ליאת לזר
מספר טלפון ליאת 053-3381410​
ליאת לזר

יועצת עסקית לארגונים בצמיחה

יעוץ עסקי לארגונים בצמיחה

Scaling Up, שיטה כזו אין ולא היתה בישראל!

על ידי

כמעט הכל כבר יש לנו בישראל, שהיא מרכז של צמיחה וחדשנות עולמית.

לכן, זה לא פשוט להביא לכאן חדשנות אמיתית, כזו שמשנה באמת, עם הוכחות שאי אפשר להישאר אדישים אליהן.

כנראה שזו הסיבה שאני כל כך מתרגשת לקראת ההשקה של Scaling Up בישראל, שזאת השיטה המוכחת בעולם לייעוץ עסקי, שיטה המאפשרת לארגונים לעשות סקייל, כלומר לצמוח צמיחה מואצת בהצלחה.

החלטתי להשיק את השיטה בישראל כי אני מאמינה שיש התאמה מדוייקת לצרכים של ארגונים ומנהלים בארץ.

אני מכירה את עולם הייעוץ העסקי מכל הזויות האפשרייות (סטארטאפים, חברות מקומיות ותאגידים גלובליים).

שיטה מקצועית ומוכחת כזו, אין ולא היתה בארץ. זאת אחת הסיבות שבחרתי להשיק אותה בישראל.

ורן הרניש, המייסד והמנכ"ל של Scaling Up, הוא אחד היועצים העסקיים הכי נחשקים ומוערכים בעולם. ישראל היתה גם עבורו יעד חשוב במיוחד, לכן הוא תמך באופן אישי בהשקת הפעילות של Scaling Up בישראל.

צפו בסרטון, אם אתם מנהלים ארגון בשלב של צמיחה ומעניין אתכם לשמוע עוד על Scaling Up, צרו איתי קשר

053-3381410 או במייל liat.lazar100@gmail.com.

 

הצצה למה שעובר בראש של המנהלים המצליחים בעולם: 4 תובנות מכנס Scaling Up

על ידי

בקצרה: בכנס של Scaling Up בזמן משבר הקורונה, ארבעה מנהלים ומומחים מובילים שיתפו איך מובילים חברה בתקופה קשה. נייתן בלצ'רצ'יק, ממייסדי Airbnb, הראה איך דואגים לכל בעלי העניין גם כשצריך לקבל החלטות קשות. אדם גרנט הסביר למה ביטחון פסיכולוגי הוא מה שמבדיל צוותים מצליחים. ריצ'רד ברנסון דיבר על חוסן של יזמים, וסקוט גאלוויי על האופן שבו משברים מאיצים שינויים בכלכלה.

כנס Scaling Up – Leading the Recovery 2.0

באוקטובר 2020 השקתי בישראל את Scaling Up, השיטה המצליחה בעולם לאימון עסקי למנכ"לים ומנהלים בכירים, לצמיחה עסקית מוגברת בשורת ההכנסות והרווחיות. אחד היתרונות הגדולים של השיטה הוא חשיפה למנהלים שהגיעו לפסגה וכן למובילי דעה עולמיים בתחומים של אקדמיה, כלכלה, ספרות ועוד.

השתתפתי בכנס און ליין של סקיילינג אפ, Leading the Recovery 2.0 (צפו בו מעל 5,000 מנכ"לים וחברי הנהלה). התרגשתי לקחת חלק בפורום, שלפני שהצטרפתי ל-Scaling Up יכולתי רק לקרוא עליו בעיתון. אני מזמינה אתכם לקבוע איתי קבוצות דיון סביב ראיונות וידאו עם מנהלים מצליחים מהעולם, ויצירת שיח סביב נושאים ניהוליים חמים.

אני גאה לשתף אתכם במסרים המרכזיים של ארבעת הדוברים בכנס:

  • NATHAN BLECHARCZYK – Co-Founder of Airbnb
  • SCOTT GALLOWAY – Author of The Four: The Hidden DNA of Amazon, Apple, Facebook and Google, New York University professor and entrepreneur
  • ADAM GRANT – Professor of management and psychology at The Wharton School, co-author of
    Option B: Facing Adversity, Building Resilience, and Finding Joy (www.adamgrant.net/bio)
  • SIR RICHARD BRANSON – Founder of The Virgin Group (virgin.com)

ניית׳ן בלייקרציק, מייסד שותף של Airbnb

  • "המגפה היא רכבת הרים בלתי נתפסת עבורנו". קשה היה לדמיין שההכנסות שלנו ייפסקו כמעט לחלוטין למשך שבועיים בחודש מארס".

