ליאת לזר

מספר טלפון ליאת 053-3381410​

ליאת לזר

יועצת עסקית לארגונים בצמיחה

יעוץ עסקי לארגונים בצמיחה

סיפור ההצלחה של iTalent ו-Scaling Up

על ידי כתוב תגובה

לפני שנה השקתי בארץ את Scaling Up, השיטה המצליחה בעולם לאימון עסקי למנכ"לים ומנהלים בכירים. שנה אחרי אני גאה לשתף בסיפור ההצלחה הראשון שלי עם Scaling Up. חברת iTalent היתה הלקוח הראשון שלי שבחר ליישם את המתודולוגיה של Scaling Up וגייס את כל הארגון לתהליך של מחוייבות ועבודת צוות, שהובילה לתוצאות שיא ולקפיצת מדרגה בכל הפרמטרים העסקיים. והבונוס: צוות ההנהלה התגבש, התחזק והפך להיות מלוכד ובוגר.

האבנים הגדולות עליהן התבססה תכנית הפעולה

  1. בניית הנהלה – התוצר הראשון של העבודה המשותפת. חלק מרוטינת העבודה המשותפת בעבודה עם המתודולוגיה של Scaling Up דורש פגישות חודשיות שבהן מנהלים את הצמיחה של החברה. יעדי הצמיחה היו ברורים למייסדים, אבל לא שוקפו באותה הצורה לשאר המנהלים ובטח שלא לשאר הארגון. כשצומחים, חשוב שהמייסדים לא יהיו לבד. צריך לגייס את ההנהלה ואת שאר הארגון להבין את התמונה המלאה, לאן רוצים להגיע ואיך נעשה את זה.
  2. שקיפות ומחויבות – עד לנקודה שהתחלנו לעבוד, החברה עבדה עם ראייה של חודש עד רבעון קדימה ורוב הדברים שקשורים לחלק הפיננסי היו בראש של המייסדים ומתוקשרים למטה לפי הצורך והעניין. שקיפות מוגבלת יצרה מחויבות מוגבלת.

טווח קצר- מטרה משותפת וברורה לכולם

הגדרנו את המספר הקריטי לשנה, רבעון, חודש – המספר הקריטי זה המספר הכי חשוב שנותן לך מושג לגבי הגעה ליעד. דמיינו לעצמכם שאתם מגיעים למשחק ספורט כלשהו, מהו המספר על הלוח, עליו תסתכלו  כדי לקבל את האינדיקציה הכי מהירה לגבי מצב המשחק? באייטאלנט המספר הקריטי היה ההכנסות.

הגדרנו את ה-Dash Board של החברה ושל כל מחלקה, כדי שאפשר יהיה לעמוד ביעד של הגדלת ההכנסות ליעד הרצוי. כולם צריכים להבין לאן הולכים ולראות כל הזמן שאנחנו בכיוון. העבודה כאן היתה משותפת. כל חברי ההנהלה שותפים להגדרות של כולם, מה שהביא לשותפות, הבנה והרבה פעמים חידוד של היעד מצד הקולגות.

הגדרנו את ה-KPI's של החברה/מחלקה/עובד, כשכולם מיושרים למספר הקריטי.

תיקשור ה-KPI's  לרמה שמדווחת לחברי ההנהלה ועד אחרון העובדים. כל אחד צריך לראות את המספר הסופי ואיך מגיעים אליו. מה החלק של כל עובד בתוך הפאזל הארגוני.

בקרות ברמת השבוע, החודש, הרבעון ושיתוף מנהלים שאינם חברי הנהלה אחת לרבעון בפגישות.

האתגר – שקיפות, עד איזו רמה משתפים את העובדים בנתונים?

יעדי החברה צריכים להיות שקופים לעובדים ולמנהלים. בדרך הזאת יוצרים מחוברות, מחויבות ושותפות. ארגונים חוששים משקיפות מלאה, מהרבה סיבות. הדילמה היתה איזו רמה של שקיפות נכונה לארגון. 

ואכן במהלך הדרך נעשה סקר שביעות רצון כדי להבין את תמונת המצב מנקודת המבט של העובדים, איפה החוזקות והבעיות. בעקבות תוצאות הסקר פותחו תוכניות הדרכה, קריירה והוכנסו תוכניות תגמול מבוססות יעדים והכל הוצג לעובדים.

טווח ארוך – אסטרטגיה ותכנון לחמש שנים קדימה

הגדרנו את התוכנית של החברה לעוד 5 שנים – כדי שהארגון יוכל להמשיך לעשות דברים מופלאים, לצמוח ולצאת למחוזות לא מוכרים צריך להגדיר את החזון, את ה-BHAG, Big Hairy Audacious Goals. אלה המטרות הנועזות של הארגון עליהן מדבר ג'ים קולינס. בלי להגדיר אותן הארגון ישאר באותה סביבה נוחה. כדי להגדיר את המטרות לחמש שנים קדימה זיהינו את המגמות, הזדמנויות ואיומים שיש להם השפעה על החברה. על בסיסם בנינו את היעדים לטווח הרחוק.

ניתחנו את המיצוב של iTalent מול המתחרים. מיפינו את המתחרים של החברה, מה היתרונות של כל אחד מול iTalent מה היתרון של החברה מול המתחרים. התוצאה של הניתוח היתה מיקוד תוכנית העבודה, איפה צריך לשים את הדגשים.

במקביל אנחנו עובדים על המעטפת שמחברת את העובדים לצד היותר רגשי של הארגון: החזון, הערכים, היעוד, הבטחת המותג של הארגון. כשהם יהיו סגורים השלב הבא יהיה הטמעת התהליך בקרב העובדים, שיתוף, חיבור שלהם ושימוש בערכים בשיגרת הניהול.

