בקצרה: iTalent הייתה הלקוחה הראשונה שלי שיישמתי את השיטה של Scaling Up. בתוך שישה חודשים החברה הכפילה את ההכנסות שלה. מה שעשה את ההבדל: הנהלה שעובדת יחד על יעד אחד, "מספר קריטי" שכל עובד מכיר, מדדים לכל מחלקה ולכל עובד, שקיפות מול העובדים, ותוכנית ל-5 שנים קדימה. בדרך גם צוות ההנהלה התגבש והפך למלוכד ובוגר יותר.

ב-2021 התחלתי לעבוד עם חברות בשיטת Scaling Up, השיטה המצליחה בעולם לאימון עסקי למנכ"לים ומנהלים בכירים. אני גאה לשתף בסיפור ההצלחה הראשון שלי בשיטה. חברת iTalent הייתה הלקוח הראשון שלי שבחר ליישם את המתודולוגיה של Scaling Up וגייס את כל הארגון לתהליך של מחויבות ועבודת צוות, שהובילה לתוצאות שיא ולקפיצת מדרגה בכל הפרמטרים העסקיים. והבונוס: צוות ההנהלה התגבש, התחזק והפך להיות מלוכד ובוגר.

איך זה התחיל: משבר צמיחה

בפברואר 2021 התחלתי בהטמעת המתודולוגיה בארגון שחווה משבר צמיחה: הלקוחות רוצים את השירות, ויש בעיה לספק אותו. לאחר פגישות היכרות הכנתי תוכנית עבודה שנתית, ובאפריל התחלנו לעבוד עם פגישת קיקאוף של ההנהלה, של יומיים. ככה מתחילה עבודה עם הנהלת החברה. בארגונים שצומחים בקצב מהיר חובה שהנהלת החברה תיפגש אחת לחודש לדון בנושאים אסטרטגיים ותנהל דיוני עומק בנושאים שנבחרים. כמה ארגונים עושים את זה? לא הרבה. לאף אחד אין זמן, השוטף לוקח את כל תשומת הלב שלנו. אנחנו מעדיפים להתעסק בכיבוי שריפות 70% מהזמן ולא לשבת בצורה מסודרת אחת לחודש ללבן ולסגור דברים.

השגשוג בשוק ההייטק הביא לחברה המון לקוחות ודרישה גבוהה לשירות שהיא מציעה. מצד שני, התחרות הגבוהה על האנשים תפסה את החברה לא מוכנה, ומספר עובדים עזבו. בהחלטה חכמה, המנכ"לית החליטה בטווח הקצר "להקריב" הכנסות ולא להכניס לקוחות חדשים. למשך זמן שהוגדר מראש, 3 חודשים, היעד היה לייצב את המערכת, במקום להכניס לקוחות חדשים שלא יקבלו שירות ברמה גבוהה, יהיו מתוסכלים ויעזבו.

קיבלנו החלטה שהתבססה על תוצאות סקר של Scaling Up, שאני עושה בתחילת עבודה עם כל ארגון: בשלב הראשון נכון להתמקד באסטרטגיה. עבדנו בשני מישורים, טווח קצר וארוך, כדי לקדם את החברה לקראת המטרות שלה ולמשוך את העסק קדימה. פוקוס, מיקוד, זה אחד הפרמטרים להצלחה.

האבנים הגדולות עליהן התבססה תכנית הפעולה

1. בניית הנהלה – התוצר הראשון של העבודה המשותפת. חלק מרוטינת העבודה המשותפת בעבודה עם המתודולוגיה של Scaling Up דורש פגישות חודשיות שבהן מנהלים את הצמיחה של החברה. יעדי הצמיחה היו ברורים למייסדים, אבל לא שוקפו באותה הצורה לשאר המנהלים ובטח שלא לשאר הארגון. כשצומחים, חשוב שהמייסדים לא יהיו לבד. צריך לגייס את ההנהלה ואת שאר הארגון להבין את התמונה המלאה, לאן רוצים להגיע ואיך נעשה את זה.
2. שקיפות ומחויבות – עד לנקודה שהתחלנו לעבוד, החברה עבדה עם ראייה של חודש עד רבעון קדימה ורוב הדברים שקשורים לחלק הפיננסי היו בראש של המייסדים ומתוקשרים למטה לפי הצורך והעניין. שקיפות מוגבלת יצרה מחויבות מוגבלת.

