוי המבנה הארגוני, הבנו שיש צורך במחלקת שיווק מקצועית. שיווק הוא מנוע צמיחה מרכזי בחברות שצומחות.
המנכ"ל אף פעם לא חשב מה התפקיד שלו בחברה. הוא עבד אינטואיטיבית, עבד בMODE של תגובה וכיבוי שריפות לעומת תכנון, ייזום והובלת מהלכים אסטרטגיים.
פונקציית טכנולוגיות חסרה – השירות שהחברה נותנת מתבסס על תשתית טכנולוגית שאותה מפתח ספק חיצוני. העבודה שעשינו הביאה למסקנה שצריך להכניס את היכולות הללו פנימה תחת המנכ"ל במקום הספק החיצוני.

איך ממשיכים מכאן?

ראשית, מבינים שהדברים לא קורים מעצמם, צריך לנהל את תהליך הצמיחה, לרתום את ההנהלה ולהשתמש בכל הכלים המתאימים.

אתם מוזמנים להתקשר אלי, ליאת לזר 053-3381410

SCALING UP ISRAEL

מה הפוקוס שלך החודש? הרבעון? השנה?

12 בדצמבר 2021 by Liat Lazar

בקצרה: פוקוס בחברה בצמיחה הוא ההחלטה מה הדבר האחד שהכי חשוב להשיג בתקופה הקרובה, ומה דוחים כדי להגיע אליו. המבחן הוא פשוט: אם תשאלו את המנכ"ל ואת העובדים מה הפוקוס החודש, הרבעון והשנה, כולם צריכים לענות אותה תשובה. כדי שזה יקרה, צריך להחליט על סדר עדיפויות ברור, לחזור עליו שוב ושוב, ולבדוק כל שבוע שהעבודה מקדמת אותו.

אחת השאלות הראשונות שאני שואלת בעבודה עם המנכ"ל היא: מה הפוקוס שלך?

ומיד אחריה אני שואלת את המנכ"ל: אם אשאל מנהל או עובד בחברה את אותה שאלה, האם הם יענו את אותה תשובה?

אחד הדברים החשובים לחברות בצמיחה הוא הפוקוס. לקבל החלטה על מה עושים ומה לא עושים. להעז לשים בצד רעיונות טובים על מנת לא לפגוע ברעיון המצוין שאנחנו רוצים להשיג השנה.

איך צוקרברג מיקד את פייסבוק בדבר אחד

אחד הסיפורים היפים שמספרים על מארק צוקרברג, לפני שפייסבוק הונפקה, קשור ליכולת שלו להיות ממוקד בדבר העיקרי.

מארק צוקרברג הוא אחד המנהלים הממושמעים שעובד בצורה שיטתית. אני לוקחת אתכם אחורה בזמן לתקופה שלפני הנפקת פייסבוק, שנת 2011. אחת לרבעון הייתה לו פגישה עם כל העובדים. בכל פגישה הוא חידד את מה שנמצא ראשון בסדר העדיפויות לרבעון הקרוב. הוא התמקד בדבר אחד, לא פשוט.

כשהיו שמועות שפייסבוק הולכת להנפיק, פורצ'ן שלחו לאחת מישיבות החברה כתבים, על מנת לסקר את הישיבה ולשמוע מה יגיד מארק צוקרברג על ההנפקה הקרובה. להפתעת הכתבים, צוקרברג ביקש מהאנשים באותה תקופה להיות ממוקדים בדבר האחד – להיות מובייל, הוא יטפל בחלק של ההנפקה.

בסוף 2011 כולם עזבו את העבודה על ה-PC ועברו לעבוד על המובייל. פייסבוק עמדה לצאת להנפקה והם עדיין לא היו על פלטפורמת המובייל. במאי 2012 פייסבוק הנפיקה במחיר של 38 דולר למניה. בחודשים הבאים המניה ירדה בחדות, והתקשורת חגגה על ילד הפלא שלא עומד בהבטחה.