התוצאה של השנה הראשונה לפעילות – צעדים ראשונים של צמיחה מואצת

שלושה מנועי צמיחה פנים ארגוניים שהובילו להצלחה

  • ארגון רעב להצלחה, לא מפחד ועובד בצורה ממוקדת להשיג אותה.
  • הנהלה מחויבת שחבריה רואים את טובת החברה לפני טובת המחלקה.
  • מחויבות לתהליך למרות הלחץ והעומס, המנהיגות והדוגמא האישית של המנכ"לית מייצרת מחויבות לתהליך, צוות ההנהלה מעורב ובישיבות ההנהלה עובדים לעומק על הנושאים היותר מהותיים.

לסיכום:

השילוב המנצח הוא של ארגון מחויב שרוצה לצמוח, ופלטפורמה של ליווי מקצועי שלי עם השיטה המוכחת של Scaling Up. אני נותנת את המסגרת המקצועית ומסמנת את הדרך קדימה, נמצאת ומלווה את ההנהלה בכל משבר או בעיה שצצים. הנהלת החברה ממנפת את הכלים המקצועיים בצורה האולטימטיבית ודוהרת קדימה בכל העוצמה. ההישגים הראשונים מייצרים אנרגיה של הצלחה בארגון, המניעה את כל גלגלי הצמיחה.

צרו איתי קשר ונבנה את תוכנית הצמיחה של החברה שלכם. 053-3381410, scaling@liatlazar.co.il

 

 

מה הפוקוס שלך החודש? הרבעון? השנה?

על ידי כתוב תגובה

אחת השאלות הראשונות שאני שואלת בעבודה עם המנכ"ל היא: מה הפוקוס שלך?

ומיד אחריה אני שואלת את המנכ"ל: אם אשאל מנהל או עובד בחברה את אותה שאלה, האם הם יענו את אותה תשובה?

אחד הדברים החשובים לחברות בצמיחה הוא הפוקוס. לקבל החלטה על מה עושים ומה לא עושים. להעז לשים בצד רעיונות טובים על מנת לא לפגוע ברעיון המצוין שאנחנו רוצים להשיג השנה.

אחד הסיפורים היפים שמספרים על מארק צוקרברג, לפני שפייסבוק הונפקה, קשור ליכולת שלו להיות ממוקד בדבר העיקרי.

מארק צוקרברג הוא אחד המנהלים הממושמעים שעובד בצורה שיטתית. אני לוקחת אתכם אחורה בזמן לתקופה שלפני הנפקת פייסבוק, שנת 2011. אחת לרבעון היתה לו פגישה עם כל העובדים. בכל פגישה הוא חידד את מה שנמצא ראשון בסדר העדיפויות לרבעון הקרוב. הוא התמקד בדבר אחד, לא פשוט.

כשהיו שמועות שפייסבוק הולכת להנפיק, פורצ'ן שלחו לאחת מישיבות החברה כתבים, על מנת לסקר את הישיבה ולשמוע מה יגיד מארק צוקרברג על ההנפקה הקרובה. להפתעת הכתבים, צוקרברג ביקש מהאנשים באותה תקופה להיות מפוקסים בדבר האחד – להיות מובייל, הוא יטפל בחלק של ההנפקה.

בסוף 2011 כולם עזבו את העבודה על ה-PC  ועברו לעבוד על המובייל. פייסבוק עמדה לצאת להנפקה והם עדיין לא היו על פלטפורמת המובייל. בינתיים, החברה הנפיקה ב-38$, המנייה התרסקה, התקשורת חגגה על ילד הפלא שלא עומד בהבטחה.

צוקרברג לא היה מוטרד מדי מזה, כי המטרה שלו היתה להיות במובייל, לא להנפיק. וכמו שהטבלה מראה לנו, במשך 18 חודשים הם יצרו 98% מההכנסות שלהם ממובייל, שלא היה קיים קודם. הוא היה יכול לדאוג שהמון דברים אחרים יטופלו בו זמנית, אבל אם הוא לא היה מחליט על הדבר המרכזי שעליו כולם יעבדו, קו ההכנסות שלהם היה כנראה שטוח.

כוחו של המיקוד

  • מה שחשוב ברגע שהחלטתם על סדר העדיפויות הוא לחזור על עצמכם הרבה פעמים.
  • לשאול את הקבוצה מה הם עושים כל יום ושבוע ולוודא שהם עושים את הדבר המרכזי.
  • כל שאלה שנשאלת צריכה להיות כמו 'האם זה מביא אותנו למובייל', או במילים אחרות להגיע לדבר המרכזי שקבענו.
  • הכוח של מיקוד הוא בדבר האחד שצריך לעשות.

ממליצה על ספר מעולה בנושא ביצועים ופוקוס –  The 4 Disciplines of Execution, by Chris McChesney, Sean Covey

האם אתם יכולים לענות מה הפוקוס שלכם החודש, הרבעון, השנה?

צרו איתי קשר, נזהה מה הפוקוס שלכם ואיך דואגים שכל הארגון יהיה ממוקד ויפעל להשגה שלו. ניתן להתקשר אלי ל 053-3381410 או לשלוח לי מייל: .scaling@liatlazar.co.il

 

מאחורי הקלעים: איך התכוננו ב-Beach Bum לרכישה

על ידי כתוב תגובה

https://www.calcalist.co.il/technology/article/bkqjamqnk

ככה נראה סוף התהליך הארוך והמתיש של רכישה/מיזוג/הנפקה. כותרות שמפארות את עיתוני הכלכלה עם הסכומים ושמות המרוויחים הגדולים.

אני מלווה את ביץ' בם מספר חודשים. אנחנו מיישמים את המתודולוגיה של Scaling Up בארגון. הם צומחים במהירות ומבינים שצריך להשקיע בבניית תהליכים שמתאימים לחברה שצומחת, באנשים ובתוכניות עבודה. כמו הרבה ארגונים בשלב הזה, המנכ"ל וההנהלה מרגישים שמה שעבד בארגון הקטן צריך להשתדרג על מנת שיתאים לניהול של ארגון גדול שממשיך לצמוח בקצב מרשים.