מפברואר עברו למצב מלחמה שכלל:

  • צוות ההנהלה התכנס 7 ימים בשבוע. התקשורת הייתה קריטית ביותר.
  • הם העלו כמה עקרונות כלליים "להסתגל למציאות החדשה״.
    • ״בראש ובראשונה, החלטנו לשים את בריאות הציבור בראש סדר העדיפויות". החברה היתה נחושה עוד יותר לממש את החוזקה העיקרית שלה, אירוח מעולה ואותנטי״.
  • Airbnb חשבה על כל בעלי העניין.
    • החברה הקימה קרן של 250 מיליון דולר כדי לסייע למארחים שלה.
    • למרות הצורך לפטר 1,900 עובדים, Airbnb וידאה שהם יקבלו את חבילות הפיצויים מהטובות שקיימות עם 14 שבועות שכר בסיס, בתוספת שבוע על כל שנת עבודה, ו-COBRA (כיסוי ביטוחי לפי חוק בארה"ב בשם זה).
    • דאגו לקהילה, והקימו תכנית לאירוח עובדי רפואה בקו הקדמי.
  • החברה נקטה עמדה פרו-אקטיבית מול הרגולטורים. "התייחסנו אליהם כאל בני ברית, לא יריבים. שיתפנו פעולה עם מאות ממשלות בנושא של תיירות אחראית שדואגת להנעת הכלכלה היכן שהיא מתרחשת". Airbnb גם חברה לארגונים מקומיים במטרה להפיץ הלאה את הרווחים הכלכליים.
  • החברה הצליחה לגרום לשותפות בין שלושת מייסדיה לעבוד היטב, על ידי התייחסות לשותפות כאל מבנה שיקרוס ללא שלוש הרגליים שמחזיקות אותו.
  • מצורפים לינקים לשני מכתבים בנוגע למחויבותה של Airbnb לשרת את כל בעלי העניין ולהפוך ל"חברה של המאה ה-21":

סקוט גאלוויי, SCOTT GALLOWAY פרופסור ב-NYU ויזם. מחבר הספר  The Four: The Hidden DNA of Amazon, Apple Facebook, And Google

  • אנו חווים תאוצה בזמן – בתמותה מהקורונה, בצמיחת המסחר האלקטרוני ועוד.
  • נייר הלקמוס להישרדותם של כלי התקשורת יהיה אחוז ההכנסות שיגיע ממינויים. הניו יורק טיימס מקבל שני-שלישים מהכנסותיו ממינויים, השיעור הגבוה ביותר.
  • אם בורכתם בתשתיות, בטכנולוגיה, ובתרבות שמאפשרת לכם לעבוד מהבית, אתם במצב טוב.
  • הפערים האדירים בפרודוקטיביות של חברות יקבעו מי יהיו המנצחים. "הניצחון במרוץ לא נעשה על המסלול, אלא לצד המסלול בתחנות של צוותי השירות״.

אדם גרנט, פרופסור לניהול ופסיכולוגיה בבית הספר וורטון, ממחברי הספר Option B

  • הצוותים המאושרים ביותר הם אלה שחשים את הביטחון הפסיכולוגי הרב ביותר.
  • מנהלים רבים רוצים לייצר ביטחון פסיכולוגי אך למעשה מונעים אותו. הם אומרים, "אל תביא לי בעיות. תביא לי פתרונות". זוהי גישה מסוכנת. אם אנשים רשאים לדבר רק כשיש להם פתרון, לא תשמעו על הבעיות הכי גדולות שלהם.
  • הוא ממליץ למנהלים לדבר בפתיחות על התפתחותכם האישית שלהם ועל הביקורת שקיבלו בעבר.
  • כשיש בעיות, התכנסו יחד כדי לפתור אותן. בקשו מאנשים לבחון רעיונות בצורה עצמאית ואז כנסו את הקבוצה יחד כדי להעריך את אותם רעיונות. מנפו את חוכמת ההמונים.
  • אל תישארו רק במרחבי התוכן הרגילים עם הקשרים הקרובים אליכם ביותר. קשרים חזקים נותנים לכם הרבה ידע מיותר. תקשורת עם קשרים חלשים מוסיפה יותר יצירתיות וחדשנות. סביר יותר שתקבלו מידע טוב ממישהו שהכרתם פעם. חפשו את אותם אנשים,ששייכים קבוצת הקשרים החלשים וצרו איתם קשר.