צוקרברג לא היה מוטרד מדי מזה, כי המטרה שלו הייתה להיות במובייל, לא להנפיק. וכמו שהטבלה מראה לנו, תוך שנה וחצי מובייל, שקודם כמעט לא הכניס כסף, הפך ליותר ממחצית מהכנסות הפרסום של פייסבוק. היום כמעט כל ההכנסות מגיעות ממנו. הוא היה יכול לדאוג שהמון דברים אחרים יטופלו בו זמנית, אבל אם הוא לא היה מחליט על הדבר המרכזי שעליו כולם יעבדו, קו ההכנסות שלהם היה כנראה שטוח.

כוחו של המיקוד: איך שומרים על פוקוס בחברה

מה שחשוב ברגע שהחלטתם על סדר העדיפויות הוא לחזור על עצמכם הרבה פעמים.
לשאול את הקבוצה מה הם עושים כל יום ושבוע ולוודא שהם עושים את הדבר המרכזי.
כל שאלה שנשאלת צריכה להיות כמו 'האם זה מביא אותנו למובייל', או במילים אחרות להגיע לדבר המרכזי שקבענו.
הכוח של מיקוד הוא בדבר האחד שצריך לעשות.

בשיטת Scaling Up הפוקוס נקבע כ"סדרי עדיפויות רבעוניים": שלושה עד חמישה יעדים לרבעון, שכל ההנהלה מחויבת להם ובודקת אותם בכל שבוע.

איך בודקים אם יש לכם פוקוס

האם אתם יכולים לענות מה הפוקוס שלכם החודש, הרבעון, השנה? ואם אשאל מנהל או עובד בחברה את אותה שאלה, האם הם יענו את אותה תשובה?

ממליצה על ספר מעולה בנושא ביצועים ופוקוס: The 4 Disciplines of Execution של כריס מקצ'סני, שון קובי וג'ים הולינג.

קראו גם: סיפור ההצלחה של iTalent · האופציה הרביעית

שאלות נפוצות על פוקוס בחברה

למה פוקוס חשוב במיוחד לחברות בצמיחה?

בחברה שצומחת יש יותר הזדמנויות ממה שאפשר לבצע. בלי החלטה ברורה מה עושים ומה לא, הצוותים מתפזרים על הרבה רעיונות טובים, ואף אחד מהם לא מגיע לתוצאה. פוקוס הוא האומץ לשים בצד רעיונות טובים כדי להשיג את הדבר המרכזי.

איך יודעים אם כל החברה ממוקדת באותו יעד?

שואלים. אם המנכ"ל, המנהלים והעובדים עונים אותה תשובה לשאלה "מה הפוקוס שלנו החודש, הרבעון והשנה", יש פוקוס. אם כל אחד עונה משהו אחר, הפוקוס נמצא רק בראש של המנכ"ל.

איך שומרים על הפוקוס לאורך זמן?

חוזרים על סדר העדיפויות הרבה פעמים, שואלים את הצוותים כל שבוע מה הם עושים, ובודקים שהעבודה מקדמת את הדבר המרכזי. כל החלטה צריכה לעבור את השאלה: האם זה מקרב אותנו ליעד שקבענו?

מה אפשר ללמוד מפייסבוק על פוקוס?

לפני ההנפקה, צוקרברג ביקש מכל העובדים להתמקד בדבר אחד: מעבר למובייל. ההנפקה עצמה לא הסיטה אותו. תוך שנה וחצי מובייל הפך ליותר ממחצית מהכנסות הפרסום של החברה.

רוצים שכל החברה תעבוד על אותו דבר? נזהה יחד מה הפוקוס שלכם, ואיך דואגים שכל הארגון יהיה ממוקד בו. לתיאום שיחת היכרות

"האופציה הרביעית"- המושג החם בעולם הניהול והאסטרטגיה

4 בפברואר 2021 by Liat Lazar

בקצרה: האופציה הרביעית היא דרך חשיבה אסטרטגית. רוב האנשים מפסיקים לחפש אחרי שלוש אפשרויות ובוחרים את הטובה מביניהן. מנכ"לים חדשניים ממשיכים לחפש את האפשרות הרביעית: זו שאף אחד לא חשב עליה, שמשנה את כללי המשחק ומשאירה את המתחרים מאחור. כשבונים אסטרטגיה, החיפוש הזה הוא מה שמבדיל בין אסטרטגיה שמעתיקה את המתחרים לבין אסטרטגיה מבדלת באמת.