אני רוצה לשתף אתכם ברגע לפני…

כשהמנכ"ל הבין שהעסקה הולכת להיסגר כינסנו ישיבת הנהלה שמטרתה היתה להכין תוכנית פעולה לתיקשור והטמעת השינוי בטווח הקצר. שלא יהיו הפתעות, שהדברים יהיו מנוהלים. היה חשוב למנכ"ל ולהנהלה להיות בסדר עם כל העובדים. ברוב המקרים, כשהעסקה סגורה, אוספים את העובדים ומעדכנים אותם ואין תוכנית מפורטת לניהול השינוי. התוצאה – ארגון שרותח מבפנים: מנהלים נפגעים כי שמעו על ההודעה יחד עם העובדים שלהם. עובדים מסוימים נעלבים כי לא לקחו אותם בחשבון. התוצאה של חוסר תיכנון מוקדם היא כעת ארגון שנמצא במוד של כיבוי שריפות והתנצלות, מאמץ להציל את מי שלא חשבנו שיכול להיפגע ולדבר איתו. מכל זה אפשר להימנע באמצעות תכנון מוקדם ותשומת לב לפרטים הקטנים.

מה עשינו בביץ' בם?

שבוע לפני מועד הסגירה התכנסה ההנהלה לפגישה. תוצרי הפגישה היו:

  1. לנסח בצורה ברורה את הסיבה למכירה בנקודת הזמן הזאת ואיך יראה העתיד (כמה שאפשר היה לדעת בנקודת הזמן הנוכחית). דיברנו על מה נותן החיבור לחברה הרוכשת מבחינה עסקית. למנכ"ל של ביץ' בם היה חשוב לבחור שותף שיאפשר להם עצמאות והתנהלות אוטונומית בתחומים שהם חזקים בהם. בשלב הזה ביץ' בם יכלה לדבר גם על החזון המשותף של שתי החברות, הכנו שאלות ותשובות למקרה שאנשים יתביישו לשאול. לדוגמה:
    1. אילו שינויים צפויים לנו?
    2. האם ניתן יהיה לעבור לחברה הרוכשת?
    3. האם יהיה שינוי בהנהלה המקומית?
    4. האם יהיו קיצוצים?
  2. תוכנית סיכונים – הכנו טבלה שכללה את רשימת האנשים שעלולה להיפגע כתוצאה מהרכישה.
  3. תוכנית עבודה – בנינו טבלה עם רשימת הפגישות שצריך לעשות לפני ההודעה ואחרי ההודעה. הכל היה מתוזמן ונשאר רק לעדכן את התאריכים והשעות, כך שברגע שיש אור ירוק אפשר לתקשר. מאד חשוב לכנס את המנהלים שלא בהנהלה ולא היו מודעים למהלך לפני שמוסרים את ההודעה לכל העובדים. אחד הדברים שמעצבנים מנהלים הוא לשמוע חדשות מהסוג הזה יחד עם העובדים שלהם.

בביץ' בם התכוננו כ-3 חודשים לרגע הסגירה. היו אין סוף דברים לטפל בהם, לא אכנס לזה. כשהאור הירוק הגיע ואפשר היה להודיע לכולם על הרכישה, היתה התרגשות גדולה. מיד אחרי ההודעה לכל העובדים היה צריך להתחיל בפגישות האישיות. היופי היה שהיתה תוכנית מוכנה. לכל מנהל היה את המסר לכל עובד, כך שהוא לא היה צריך להסתבך, את התגמול בעקבות הרכישה ואת החזון קדימה.

בביץ' בם ממהרים להמשיך בעבודה, אבל כולם שם יודעים שיש שבועיים, פלוס מינוס, שאנשים קצת ירחפו  ושצריך לתת לזה מקום. כי אח"כ ממשיכים בכל הכח לפתח את הדור הבא של המשחקים.

צרו איתי קשר ונתכנן יחד את תהליך השינוי, במייל sscaling@liatlazar.co.il או לנייד 053-3381410

 

7 אסטרטגיות ליצירת בידול והובלת השוק או מה גורם לחברות להצליח יותר מאחרות?

על ידי כתוב תגובה

איך לייצר אסטרטגיה משבשת, שונה,חדשנית? המאמר הזה, מתוך הבלוג של Growth Institute תפס את עיני כי הוא מציג דרכים יצירתיות שנקטו חברות מובילות, ליצירת בידול ולהוביל את השוק. המטרה המרכזית בעבודה המשותפת שלי עם חברות היא להוביל את ההנהלה לעמוד ביעדי הצמיחה. אחד הנושאים שאנחנו מתמקדים בו הוא אסטרטגיה.

מה גורם לחברות להצליח יותר מאחרות?

אני רוצה לשתף אתכם במחקר שנעשה על 400 חברות גדולות ובינוניות בארה״ב. נמצא שיש כמה מהלכים אסטרטגיים מובהקים שיוצרים יתרון מוקדם על המתחרים. חברות המיישמות כל אחד משבעת המהלכים האסטרטגיים, מייצרות תקופה מתמשכת של צמיחה משמעותית, רווחיות ויצירת ערך. ולשם כך התכנסנו!

  1. ברית עם שותף מחוץ לשוק שלכם
    2. מעבר מוקדם לשדה הקרב הבא
    3. נעילת המשאבים
    4. התקפה משתי חזיתות
    5. הכנסת גורם חדש ללוח המשחק
    6. לתאם את הלא-מתואם
    7. אימוץ מה שאחרים נוטשים

כמה מהחברות הידועות והמצליחות בעולם פעלו לפי הגישה הזאת. אז בואו נצלול פנימה.

1. יצירת ברית עם שותף מחוץ לשוק שלכם

כשאתם מייצרים שותפות עם שחקן שמחוץ לשוק שלכם, אתם יכולים לתפוס את המתחרים שלכם לא מוכנים.

בואו ניקח את אחת מחברת האופנועים הגדולות בעולם – Hero Honda.