טווח קצר: מטרה משותפת וברורה לכולם

הגדרנו את המספר הקריטי לשנה, רבעון, חודש – המספר הקריטי זה המספר הכי חשוב שנותן לך מושג לגבי הגעה ליעד. דמיינו לעצמכם שאתם מגיעים למשחק ספורט כלשהו, מהו המספר על הלוח, עליו תסתכלו כדי לקבל את האינדיקציה הכי מהירה לגבי מצב המשחק? באייטאלנט המספר הקריטי היה ההכנסות.

הגדרנו את ה-Dashboard של החברה ושל כל מחלקה, כדי שאפשר יהיה לעמוד ביעד של הגדלת ההכנסות ליעד הרצוי. כולם צריכים להבין לאן הולכים ולראות כל הזמן שאנחנו בכיוון. העבודה כאן הייתה משותפת. כל חברי ההנהלה שותפים להגדרות של כולם, מה שהביא לשותפות, הבנה והרבה פעמים חידוד של היעד מצד הקולגות.

הגדרנו את ה-KPI's של החברה/מחלקה/עובד, כשכולם מיושרים למספר הקריטי.

תקשור ה-KPI's  לרמה שמדווחת לחברי ההנהלה ועד אחרון העובדים. כל אחד צריך לראות את המספר הסופי ואיך מגיעים אליו. מה החלק של כל עובד בתוך הפאזל הארגוני.

בקרות ברמת השבוע, החודש, הרבעון ושיתוף מנהלים שאינם חברי הנהלה אחת לרבעון בפגישות.

אחד הדברים היפים שקרו היה כשחברת הנהלה העבירה עובדת טובה שגויסה למחלקה שלה למחלקה אחרת, שהיה בה צורך דחוף יותר. כשמדברים על הרמה הכי גבוהה של עבודת צוות הנהלה, מתייחסים בדיוק לזה: היכולת של חברי ההנהלה לראות את טובת החברה לפני טובת המחלקה שלהם.

האתגר – שקיפות, עד איזו רמה משתפים את העובדים בנתונים?

יעדי החברה צריכים להיות שקופים לעובדים ולמנהלים. בדרך הזאת יוצרים מחוברות, מחויבות ושותפות. ארגונים חוששים משקיפות מלאה, מהרבה סיבות. הדילמה הייתה איזו רמה של שקיפות נכונה לארגון. 

ואכן במהלך הדרך נעשה סקר שביעות רצון כדי להבין את תמונת המצב מנקודת המבט של העובדים, איפה החוזקות והבעיות. בעקבות תוצאות הסקר פותחו תוכניות הדרכה, קריירה והוכנסו תוכניות תגמול מבוססות יעדים והכל הוצג לעובדים.

טווח ארוך – אסטרטגיה ותכנון לחמש שנים קדימה

הגדרנו את התוכנית של החברה לעוד 5 שנים – כדי שהארגון יוכל להמשיך לעשות דברים מופלאים, לצמוח ולצאת למחוזות לא מוכרים צריך להגדיר את החזון, את ה-BHAG, Big Hairy Audacious Goals. אלה המטרות הנועזות של הארגון עליהן מדבר ג'ים קולינס. בלי להגדיר אותן הארגון יישאר באותה סביבה נוחה. כדי להגדיר את המטרות לחמש שנים קדימה זיהינו את המגמות, הזדמנויות ואיומים שיש להם השפעה על החברה. על בסיסם בנינו את היעדים לטווח הרחוק.