מה זו האופציה הרביעית, ולמה היא המפתח לאסטרטגיה נועזת?

האם האסטרטגיה של החברה שלך מבדלת, ייחודית ופשוטה להבנה?

אנחנו פועלים בעולם שמשתנה, משתבש במהירות. כדי להצליח בסביבה עסקית חדשה ומאתגרת זה דורש מאתנו כמנהיגים אסטרטגיה נועזת וחדשנית.

דוגמה למנהלים שחשבו אחרת:

inspiringleadershipnow.com

כשבונים את האסטרטגיה של הארגון זה בדרך כלל יראה ככה:

הנהלה מתכנסת מעלים רעיונות, דנים בהם.
מביאים נתונים שיוכלו לתמוך באפשרויות שעלו ומצמצמים לרעיונות שאפשר ליישם.

הבעיה עם השיטה הזו שהיא לא מייצרת אסטרטגיה חדשנית.

מדוע מחשבה על האופציה הרביעית היא המפתח?

ממציאים, שהביאו חדשנות חושבים על התחרות שלהם. הם עושים את זה על ידי הצגת רעיונות נועזים, משנים את המשחק ומשאירים את המתחרים מאחור. גנדי תפס את המושג כך: "קודם הם מתעלמים ממך, ואז הם צוחקים עליך, ואז הם נלחמים בך. ואז אתה מנצח.” במילים אחרות, אתם רוצים לבנות אסטרטגיה שמתחרים מתעלמים ממנה או צוחקים עליה במקום להעתיק או להילחם בה. בזמן שהם מתעלמים וצוחקים, אתם מגדילים את הרעיון שלכם. עד שהם מבינים שהקונספט שלכם עובד, זה כבר מאוחר מדי. כבר זכיתם.

דוגמה לאסטרטגיות עסקיות קלאסיות:

אסטרטגיה של חדשנות משבשת פירושה מיקוד לפלח לקוחות שמתחרים רואים בו ערך נמוך או מוצר שנראה כלא מתוחכם.
אסטרטגיית Blue Ocean כוללת איתור שוק חדש או לקוחות חדשים במקום לתקוף שוק או בסיס לקוחות קיים.

אלה אסטרטגיות נהדרות, אבל אני קוראת למושג שאנחנו שואפים להגיע אליו- האופציה הרביעית – המטאפורה שלי לנקודה בה אחרים מפסיקים לחשוב, תלויה במספר שלוש, המספר בו רוב האנשים מפסיקים לחפש אפשרויות נוספות.

מנכ"לים יצירתיים, לא מרוצים משלוש אפשרויות שעלו בדיון. הם מחפשים את האפשרות הרביעית שאיש לא חשב עליה אך יכולה לחולל את המהפכה בחברה שלהם.

האופציה הרביעית אומרת שיש נקודה שאחרים מפסיקים לחפש עוד אופציות, שתשמעו אנשים אומרים משפטים כמו: "אני מכיר את התעשייה הזאת, וצריך לעשות זה אחד שתיים ושלוש. או בוא אגיד לך איך הדברים עובדים: אחד שתיים שלוש."

בכל פעם שאתם שומעים את זה , זה מצביע על כך שאנשים הפסיקו לחשוב.

מה שהמנכ"לים הממציאים עושים הם מזהים את המצב והם מחפשים להסתכל מעבר לדברים, הם מחפשים את האופציה הרביעית.

אני רוצה לשתף בדוגמה שאינה קשורה לעולם העסקים, כדי להעביר את הקונספט.

בסין בתקופה העתיקה באזור ה 204 לפני הספירה היתה מהפכה. על הגנרל הוטלה משימה קריטית שהקיסר פקד עליו, לקחת את 15,000 הלוחמים שלו ולחצות את הממלכה, לחצות את הנהר, לכבוש אותו מידי המורדים ולגרום להם להיכנע.

הגנרל וצבאו הגיעו לנהר וראו 100,000 מורדים בצד השני של הנהר שימנעו מהם לחצות אותו.