למרות ש-Hero Honda מייצרת יותר מ-3 מיליון אופניים בשנה, הם, יחסית, פחות מוכרים בעולם המערבי. לכן, לא הרבה יודעים שההצלחה שלהם נובעת מברית בין שני אויבים רחוקים: חברת מנועים ומפיץ אופניים.

מידע חשוב לעניין. לממשלת הודו יש חוקי הגנה שאינם מאפשרים כניסה של חברות זרות למדינה אלא אם כן הן מייצרות מיזם משותף עם חברה מקומית. לכן, כאשר הונדה רצתה למכור את האופנועים שלה בהודו, הם היו צריכים למצוא שותף מקומי.

באופן הגיוני, הונדה צריכה להיות שותפה עם חברה בעלת ניסיון בהרכבת אופנועים והפצתם.

במקום זאת הם בחרו ליישר קו עם חברת אופניים בבעלות משפחתית: Hero.

Hero, הוקמה על ידי שני אחים בשנות ה-50, והפכה לאחד ממותגי האופניים המובילים בהודו, בגלל שלושת הגורמים הנ"ל:

הם אימצו את ניהול שיטות המלאי לפי just-in-time inventory  שיושמה בהונדה ויצרניות יפניות אחרות.
כיסו חלק נכבד מרשת גדולה של סוחרי אופניים עצמאיים בהודו.
עבדו עם מאות ספקים שעבדו לפי מתודולוגיית just-in-time.

שלושת הגורמים הללו שכנעו את הונדה לשתף פעולה עם חברת האופנועים ההודית. זה תפס את המתחרים לא מוכנים. בעוד שהמתחרים שלהם היו עסוקים בניהול הסוכנויות שלהם במקומות מוגבלים, הונדה מינפה את רשת הסוחרים העצמאיים של Hero כדי להקים רשת חזקה של 5,000 סניפים.

אם הונדה הייתה משתפת פעולה עם חברה שנמצאת בשוק שלה, היא הייתה עשויה להישאר במגרש הצפוף של חברות אופנועים המוכרות כמו Suzuki, Yamaha Kawasaki. במקום זאת, באמצעות השותפות עם מתחרה רחוק, הונדה הפכה מצטיינת בתחומה וביססה את שליטתה מול מהתחרים שלה כמו סוזוקי, ימאהה וקוואסאקי.

2. מעבר מוקדם לשדה הקרב הבא

שדות קרב חדשים בעסקים צצים בקצב מואץ. אם תוכלו לזהות מתי וכיצד יתפתח השוק שלכם, תוכלו לעבור לשדה הקרב הבא ולבסס עמדה הגנתית עוד לפני שהמתחרים שלכם יבינו שהעתיד השתנה. הרבה חברות מובילות בעולם, כמו גוגל ווולמארט, עשו את המהלך הזה. אקח לדוגמה את גוגל שהבינה בתחילת הדרך שמשתמשי האינטרנט ישתמשו יותר ויותר במהלך הגלישה שלהם במנוע חיפוש. הם הבינו שבמקום להקליד כתובת בתיבת ה-URL של הדפדפן שלהם, משתמשים יעדיפו להזין מונחי חיפוש במנוע החיפוש המועדף עליהם.

גוגל עברה לשדה הקרב הזה בתחילת המשחק והתמקמה להגנה במקום להתקפה. MSN ו-Yahoo! המשיכו לאבד לקוחות לגוגל למרות מאמצים יקרים לשיפור מנועי החיפוש שלהם. זה למעשה שינה והפך את המשחק עבור המתחרות העיקריות.

באשר לוולמארט, ההצלחה שלהם נבעה גם מטקטיקה ראשונית פשוטה: בעוד שקמעונאים גדולים כמו Sears, JC Penny, Kmart מיקמו חנויות רק במרכזי ערים ועיירות גדולות, וולמארט נקטה גישה הפוכה: היא התמקדה בערים קטנות יותר.

וולמארט אימצו אסטרטגיה זו בין השאר כדי להימנע מתחרות ישירה, ובחלקה משום שהם האמינו שזירת הקרב תשתנה. הם חזו שכאשר הצרכנים החלו לנדוד לשכונות פרבריות הם יעדיפו לקנות בחנויות פרבריות על פני חנויות קמעוניות במרכז העיר.

כאשר קמעונאים מובילים שהתמודדו עם ירידה במכירות במקומות המפתח שלהם עקבו אחר לקוחות לשווקים קטנים יותר אלה, הם נתקלו במתחרה חזק באופן בלתי צפוי. וולמארט חיכתה להם שם, מבוססת עם מותג חזק ומערכת הפצה יעילה. כיום, וולמארט הפכה לקמעונאית הגדולה בעולם הודות למהלך הפתיחה האסטרטגי שלה לעבור מוקדם לשדה הקרב הבא.

3. ״לנעול״ את המשאבים

זיהוי נקודה כואבת קריטית בנישה או בתעשייה שלכם. כשתזהו אותה תוכלו להגביל את הגישה של המתחרים שלכם למשאבים מסויימים, ובכך למנוע את היכולת שלהם להפריע לצמיחה שלכם.

קחו את המקרה של ה-iPod. אמנם רצף של החלטות יצירתיות תרם להצלחת ה-iPod, אבל אפל הייתה נופלת ממש בהתחלה אלמלא הפתיחה האסטרטגית הזו של נעילת משאבים. כאשר אפל השיקה את ה-iPod הראשון שלה, היא חתמה על הסכם בלעדי עם טושיבה שמנע ממתחרים לחקות את המוצר במהירות.

למה טושיבה? האייפוד בנוי למעשה משני רכיבי מפתח: כונן קשיח, שנמצא בתוך מארז מותאם לו בגודל. לפני האייפוד, הכוננים הקשיחים היו פשוט גדולים מכדי להכניס למארז שיהיה גם נוח לשימוש כנגן נייד. טושיבה פיתחה באותה תקופה כונן קשיח מהפכני חדש בגודל זהה לנגנים המשתמשים בזיכרון פלאש, שיכול היה להכיל פי עשרה ממספר השירים בנגני זיכרון בגודל זהה.