סר ריצ'ארד ברנסון, מייסד קבוצת וירג'ין

  • כושר צריך להיות חלק מהחיים של כולנו. סר ריצ'ארד הציב לעצמו אתגר להיות בכושר הטוב ביותר של חייו ביום הולדתו ב-70, אותו חגג לא מזמן.
  • השקפתו האופטימית על בני האדם גורמת לו להאמין שאנו מסוגלים להשיג כל דבר כמעט.
  • ליזמים שעוברים תקופה קשה, עצתו היא: "תנו את כל מה שיש לכם כדי לשרוד. אם זה לא עובד, אל תניחו לזה לדכא אתכם ליותר משבוע – או אפילו ליום אחד. ביום שלמחרת קומו ותרימו את עצמכם. עבדו על דרכים לעשות את זה שוב, או לעשות משהו שונה. אולי אפילו תגלו שיותר מלהיב ומאתגר להתחיל מאפס."
  • באשר לנושאים החשובים ביותר שבהם צריך לעסוק כדי לשנות את העולם – לדברי סר ריצ'ארד, השינוי האקלימי הוא האיום הגדול ביותר שבפניו עומד העולם, ואחריו סכסוכים ומגפות. "בין כל האנשים שמשתתפים בשיחה הזאת, נוכל לחולל שינוי של ממש."
  • לאחרונה החברות שבבעלותו מתפקדות במצב הישרדותי, חברות התעופה שלו נפגעו ופעילות ההפלגות של Virgin נסגרה. הצלחתה של Virgin Galactic מאפשרת לחברה לצוף מעל פני המים.
  • במקום תכנון אסטרטגי, הוא עושה כל דבר על ידי אינסטינקט. "אם אני רואה חלל ריק בשוק, אקפוץ ישר פנימה ואנסה למלא אותו". הוא לא הושיב את עצמו לחשיבה אסטרטגית ואמר "מה המהלך הבא שלנו?", אך סבור שזו דרך לא פחות טובה לעשות זאת.
  • אחד המוקדים המשמעותיים בפעילותו הוא בניית ארגונים ללא כוונת רווח כמו B Team (org), Ocean Elders (www.oceanelders.org/sir-richard-branson), והמועצה הגלובלית למדיניות סמים (www.globalcommissionondrugs.org/commissioner/richard-branson).
  • ובאשר ל-Virgin Galactic: "אני יכול לומר בבטחה שתגיע לחלל בתחילת השנה הבאה."

שאלות נפוצות על ניהול בזמן משבר

איך Airbnb ניהלה את משבר הקורונה?

צוות ההנהלה התכנס שבעה ימים בשבוע, והתקשורת הייתה קריטית. החברה שמה את בריאות הציבור בראש סדר העדיפויות ודאגה לכל בעלי העניין: הקימה קרן של 250 מיליון דולר למארחים, נתנה לעובדים שפוטרו חבילת פיצויים נדיבה, והקימה תוכנית לאירוח עובדי רפואה. מול הרגולטורים פעלה כבת ברית ולא כיריבה.

מה זה ביטחון פסיכולוגי בצוות, ולמה הוא חשוב?

לפי אדם גרנט, הצוותים המאושרים ביותר הם אלה שחשים את הביטחון הפסיכולוגי הרב ביותר: הם יכולים להעלות בעיות בלי לחשוש. מנהל שמדבר בפתיחות על ההתפתחות שלו ועל ביקורת שקיבל בעבר מחזק את הביטחון הזה. זה חלק מרכזי בעבודה על פיתוח מנהלים.

למה "אל תביא לי בעיות, תביא לי פתרונות" היא גישה מסוכנת?

כי אם אנשים רשאים לדבר רק כשיש להם פתרון, המנהל לא ישמע על הבעיות הגדולות ביותר. במקום זה, כשיש בעיה, כדאי לבקש מכל אחד לחשוב על רעיונות לבד, ואז לכנס את הקבוצה כדי להעריך אותם יחד. עוד על משוב בצוות: מתן פידבק – Must Have לכל מנהל.

מה ריצ'רד ברנסון ממליץ ליזמים בתקופה קשה?