כשאנחנו צריכים להתמודד עם אתגר שדורש חשיבה אסטרטגית. אנחנו שוקלים את האופציות שקיימות. וגם הגנרל עשה את זה. הוא בחן 3 אפשרויות לפעולה:

לחזור הביתה ולהסביר לקיסר שהם לא יכולים לחצות את הנהר כי יש לוחמים שמחכים בצד השני. אבל תדמיינו לעצמכם מה קורה לגנרל שלא עומד במשימה שהציב לו הקיסר 204 לפני הספירה. בטוח היו עורפים את ראשו.
לחכות עד שהמורדים יעזבו. אבל הוא מבין שהם לא יעזבו, הם משיגים את המטרה שלהם בזה שהם נמצאים שם ומונעים ממנו לעבור לצד השני של הנהר.
אם הוא לא יכול לחכות והוא לא יכול לחזור הביתה האפשרות היחידה היא לצוות על הלוחמים לחצות את הנהר ולתקוף את האויב שנמצא בצד השני. תחשבו על האפשרות לבצע את האופציה הזאת, מה המשמעויות שלה? יש באפשרות הזאת המון חסרונות, וסיכוי נמוך ביותר לחזור בשלום.

מה אתם הייתם עושים?

הגנרל לא בחר אף אחת משלושת האפשרויות.

הוא בחר באופציה רביעית, שהפכה את המצב ממקום שהוא רק יכול להפסיד למקום שהוא רק יכול לנצח. הוא מצא אופציה רביעית. זה מה שאתם צריכים לחפש בתקופה הזאת במיוחד.

הגנרל שלח חלק מהחיילים לבנות סכר זמני במעלה הנהר, משקי חול ואבנים. המים במורד ירדו, והנהר נראה רדוד וקל לחצייה. כשהמורדים ראו את הצבא מתחיל לחצות, הם נכנסו בהמוניהם לאפיק הנהר כדי לעצור אותו. אז הגנרל הורה לפרוץ את הסכר. המים שטפו את האפיק, פירקו את כוחות האויב, והגנרל ניצח בלי קרב חזיתי.

המתודולוגיה של Scaling Up תוביל אתכם למצוא את האופציה הרביעית, שהיא פריצת הדרך של כל החשיבה הסטנדרטית שבד"כ אנחנו פועלים לפיה כשאנחנו בונים את האסטרטגיה.

שאלות נפוצות על האופציה הרביעית

מה זו האופציה הרביעית באסטרטגיה?

זו מטאפורה לנקודה שבה רוב האנשים מפסיקים לחשוב. בדיון אסטרטגי עולות בדרך כלל שלוש אפשרויות, ובוחרים ביניהן. האופציה הרביעית היא האפשרות שמגיעה רק כשממשיכים לחפש: רעיון נועז שאף אחד לא שקל, שיכול לשנות את מצב החברה מהיסוד.

למה תהליך אסטרטגיה רגיל לא מייצר אסטרטגיה חדשנית?

בתהליך הרגיל ההנהלה מתכנסת, מעלה רעיונות, מביאה נתונים שתומכים בהם ומצמצמת לרעיונות שאפשר ליישם. התוצאה היא בחירה בין אפשרויות מוכרות. כדי להגיע לאסטרטגיה מבדלת צריך לעצור לפני הצמצום ולשאול: מה עוד אפשר לעשות, שאף אחד לא חשב עליו?

איך יודעים שהצוות הפסיק לחפש אפשרויות?

כששומעים משפטים כמו "אני מכיר את התעשייה הזאת, צריך לעשות אחד, שתיים ושלוש" או "בוא אגיד לך איך הדברים עובדים". משפטים כאלה מסמנים שהחשיבה נעצרה, ושזה הרגע לחפש את האופציה הרביעית.

מה ההבדל בין האופציה הרביעית לחדשנות משבשת או Blue Ocean?