אפל עשתה במהירות מהלך: היא רכשה את כל מלאי הכוננים הקשיחים החדשים של טושיבה כדי למנוע ממתחרים כמו סוני לחכות אותם. על ידי נעילת ההיצע של טושיבה, לפחות באופן זמני, אפל מנעה באופן זמני מהמתחרים לחקות את ביצועי האייפוד.
זה העניק לאפל תקופת הגנה של מספר חודשים, שיצר שינוי בשוק צרכני אלקטרוניקה. עד שהמתחרים יכלו לשים את ידם על הכוננים הקשיחים החדשים של טושיבה, אייפוד הטביע את עצמו במוחם של הצרכנים.

חברות רבות אחרות יצרו רווחים חזקים על ידי יישום מהלך זה. קוקה קולה, למשל, חתמה על חוזי אספקה ​​גדולים וארוכי טווח עם יצרני סירופ תירס. בכך ניטרלה את פפסי מאספקת סירופ התירס שלהם. חברות נפט וגז מתחרות בעיקר על ידי נעילת זכויות קידוח.

4. התקפה בשתי חזיתות

חברות מצליחות רבות יוצרות לעצמן שם ביותר מתעשייה אחת. הדינמיקה האסטרטגית הזו נקראית "הקרב הדו-חזיתי". אמזון היא אחת מהמייצגות שלה. בתחילת שנות האלפיים אמזון ייצרה כמעט את כל הכנסותיה ממכירות און-ליין. לכן זה לא הגיוני שאמזון תעזור לחברות מתחרות עם תמיכה טכנולוגית כדי לחזק את עסקיהן בתחום המסחר האלקטרוני. אחרי הכל, זה לעזור למתחרים.

אבל זה בדיוק מה שאמזון עשתה. הם סייעו לחברות כמו Target בניהול טכנולוגיית המסחר האלקטרוני שלהן.

אמזון בחרה לפעול לא רק במסחר האלקטרוני, אלא ״להיות בעסקי שמירת מידע לקוחות״ (ג׳ף בזוס). אז הרעיון לעזור לאתרי מכירות בטכנולוגיה שלהם היה הגיוני בעיניהם. הם פיתחו שירות ענן בשם Amazon Web Services (AWS) שמשך אליו חברות מסחר אלקטרוני ועסקים אחרים רבים להשתמש בו. עד שנת 2018 AWS הניבה הכנסות של מעל 25 מיליארד דולר.

אם אמזון הייתה מגדירה את עצמה כחברת סחר אלקטרוני השייכת לתעשייה אחת בלבד, היא הייתה מתעלמת מההזדמנות של AWS לייצר הכנסות של 25 מיליארד דולר.

חברות תוכנה כמו מיקרוסופט כבר זיהו את שוק שירותי הענן כהזדמנות גדולה. מיקרוסופט הייתה מוכנה להתחרות בחברות תוכנה אחרות כמו אורקל, אך לא ראתה בחברה קמעונאית כמו אמזון כשחקן בשוק. בסופו של דבר, מיקרוסופט נאלצה להתחרות בשתי חזיתות: אחת מול חברות תוכנה, ואחת נגד אמזון.

5. הכנסת גורם חדש ללוח המשחק

על ידי הכנסת כלי חדש למשחק, אתה יכול לשבש את הדינמיקה התחרותית לטובתך.

אחת הדוגמאות המובילות למהלך הוא איגוואר קמפראד, Igvar Kamprad איש מכירות רהיטים בעל עסק פשוט. בתחילת דרכו קמפראד שכר מקומות בכנסי רהיטים ומכר רהיטים. הוא היה איש מכירות כל כך מצליח, שמתחריו התאגדו ומנעו ממנו להשתתף. קמפראד נדרש להחליט למכור משהו אחר או למצוא כנס רהיטים אחר, אך במקום זאת הוא החליט ליצור יש מאין.

קמפראד לא נכנע ויצר כנס יצרני רהיטים משלו, ולא איפשר למתחרים שלו למכור שם. כנס הרהיטים החדש שלו הצליח כל כך, שהוא החליט לערוך כנס נוסף ואז עוד אחד. בסופו של דבר עלה בדעתו שהוא יכול להפוך את הכנס שלו לעניין של קבע. הרעיון הזה הפך להיות איקאה, קמעונאית הרהיטים הגדולה בעולם. בכך שהוא יצר משהו יש מאין, קמפראד שיבש את הענף שלו.

יישום נוסף של טקטיקה זו הוא יצירת לקוח משלך. זה מה שעשה טוני פרננדס כשקנה את חברת התעופה AirAsia שהיתה לפני פשיטת רגל, תמורת 27 סנט בלבד, בשנת 2001. התפיסה המרכזית של פרננדס לא הייתה להתחרות על לקוחות התעופה – אלא ליצור לקוחות תעופה חדשים – על ידי שכנוע של לקוחות הרכבת לקחת טיסה במקום.

הוא פתח קווים בשדות תעופה קטנים יותר, קרוב יותר לאיזורים בהם אנשים נהגו לנסוע ברכבות. הוא כיוון את השיווק והתמחור שלו כדי לפנות ללקוחות הרכבת. על ידי יצירת לקוחות חדשים, הוא פתח שטח שוק חדש. כיום אייר אסיה היא חברת הלואו קוסט הגדולה באסיה.

6. לתאם את הלא-מתואם

אם אתה יכול לארגן שחקנים עצמאיים בחזית מתואמת, אתה יכול לדמות כוח גדול יותר עם פחות השקעה.