לתת את כל מה שיש כדי לשרוד, ואם זה לא עובד, לא לתת לזה לדכא אותם ליותר משבוע, ואפילו לא ליותר מיום. למחרת לקום, לחשוב איך לעשות את זה שוב או לעשות משהו אחר. לדבריו, לפעמים דווקא להתחיל מאפס מלהיב ומאתגר יותר.

רוצים לחזק את צוות ההנהלה שלכם? אני מלווה מנכ"לים ומנהלים בחברות בצמיחה. לתיאום שיחת היכרות

"Scaling Up", ראיתי, אהבתי ועכשיו תורכם 

על ידי

יש משהו מרתק מבחינתי, בתקופה הזאת. אני לא יוצאת (כמעט) מהבית. הכל און ליין, מה שאומר שאני לא מסתובבת כל היום בדרכים. הראש שלי עובד בלי הפסקה: לכתוב, להקליט, לייצר שיתופי פעולה, לשווק, להתפתח, לא לקפוא, וללמוד.

ללמוד

לפני כשנה יצא לי להחשף לספר "Scaling Up". הגעתי אליו דרך ארגון שאני עובדת איתו והמנכ"ל מאמין גדול בשיטה שמוצגת בספר. קראתי את הספר ואהבתי. הוא מתחבר, בול, לאיך שאני מאמינה וראיתי מניסיוני, כחברת הנהלה מעל ל-20 שנה, שכדי להצליח צריך לנהל ארגונים בצורה שיטתית. הספר עוסק באיך מגדילים את ההכנסה והרווחים של הארגון בעזרת פוקוס על ארבעה פרמטרים:

  1. אנשים – לגייס ולשמר את האנשים הנכונים. מיפוי שחקני המפתח בחברה, מי אינם ואיך מפתחים אותם. איך מייצרים תרבות ארגונית שתתמוך באסטרטגיה ותביא לתוצאות.
  2. אסטרטגיה – לבנות אסטרטגיה שתבדיל משאר המתחרים, לא עוד אחת שמגדילה ב-X אחוזים את היעדים משנה שעברה, אלא כזאת שתגרום לארגון לגדול פי 3, פי 5, פי 10.
  3. ביצועים – כל הארגון פועל בצורה ממוקדת על פי תהליכים מסודרים. קביעת שגרות ניהול ועידכון יומיים, שבועיים, חודשיים, רבעוניים ושנתיים. פידבק עובר בצורה מסודרת מלקוחות, עובדים וספקים.
  4. מזומנים – לייצר תזרים בריא שיאפשר לגדול ולעמוד בתוכנית האסטרטגית.

מה זאת השיטה?

"Scaling Up", ראיתי, אהבתי ועכשיו תורכם 

דווקא בתקופה של חישוב מסלול מחדש כמו זמן הקורונה, ארגון שיידע להמציא את עצמו מחדש ולהסתגל למציאות החדשה ייצא מהתקופה הזו מחוזק ומוכן לאתגר הבא. עד כאן לא חידשתי לכם.

מה שאהבתי במיוחד בשיטה של "Scaling Up" הוא שהיא גורמת לארגון לחשוב בגדול (במושגים של צמיחה), רותמת את ההנהלה ואנשי הארגון להכין את התשתית כדי ליישם את אסטרטגיית הצמיחה בהצלחה. בעזרת הכלים של "Scaling Up" הארגון עובר תהליך שמחבר את כל בעלי העניין למען מטרה משותפת לטווח קצר וארוך.

זה הזמן לקחת את ההנהלה ולחשוב קדימה ואחרת, לא כמו שעשיתם עד לפני 6 חודשים, אלא עכשיו, לפעול בהתאמה לתקופה המאתגרת. מתאים לחברות בכל הענפים.

מקריאת ספר, לנציגה רשמית של "Scaling Up" בישראל

כמי שנחשפת לאין ספור רעיונות, הזדמנויות ושיטות, ה-SUCCESS STORY הקטן שלי מתקופת הקורונה הוא שהשיטה של "Scaling Up" גרמה לי לפעול במהירות ובנחישות יותר מאי פעם, כי אני מאמינה שהיא רלוונטית לשוק הישראלי בכלל, ובתקופה המאתגרת הזו, בפרט. בחודשים האחרונים חקרתי את השיטה והתחלתי לעבור את ההכשרה המקצועית, היסודית, הארוכה והמעמיקה ובקרוב אהפוך לנציגה הרשמית של "Scaling Up" בישראל.

איך זה עובד?