חדשנות משבשת מתמקדת בלקוחות שהמתחרים מזלזלים בהם, ו-Blue Ocean מחפשת שוק חדש במקום להילחם על שוק קיים. אלה אסטרטגיות מוכרות. האופציה הרביעית היא לא אסטרטגיה מסוימת אלא הרגל חשיבה: לא לעצור בשלוש אפשרויות. עוד על בידול: 7 אסטרטגיות ליצירת בידול.

רוצים למצוא את האופציה הרביעית של החברה שלכם? בואו נחפש אותה יחד. לתיאום שיחת היכרות

סיפור ההצלחה של iTalent: הכפלת ההכנסות בחצי שנה עם Scaling Up

16 בינואר 2022 by Liat Lazar

בקצרה: iTalent הייתה הלקוחה הראשונה שלי שיישמתי את השיטה של Scaling Up. בתוך שישה חודשים החברה הכפילה את ההכנסות שלה. מה שעשה את ההבדל: הנהלה שעובדת יחד על יעד אחד, "מספר קריטי" שכל עובד מכיר, מדדים לכל מחלקה ולכל עובד, שקיפות מול העובדים, ותוכנית ל-5 שנים קדימה. בדרך גם צוות ההנהלה התגבש והפך למלוכד ובוגר יותר.

ב-2021 התחלתי לעבוד עם חברות בשיטת Scaling Up, השיטה המצליחה בעולם לאימון עסקי למנכ"לים ומנהלים בכירים. אני גאה לשתף בסיפור ההצלחה הראשון שלי בשיטה. חברת iTalent הייתה הלקוח הראשון שלי שבחר ליישם את המתודולוגיה של Scaling Up וגייס את כל הארגון לתהליך של מחויבות ועבודת צוות, שהובילה לתוצאות שיא ולקפיצת מדרגה בכל הפרמטרים העסקיים. והבונוס: צוות ההנהלה התגבש, התחזק והפך להיות מלוכד ובוגר.

איך זה התחיל: משבר צמיחה

בפברואר 2021 התחלתי בהטמעת המתודולוגיה בארגון שחווה משבר צמיחה: הלקוחות רוצים את השירות, ויש בעיה לספק אותו. לאחר פגישות היכרות הכנתי תוכנית עבודה שנתית, ובאפריל התחלנו לעבוד עם פגישת קיקאוף של ההנהלה, של יומיים. ככה מתחילה עבודה עם הנהלת החברה. בארגונים שצומחים בקצב מהיר חובה שהנהלת החברה תיפגש אחת לחודש לדון בנושאים אסטרטגיים ותנהל דיוני עומק בנושאים שנבחרים. כמה ארגונים עושים את זה? לא הרבה. לאף אחד אין זמן, השוטף לוקח את כל תשומת הלב שלנו. אנחנו מעדיפים להתעסק בכיבוי שריפות 70% מהזמן ולא לשבת בצורה מסודרת אחת לחודש ללבן ולסגור דברים.

השגשוג בשוק ההייטק הביא לחברה המון לקוחות ודרישה גבוהה לשירות שהיא מציעה. מצד שני, התחרות הגבוהה על האנשים תפסה את החברה לא מוכנה, ומספר עובדים עזבו. בהחלטה חכמה, המנכ"לית החליטה בטווח הקצר "להקריב" הכנסות ולא להכניס לקוחות חדשים. למשך זמן שהוגדר מראש, 3 חודשים, היעד היה לייצב את המערכת, במקום להכניס לקוחות חדשים שלא יקבלו שירות ברמה גבוהה, יהיו מתוסכלים ויעזבו.

קיבלנו החלטה שהתבססה על תוצאות סקר של Scaling Up, שאני עושה בתחילת עבודה עם כל ארגון: בשלב הראשון נכון להתמקד באסטרטגיה. עבדנו בשני מישורים, טווח קצר וארוך, כדי לקדם את החברה לקראת המטרות שלה ולמשוך את העסק קדימה. פוקוס, מיקוד, זה אחד הפרמטרים להצלחה.