בשנת 2001 נכנס שחקן יוצא דופן לשוק האנציקלופדיות. ג'ימי ויילס ולארי סנגר עבדו עבור חברת נופדיה, אנציקלופדיה מבוססת אינטרנט שסיפקה תוכן בחינם שנבדק ונערך על ידי מומחים. החידוש של נופדיה היה להעביר תוכן באופן בלעדי דרך האינטרנט, לא באמצעות תקליטור או הדפסה, בחינם.

לאחר מכן, נופדיה הוסיפה שירות חדש: אנציקלופדיה פתוחה שמשתמשים יכולים לערוך ללא הנטל של ביקורת המומחים. זה יכול היה לפתוח אוקיינוס ​​של תוכן. התורמים התארגנו באופן ספונטני לבניית תוכן ובסוף השנה הראשונה שלו, השירות החדש בשם ויקיפדיה גדל לכ-20,000 מאמרים ב-18 שפות. בסוף 2006, ויקיפדיה קלטה את אמה לשעבר נופדיה והפכה לעסק עצמאי המונה צבא של למעלה מ-4,500 עורכים פעילים המציעים למעלה מחמישה מיליון מאמרים ב-229 שפות.

המהדורה בשפה האנגלית לבדה מציעה למעלה מ-1.4 מיליון מאמרים, ומגמדת את מתחרותיה Britannica ו-Encarta של מיקרוסופט שהיו כ-100,000 ו-68,000 מאמרים, בהתאמה. על ידי תיאום יעיל של מיליוני אנשים, ויקיפדיה הצליחה לשכפל וללא ספק לעלות על כוחם של יריבים במימון טוב יותר.

דפוס זה של תיאום אלמנטים בודדים הולך וגדל בשכיחותו. אובר השתמשה בו כדי לשבש את שוק הרכב, על ידי ניצול קיבולת הרכב שאינה בשימוש. Airbnb צמחה לחברה בשווי של למעלה מ-30 מיליארד דולר בפחות מעשר שנים על ידי תיאום חדרי שינה, דירות ובתים שאינם בשימוש.

7. אמץ את מה שאחרים נוטשים

רבות מהחברות המשבשות ביותר בהיסטוריה לא נולדו מעשייה חדשה, אלא מאימוץ משהו ישן שהשוק שהן פועלות בו זורק או נוטש, כמו מודל עסקי ישן, טכנולוגיה או שחקן. כך אפשר להשיג יתרון מכיוון שסביר להניח שהמתחרים שלך לא "יחזרו לעבר" לאחר שעברו למשהו חדש.

חברת התעופה Southwest היא דוגמה מצוינת. חברות התעופה הגדולות ביותר עברו לשיטת hub-and-spoke, שבה טיסות ממקומות קטנים, ואל מקומות קטנים, תמיד מנותבות דרך שדה תעופה גדול במקום מרכזי. השיטה מאפשרת לחברות התעופה להציע יותר טיסות לנוסעים ולהזמין מטוסים מלאים באופן עקבי יותר.

חברת התעופה Southwest החליטה עם זאת לקחת אחורה. הם ניערו את הענף על ידי הצגתו מחדש של המודל הישן: ״מנקודה-לנקודה״. מערכת ישנה זו לוקחת את הנוסעים ישירות ליעד, במקום לעבור דרך יעד מרכזי. אימוץ מודל זה סייע ל-Southwest להבדיל את עסקיה בכך שהיא מציעה את הנוחות בנסיעת נקודה-לנקודה שחברות תעופה אחרות לא הציעו. למתחרים שלה היה קשה גם להעתיק, כי הם השקיעו רבות במקומות המרכזיים.

כתוצאה מכך, Southwest נהנתה מתקופה ארוכה של בידול. באופן אירוני, בבסיס החדשנות של Southwest, היתה ההחלטה לחזור לעבר.

אסטרטגיות מחוץ לקופסה יוצרות הצלחה יוצאת דופן. מהדוגמאות שנסקרו במאמר זה, אפשר לראות כיצד שבע אסטרטגיות פתיחה יכולות להביא לחברות בידול, חדשנות והצלחה יוצאת דופן.

אני מזמינה אתכם לקבוע פגישה ויחד נבנה תוכנית מתאימה. ניתן ליצור איתי קשר ב 053-3381410 או לשלוח לי הודעה ל scaling@liatlazar.co.il

מתוך הפוסט https://blog.growthinstitute.com/business-strategy/7-strategies-competitive-advantage

 

 

 

שלושת הדברים ש Atlassian (החברה שפיתחה את jira) עשו כדי להצליח

על ידי

אם הייתי אומרת לכם שיש לי מתודולוגיה שאם תעבדו איתה לאורך זמן, אלה יהיו התוצאות המובטחות:

  • תזרים המזומנים שלכם יגדל פי 2
  • הרווח יגדל פי 3
  • הערכת השווי תגדל פי 10

Atlassian היא דוגמה מצוינת לחברה שעשתה את זה

שמעתם על חברת Atlassian?

נוסדה ב-2002, מפתחת כלי ניהול למפתחים, jira – מוצר הדגל שלהם נמצא בשימוש של כמעט כל קבוצת פיתוח. ב-2005 כשהיו 50 עובדים, התחילו ליישם את המתודולוגיה של Scaling Up, השיטה שמאפשרת למנכ"לים והנהלות לנהל ארגונים בצמיחה. היום, עם 36,000 עובדים, הכנסות של 1.6 מיליארד דולר ושווי שוק של 34 מיליארד דולר, הם ממשיכים לעבוד עם התשתיות שבנו לפי המתודולוגיה של SCALING UP.

מעניין ללמוד מהם. הם עשו כמה דברים אחרת.

3 תובנות מרכזיות מהצמיחה של Atlasian

המייסדים של החברה יודעים כי אטלסיאן שונה מחברות SaaS אחרות. הרבה מההחלטות שלהם היו לא שגרתיות וספציפיות לאילוצים שהם התמודדו איתם.