ניתחנו את המיצוב של iTalent מול המתחרים. מיפינו את המתחרים של החברה, מה היתרונות של כל אחד מול iTalent מה היתרון של החברה מול המתחרים. התוצאה של הניתוח הייתה מיקוד תוכנית העבודה, איפה צריך לשים את הדגשים.

במקביל אנחנו עובדים על המעטפת שמחברת את העובדים לצד היותר רגשי של הארגון: החזון, הערכים, היעוד, הבטחת המותג של הארגון. כשהם יהיו סגורים השלב הבא יהיה הטמעת התהליך בקרב העובדים, שיתוף, חיבור שלהם ושימוש בערכים בשגרת הניהול.

התוצאה: הכפלת ההכנסות בתוך שישה חודשים

בתוך שישה חודשים מתחילת העבודה, iTalent הכפילה את ההכנסות שלה. מאחורי התוצאה עמדו שלושה מנועי צמיחה בתוך הארגון:

שלושה מנועי צמיחה פנים ארגוניים שהובילו להצלחה

• ארגון רעב להצלחה, לא מפחד ועובד בצורה ממוקדת להשיג אותה.
• הנהלה מחויבת שחבריה רואים את טובת החברה לפני טובת המחלקה.
• מחויבות לתהליך למרות הלחץ והעומס, המנהיגות והדוגמה האישית של המנכ"לית מייצרת מחויבות לתהליך, צוות ההנהלה מעורב ובישיבות ההנהלה עובדים לעומק על הנושאים היותר מהותיים.

גם בתקופות הכי עמוסות, המנכ"לית לא ביטלה את פגישות ה-1:1 שלנו ואת הפגישות עם צוות ההנהלה, שבהן עובדים לעומק על הנושאים המהותיים.

לסיכום

השילוב המנצח הוא של ארגון מחויב שרוצה לצמוח, ופלטפורמה של ליווי מקצועי שלי עם השיטה המוכחת של Scaling Up. אני נותנת את המסגרת המקצועית ומסמנת את הדרך קדימה, נמצאת ומלווה את ההנהלה בכל משבר או בעיה שצצים. הנהלת החברה ממנפת את הכלים המקצועיים בצורה האולטימטיבית ודוהרת קדימה בכל העוצמה. ההישגים הראשונים מייצרים אנרגיה של הצלחה בארגון, המניעה את כל גלגלי הצמיחה.

שאלות נפוצות על הסיפור של iTalent

מה זה "המספר הקריטי"?

המספר הכי חשוב שנותן לכם מושג אם החברה בדרך ליעד. כמו התוצאה על הלוח במשחק ספורט: מבט אחד, ואתם יודעים איפה אתם עומדים. ב-iTalent המספר הקריטי היה ההכנסות, והוא הוגדר לשנה, לרבעון ולחודש.

איך מחברים את העובדים ליעדי הצמיחה?

בשקיפות. מגדירים מדדים לחברה, למחלקה ולכל עובד, כך שכולם מיושרים למספר הקריטי, ומשתפים את כולם במספר הסופי ובדרך אליו. שקיפות מוגבלת יוצרת מחויבות מוגבלת.

כמה שקיפות נכונה מול העובדים?

זו דילמה שכל ארגון צריך להחליט עליה. ב-iTalent ערכנו סקר שביעות רצון כדי להבין את נקודת המבט של העובדים, ובעקבותיו נבנו תוכניות הדרכה, קריירה ותגמול מבוסס יעדים, והכל הוצג לעובדים.

מה הוביל להצלחה של iTalent?

שלושה דברים: ארגון רעב להצלחה שעובד בצורה ממוקדת, הנהלה שרואה את טובת החברה לפני טובת המחלקה, ומחויבות לתהליך גם בלחץ ובעומס, עם דוגמה אישית של המנכ"לית.

רוצים לבנות גם לחברה שלכם תוכנית צמיחה כזו? בואו נדבר על ליווי עסקי לחברות בצמיחה. לתיאום שיחת היכרות