באמצעות תהליך מתודולוגי המתמקד בארבעת העוגנים: אנשים, אסטרטגיה, ביצוע ומזומנים. מייצרים תהליך עבודה לגיבוש האסטרטגיה לטווח הקצר והארוך ולבניית התשתית שתאפשר את ישום אסטרטגיית הצמיחה בהצלחה.

מדובר על תהליך שמצריך מחוייבות של ההנהלה והמנכ"ל ונמשך כשנה, במהלכה אני מובילה את הצוות באמצעות כלים ושיטות שנבדקו והוכחו כיעילים בחברות בכל העולם.

ממליצה לקרוא את הספר

כיצד חברות מסוימות עושות זאת… ומדוע אחרות לא? ב-"Scaling Up", וורן הרניש, המייסד וצוותו, חולקים כלים וטכניקות מעשיות להקמת עסק. גישות אלה הוכתרו על ידי למעלה משלושה עשורים של ייעוץ לאלפי מנכ"לים ומנהלים כמסייעות  לנווט במורכבות הגוברת. הספר נכתב כך שכולם – מעובדים ועד למנהלים בכירים – יוכלו ליישר קו ולתרום לצמיחת החברה. מטרת הספר ליצור ארגון בו כולם יודעים על מה עובדים, לאן ואיך מתקדמים כשהחברה מרוויחה כסף. כדי להשיג זאת, "Scaling Up" מתמקד בארבעת תחומי ההחלטה העיקריים שעל כל חברה להתייחס: אנשים, אסטרטגיה, ביצוע ומזומנים.

מצרפת קישור לספר:

זה הזמן לקבוע פגישה ולשמוע מה זה "Scaling Up" ואיך זה יתרום להצלחת העסק שלכם.

התקשרו להזמנת פגישה 053-3381410

סיפור ההצלחה של iTalent: הכפלת ההכנסות בחצי שנה עם Scaling Up

על ידי

בקצרה: iTalent הייתה הלקוחה הראשונה שלי שיישמתי את השיטה של Scaling Up. בתוך שישה חודשים החברה הכפילה את ההכנסות שלה. מה שעשה את ההבדל: הנהלה שעובדת יחד על יעד אחד, "מספר קריטי" שכל עובד מכיר, מדדים לכל מחלקה ולכל עובד, שקיפות מול העובדים, ותוכנית ל-5 שנים קדימה. בדרך גם צוות ההנהלה התגבש והפך למלוכד ובוגר יותר.

ב-2021 התחלתי לעבוד עם חברות בשיטת Scaling Up, השיטה המצליחה בעולם לאימון עסקי למנכ"לים ומנהלים בכירים. אני גאה לשתף בסיפור ההצלחה הראשון שלי בשיטה. חברת iTalent הייתה הלקוח הראשון שלי שבחר ליישם את המתודולוגיה של Scaling Up וגייס את כל הארגון לתהליך של מחויבות ועבודת צוות, שהובילה לתוצאות שיא ולקפיצת מדרגה בכל הפרמטרים העסקיים. והבונוס: צוות ההנהלה התגבש, התחזק והפך להיות מלוכד ובוגר.

איך זה התחיל: משבר צמיחה

בפברואר 2021 התחלתי בהטמעת המתודולוגיה בארגון שחווה משבר צמיחה: הלקוחות רוצים את השירות, ויש בעיה לספק אותו. לאחר פגישות היכרות הכנתי תוכנית עבודה שנתית, ובאפריל התחלנו לעבוד עם פגישת קיקאוף של ההנהלה, של יומיים. ככה מתחילה עבודה עם הנהלת החברה. בארגונים שצומחים בקצב מהיר חובה שהנהלת החברה תיפגש אחת לחודש לדון בנושאים אסטרטגיים ותנהל דיוני עומק בנושאים שנבחרים. כמה ארגונים עושים את זה? לא הרבה. לאף אחד אין זמן, השוטף לוקח את כל תשומת הלב שלנו. אנחנו מעדיפים להתעסק בכיבוי שריפות 70% מהזמן ולא לשבת בצורה מסודרת אחת לחודש ללבן ולסגור דברים.

השגשוג בשוק ההייטק הביא לחברה המון לקוחות ודרישה גבוהה לשירות שהיא מציעה. מצד שני, התחרות הגבוהה על האנשים תפסה את החברה לא מוכנה, ומספר עובדים עזבו. בהחלטה חכמה, המנכ"לית החליטה בטווח הקצר "להקריב" הכנסות ולא להכניס לקוחות חדשים. למשך זמן שהוגדר מראש, 3 חודשים, היעד היה לייצב את המערכת, במקום להכניס לקוחות חדשים שלא יקבלו שירות ברמה גבוהה, יהיו מתוסכלים ויעזבו.