המסר המרכזי עבור חברות שצומחות הוא שלא כדאי ולא תוכלו להעתיק אף אחת מההחלטות של אטלסיאן מכיוון שכל חברה צריכה למצוא דרכים להצליח על בסיס המטרות והאתגרים הספציפיים שלה. אבל אפשר ללמוד מהדרך שבה אטלסיאן ניגשה לבעיות שלהם ומהדרך שהם חיפשו הזדמנויות. הכישורים האלה חיוניים להצלחה ולצמיחה – בלעדיהם הדרך להצלחה תהיה ארוכה וקשה יותר

אלה התובנות העיקריות שכל מי שבונה חברה צריך לקחת מאטלאסיאן:

  1. התמקדו בניהול נכון של תזרים המזומנים בשלב מוקדם

חברות SaaS רבות מנסות לאתחל את דרכן לרווחיות. מה שהפך את המסע של אטלסיאן לכל כך ייחודי – וכל כך מוצלח – הוא שהם היו חלוצים בהרבה דרכים חסרות תקדים לעשות זאת.

ראשית, אטלסיאן השתמשו במודל הפצה פרמיום החל משנת 2002 מכיוון שלא יכלו להרשות לעצמם צוות מכירות. לא היו הרבה חברות תוכנה ארגוניות שעשו זאת באותה תקופה. זה גרם להוצאות מכירות ושיווק מלכתחילה להיות נמוכות מאוד.

צעד חשוב נוסף היה הוספה אגרסיבית של מוצרים בשלב מוקדם מאוד. זה מהלך מסוכן מכיוון שחברות רבות מאמינות במיקוד במוצר יחיד. אטלסיאן החלה לבנות סט מוצרים בשלב מוקדם מאוד, אשר חיזק את ההכנסות.

תוכלו להגדיל את ההכנסות על ידי העלאת המחירים שלכם, הוספת מקורות הכנסה נוספים ממוצרים חדשים, ומכירת תוספות למוצרים ולמשתמשים הקיימים.
אנחנו יודעים שצמיחה שותה את המזומנים. היעילות שבה ניהלו את התזרים הייתה חיונית לצמיחה המוקדמת ולהצלחתה של אטלסיאן.

  1. בחרו בקהל היעד שיפתח עבורכם את השער להזדמנויות חדשות

אטלסיאן נטעה שורשים בצוותי המפתחים, היא הפכה אותם למעריצים הגדולים שלה. דרכם היתה לה נקודת כניסה להתרחב לצוותים אחרים בחברה. המצב שבו המפתחים שאהבו להשתמש בג'ירה לא ירצו לעבור למוצר אחר, יצר עניין ותלות של מחלקות אחרות במוצר. גם אני חוויתי את זה, באחת החברות שאני מלווה משתמשים בג'ירה בפיתוח אבל גם ככלי למעקב אחרי הגיוס, כי המערכת כבר בחברה, החבר'ה רגילים לעבוד איתה, לא אידיאלי לצורכי גיוס, אבל יותר טוב מאקסל.

Salesforce עשתה את אותו הדבר בשוק המכירות. הם התחילו עם CRM (ניהול קשרי לקוחות) בלבד וננעלו בתוך צוותי מכירות. זכייה במחלקה אחת היא המפתח למשחק הארוך בארגון.

בתחילת הדרך קשה לזכות בקהל רחב של משתמשים, לכן התמקדו במחלקה אחת בארגון והעבירו את המוצר שלכם לאותה קבוצה ספציפית של אנשים.

  1. בחרו את סגנון העסק שאתם רוצים להוביל בו

חברות שונות בוחרות בגישות עסקיות שונות. יש הבוחרים להתמקד יותר בחדשנות מוצרים. אחרים, כמו אטלסיאן, שמו דגש רב יותר על רכישות אסטרטגיות.

אין דרך שמתאימה לכל אחד, אבל יש נושא משותף בקרב כל החברות המצליחות האלה. כולן פיתחו דרך להוביל בשלב מוקדם, והן דבקו בזה והמשיכו ליישם את זה בכל ההחלטות שלהן.

ההחלטה על מה התחום שחשוב יותר לחברה שלכם לשלוט בו בשלב מוקדם היא מאתגרת אבל זה מייצר מיקוד. גורם חשוב יעצב את ההחלטה המוקדמת הזו:

  • מהו החזון הראשוני שלכם עבור החברה והמוצר שלכם? מה תרצו להשיג בעוד 5, 10 ו-20 שנה? רוב החברות נמנעות מחשיבה לטווח ארוך, מעבר לשנה, וזאת טעות. ברוב הפעמים זה ימנע מהחברה להשיג יעדים שאפתנים ולצמוח.

האם אתם יכולים לענות על השאלה הבאה?

מה הבידול שלכם מחברות אחרות בתחום? האסטרטגיה של אטלסיאן – רכישה, אינטגרציה והפצה אורגנית – הייתה מיוחדת במיוחד מכיוון שלא הרבה חברות אחרות עשו זאת (ועשו זאת היטב).

אם אתם רוצים לחדד את האסטרטגיה של החברה שלכם ולעבור לשחק במגרש של הגדולים, אתם מוזמנים ליצור איתי קשר ונמצא יחד את הבידול שלכם.

לתיאום פגישה 053-3381410 או יצירת קשר במייל liat.lazar100@gmail,com

מתוך – https://usefyi.com/atlassian-history/

"האופציה הרביעית"- המושג החם בעולם הניהול והאסטרטגיה

על ידי

מדוע המחשבה על האופציה הרביעית היא המפתח לבניית אסטרטגיה נועזת וחדשנית?

האם האסטרטגיה של החברה שלך מבדלת, יחודית ופשוטה להבנה?

אנחנו פועלים בעולם שמשתנה, משתבש במהירות. כדי להצליח בסביבה עסקית חדשה ומאתגרת זה דורש מאתנו כמנהיגים אסטרטגיה נועזת וחדשנית.