האבנים הגדולות עליהן התבססה תכנית הפעולה

בניית הנהלה – התוצר הראשון של העבודה המשותפת. חלק מרוטינת העבודה המשותפת בעבודה עם המתודולוגיה של Scaling Up דורש פגישות חודשיות שבהן מנהלים את הצמיחה של החברה. יעדי הצמיחה היו ברורים למייסדים, אבל לא שוקפו באותה הצורה לשאר המנהלים ובטח שלא לשאר הארגון. כשצומחים, חשוב שהמייסדים לא יהיו לבד. צריך לגייס את ההנהלה ואת שאר הארגון להבין את התמונה המלאה, לאן רוצים להגיע ואיך נעשה את זה.
שקיפות ומחויבות – עד לנקודה שהתחלנו לעבוד, החברה עבדה עם ראייה של חודש עד רבעון קדימה ורוב הדברים שקשורים לחלק הפיננסי היו בראש של המייסדים ומתוקשרים למטה לפי הצורך והעניין. שקיפות מוגבלת יצרה מחויבות מוגבלת.

טווח קצר: מטרה משותפת וברורה לכולם

הגדרנו את המספר הקריטי לשנה, רבעון, חודש – המספר הקריטי זה המספר הכי חשוב שנותן לך מושג לגבי הגעה ליעד. דמיינו לעצמכם שאתם מגיעים למשחק ספורט כלשהו, מהו המספר על הלוח, עליו תסתכלו כדי לקבל את האינדיקציה הכי מהירה לגבי מצב המשחק? באייטאלנט המספר הקריטי היה ההכנסות.

הגדרנו את ה-Dashboard של החברה ושל כל מחלקה, כדי שאפשר יהיה לעמוד ביעד של הגדלת ההכנסות ליעד הרצוי. כולם צריכים להבין לאן הולכים ולראות כל הזמן שאנחנו בכיוון. העבודה כאן הייתה משותפת. כל חברי ההנהלה שותפים להגדרות של כולם, מה שהביא לשותפות, הבנה והרבה פעמים חידוד של היעד מצד הקולגות.

הגדרנו את ה-KPI's של החברה/מחלקה/עובד, כשכולם מיושרים למספר הקריטי.

תקשור ה-KPI's לרמה שמדווחת לחברי ההנהלה ועד אחרון העובדים. כל אחד צריך לראות את המספר הסופי ואיך מגיעים אליו. מה החלק של כל עובד בתוך הפאזל הארגוני.

בקרות ברמת השבוע, החודש, הרבעון ושיתוף מנהלים שאינם חברי הנהלה אחת לרבעון בפגישות.

אחד הדברים היפים שקרו היה כשחברת הנהלה העבירה עובדת טובה שגויסה למחלקה שלה למחלקה אחרת, שהיה בה צורך דחוף יותר. כשמדברים על הרמה הכי גבוהה של עבודת צוות הנהלה, מתייחסים בדיוק לזה: היכולת של חברי ההנהלה לראות את טובת החברה לפני טובת המחלקה שלהם.

האתגר – שקיפות, עד איזו רמה משתפים את העובדים בנתונים?

יעדי החברה צריכים להיות שקופים לעובדים ולמנהלים. בדרך הזאת יוצרים מחוברות, מחויבות ושותפות. ארגונים חוששים משקיפות מלאה, מהרבה סיבות. הדילמה הייתה איזו רמה של שקיפות נכונה לארגון.

ואכן במהלך הדרך נעשה סקר שביעות רצון כדי להבין את תמונת המצב מנקודת המבט של העובדים, איפה החוזקות והבעיות. בעקבות תוצאות הסקר פותחו תוכניות הדרכה, קריירה והוכנסו תוכניות תגמול מבוססות יעדים והכל הוצג לעובדים.

טווח ארוך – אסטרטגיה ותכנון לחמש שנים קדימה

הגדרנו את התוכנית של החברה לעוד 5 שנים – כדי שהארגון יוכל להמשיך לעשות דברים מופלאים, לצמוח ולצאת למחוזות לא מוכרים צריך להגדיר את החזון, את ה-BHAG, Big Hairy Audacious Goals. אלה המטרות הנועזות של הארגון עליהן מדבר ג'ים קולינס. בלי להגדיר אותן הארגון יישאר באותה סביבה נוחה. כדי להגדיר את המטרות לחמש שנים קדימה זיהינו את המגמות, הזדמנויות ואיומים שיש להם השפעה על החברה. על בסיסם בנינו את היעדים לטווח הרחוק.