דוגמה למנהלים שחשבו אחרת:

inspiringleadershipnow.com

כשבונים את האסטרטגיה של הארגון זה בדרך כלל יראה ככה:

  • הנהלה מתכנסת מעלים רעיונות, דנים בהם.
  • מביאים נתונים שיוכלו לתמוך באפשרויות שעלו ומצמצמים לרעיונות שאפשר ליישם.

הבעיה עם השיטה הזו שהיא לא מייצרת אסטרטגיה חדשנית.

מדוע מחשבה על האופציה הרביעית היא המפתח?

ממציאים, שהביאו חדשנות חושבים על התחרות שלהם. הם עושים את זה על ידי הצגת רעיונות נועזים, משנים את המשחק ומשאירים את המתחרים מאחור. גנדי תפס את המושג כך: "קודם הם מתעלמים ממך, ואז הם צוחקים עליך, ואז הם נלחמים בך. ואז אתה מנצח.” במילים אחרות, אתם רוצים לבנות אסטרטגיה שמתחרים מתעלמים ממנה או צוחקים עליה במקום להעתיק או להילחם בה. בזמן שהם מתעלמים וצוחקים, אתם מגדילים את הרעיון שלכם. עד שהם מבינים שהקונספט שלכם עובד, זה כבר מאוחר מדי. כבר זכיתם.

דוגמה לאסטרטגיות עסקיות קלאסיות:

  1. אסטרטגיה של חדשנות משבשת פירושה מיקוד לפלח לקוחות שמתחרים רואים בו ערך נמוך או מוצר שנראה כלא מתוחכם.
  2. אסטרטגיית Blue Ocean כוללת איתור שוק חדש או לקוחות חדשים במקום לתקוף שוק או בסיס לקוחות קיים.

אלה אסטרטגיות נהדרות, אבל אני קוראת למושג שאנחנו שואפים להגיע אליו- האופציה הרביעית – המטאפורה שלי לנקודה בה אחרים מפסיקים לחשוב, תלויה במספר שלוש, המספר בו רוב האנשים מפסיקים לחפש אפשרויות נוספות.

מנכ"לים יצירתיים, לא מרוצים משלוש אפשרויות שעלו בדיון. הם מחפשים את האפשרות הרביעית שאיש לא חשב עליה אך יכולה לחולל את המהפכה בחברה שלהם.

האופציה הרביעית אומרת שיש נקודה שאחרים מפסיקים לחפש עוד אופציות, שתשמעו אנשים אומרים משפטים כמו: "אני מכיר את התעשייה הזאת, וצריך לעשות זה אחד שתיים ושלוש. או בוא אגיד לך איך הדברים עובדים: אחד שתיים שלוש."

בכל פעם שאתם שומעים את זה , זה מצביע על כך שאנשים הפסיקו לחשוב.

מה שהמנכ"לים הממציאים עושים הם מזהים את המצב והם מחפשים להסתכל מעבר לדברים, הם מחפשים את האופציה הרביעית.

אני רוצה לשתף בדוגמה שאינה קשורה לעולם העסקים, כדי להעביר את הקונספט.

בסין בתקופה העתיקה באזור ה 240 לפני הספירה היתה מהפכה. על הגנרל הוטלה משימה קריטית שהקיסר פקד עליו, לקחת את 15,000 הלוחמים שלו ולחצות את הממלכה, לחצות את הנהר, לכבוש אותו מידי המורדים ולגרום להם להיכנע.

הגנרל וצבאו הגיעו לנהר וראו 100,000 מורדים בצד השני של הנהר שימנעו מהם לחצות אותו.

כשאנחנו צריכים להתמודד עם אתגר שדורש חשיבה אסטרטגית. אנחנו שוקלים את האופציות שקיימות. וגם הגנרל עשה את זה. הוא בחן 3 אפשרויות לפעולה:

  1. לחזור הביתה ולהסביר לקיסר שהם לא יכולים לחצות את הנהר כי יש לוחמים שמחכים בצד השני. אבל תדמיינו לעצמכם מה קורה לגנרל שלא עומד במשימה שהציב לו הקיסר 240 לפני הספירה. בטוח היו עורפים את ראשו.
  2. לחכות עד שהמורדים יעזבו. אבל הוא מבין שהם לא יעזבו, הם משיגים את המטרה שלהם בזה שהם נמצאים שם ומונעים ממנו לעבור לצד השני של הנהר.
  3. אם הוא לא יכול לחכות והוא לא יכול לחזור הביתה האפשרות היחידה היא לצוות על הלוחמים לחצות את הנהר ולתקוף את האויב שנמצא בצד השני. תחשבו על האפשרות לבצע את האופציה הזאת, מה המשמעויות שלה? יש באפשרות הזאת המון חסרונות, וסיכוי נמוך ביותר לחזור בשלום.

מה אתם הייתם עושים?

הגנרל לא בחר אף אחת משלושת האפשרויות.

הוא בחר באופציה רביעית, שהפכה את המצב ממקום שהוא רק יכל להפסיד למקום שהוא רק יכול לנצח. הוא מצא אופציה רביעית. זה מה שאתם צריכים לחפש בתקופה הזאת במיוחד.

המתודולוגיה של Scaling Up תוביל אתכם למצוא את האופציה הרביעית, שהיא פריצת הדרך של כל החשיבה הסטנדרטית שבד"כ אנחנו פועלים לפיה כשאנחנו בונים את האסטרטגיה.

מוזמנים ליצור איתי קשר ונמצא יחד את האופציה הרביעית עבור הארגון שלכם

לתיאום פגישה 053-3381410 או במייל liat.lazar100@gmail,com

 

 

 

 

 

צרו איתי קשר לתיאום מפגש טעימות של Scaling Up




    ליאת לזר

    מפת אתר
    מדיניות פרטיות ותקנון

    מאמרים אחרונים

    פודקסטים אחרונים

    צור קשר





      A-2-Z נגישות ושיווק באינטרנט

      הצהרת נגישות

      © כל הזכויות שמורות לליאת לזר

      דילוג לתוכן