ניתחנו את המיצוב של iTalent מול המתחרים. מיפינו את המתחרים של החברה, מה היתרונות של כל אחד מול iTalent מה היתרון של החברה מול המתחרים. התוצאה של הניתוח הייתה מיקוד תוכנית העבודה, איפה צריך לשים את הדגשים.

במקביל אנחנו עובדים על המעטפת שמחברת את העובדים לצד היותר רגשי של הארגון: החזון, הערכים, היעוד, הבטחת המותג של הארגון. כשהם יהיו סגורים השלב הבא יהיה הטמעת התהליך בקרב העובדים, שיתוף, חיבור שלהם ושימוש בערכים בשגרת הניהול.

התוצאה: הכפלת ההכנסות בתוך שישה חודשים

בתוך שישה חודשים מתחילת העבודה, iTalent הכפילה את ההכנסות שלה. מאחורי התוצאה עמדו שלושה מנועי צמיחה בתוך הארגון:

שלושה מנועי צמיחה פנים ארגוניים שהובילו להצלחה

ארגון רעב להצלחה, לא מפחד ועובד בצורה ממוקדת להשיג אותה.
הנהלה מחויבת שחבריה רואים את טובת החברה לפני טובת המחלקה.
מחויבות לתהליך למרות הלחץ והעומס, המנהיגות והדוגמה האישית של המנכ"לית מייצרת מחויבות לתהליך, צוות ההנהלה מעורב ובישיבות ההנהלה עובדים לעומק על הנושאים היותר מהותיים.

גם בתקופות הכי עמוסות, המנכ"לית לא ביטלה את פגישות ה-1:1 שלנו ואת הפגישות עם צוות ההנהלה, שבהן עובדים לעומק על הנושאים המהותיים.

לסיכום

השילוב המנצח הוא של ארגון מחויב שרוצה לצמוח, ופלטפורמה של ליווי מקצועי שלי עם השיטה המוכחת של Scaling Up. אני נותנת את המסגרת המקצועית ומסמנת את הדרך קדימה, נמצאת ומלווה את ההנהלה בכל משבר או בעיה שצצים. הנהלת החברה ממנפת את הכלים המקצועיים בצורה האולטימטיבית ודוהרת קדימה בכל העוצמה. ההישגים הראשונים מייצרים אנרגיה של הצלחה בארגון, המניעה את כל גלגלי הצמיחה.

שאלות נפוצות על הסיפור של iTalent

מה זה "המספר הקריטי"?

המספר הכי חשוב שנותן לכם מושג אם החברה בדרך ליעד. כמו התוצאה על הלוח במשחק ספורט: מבט אחד, ואתם יודעים איפה אתם עומדים. ב-iTalent המספר הקריטי היה ההכנסות, והוא הוגדר לשנה, לרבעון ולחודש.

איך מחברים את העובדים ליעדי הצמיחה?

בשקיפות. מגדירים מדדים לחברה, למחלקה ולכל עובד, כך שכולם מיושרים למספר הקריטי, ומשתפים את כולם במספר הסופי ובדרך אליו. שקיפות מוגבלת יוצרת מחויבות מוגבלת.

כמה שקיפות נכונה מול העובדים?

זו דילמה שכל ארגון צריך להחליט עליה. ב-iTalent ערכנו סקר שביעות רצון כדי להבין את נקודת המבט של העובדים, ובעקבותיו נבנו תוכניות הדרכה, קריירה ותגמול מבוסס יעדים, והכל הוצג לעובדים.

מה הוביל להצלחה של iTalent?

שלושה דברים: ארגון רעב להצלחה שעובד בצורה ממוקדת, הנהלה שרואה את טובת החברה לפני טובת המחלקה, ומחויבות לתהליך גם בלחץ ובעומס, עם דוגמה אישית של המנכ"לית.

רוצים לבנות גם לחברה שלכם תוכנית צמיחה כזו? בואו נדבר על ליווי עסקי לחברות בצמיחה. לתיאום שיחת היכרות