קיבלנו החלטה שהתבססה על תוצאות סקר של Scaling Up, שאני עושה בתחילת עבודה עם כל ארגון: בשלב הראשון נכון להתמקד באסטרטגיה. עבדנו בשני מישורים, טווח קצר וארוך, כדי לקדם את החברה לקראת המטרות שלה ולמשוך את העסק קדימה. פוקוס, מיקוד, זה אחד הפרמטרים להצלחה.

האבנים הגדולות עליהן התבססה תכנית הפעולה

  1. בניית הנהלה – התוצר הראשון של העבודה המשותפת. חלק מרוטינת העבודה המשותפת בעבודה עם המתודולוגיה של Scaling Up דורש פגישות חודשיות שבהן מנהלים את הצמיחה של החברה. יעדי הצמיחה היו ברורים למייסדים, אבל לא שוקפו באותה הצורה לשאר המנהלים ובטח שלא לשאר הארגון. כשצומחים, חשוב שהמייסדים לא יהיו לבד. צריך לגייס את ההנהלה ואת שאר הארגון להבין את התמונה המלאה, לאן רוצים להגיע ואיך נעשה את זה.
  2. שקיפות ומחויבות – עד לנקודה שהתחלנו לעבוד, החברה עבדה עם ראייה של חודש עד רבעון קדימה ורוב הדברים שקשורים לחלק הפיננסי היו בראש של המייסדים ומתוקשרים למטה לפי הצורך והעניין. שקיפות מוגבלת יצרה מחויבות מוגבלת.

טווח קצר: מטרה משותפת וברורה לכולם

הגדרנו את המספר הקריטי לשנה, רבעון, חודש – המספר הקריטי זה המספר הכי חשוב שנותן לך מושג לגבי הגעה ליעד. דמיינו לעצמכם שאתם מגיעים למשחק ספורט כלשהו, מהו המספר על הלוח, עליו תסתכלו כדי לקבל את האינדיקציה הכי מהירה לגבי מצב המשחק? באייטאלנט המספר הקריטי היה ההכנסות.

הגדרנו את ה-Dashboard של החברה ושל כל מחלקה, כדי שאפשר יהיה לעמוד ביעד של הגדלת ההכנסות ליעד הרצוי. כולם צריכים להבין לאן הולכים ולראות כל הזמן שאנחנו בכיוון. העבודה כאן הייתה משותפת. כל חברי ההנהלה שותפים להגדרות של כולם, מה שהביא לשותפות, הבנה והרבה פעמים חידוד של היעד מצד הקולגות.

הגדרנו את ה-KPI's של החברה/מחלקה/עובד, כשכולם מיושרים למספר הקריטי.

תקשור ה-KPI's  לרמה שמדווחת לחברי ההנהלה ועד אחרון העובדים. כל אחד צריך לראות את המספר הסופי ואיך מגיעים אליו. מה החלק של כל עובד בתוך הפאזל הארגוני.

בקרות ברמת השבוע, החודש, הרבעון ושיתוף מנהלים שאינם חברי הנהלה אחת לרבעון בפגישות.

אחד הדברים היפים שקרו היה כשחברת הנהלה העבירה עובדת טובה שגויסה למחלקה שלה למחלקה אחרת, שהיה בה צורך דחוף יותר. כשמדברים על הרמה הכי גבוהה של עבודת צוות הנהלה, מתייחסים בדיוק לזה: היכולת של חברי ההנהלה לראות את טובת החברה לפני טובת המחלקה שלהם.

האתגר – שקיפות, עד איזו רמה משתפים את העובדים בנתונים?

יעדי החברה צריכים להיות שקופים לעובדים ולמנהלים. בדרך הזאת יוצרים מחוברות, מחויבות ושותפות. ארגונים חוששים משקיפות מלאה, מהרבה סיבות. הדילמה הייתה איזו רמה של שקיפות נכונה לארגון. 

ואכן במהלך הדרך נעשה סקר שביעות רצון כדי להבין את תמונת המצב מנקודת המבט של העובדים, איפה החוזקות והבעיות. בעקבות תוצאות הסקר פותחו תוכניות הדרכה, קריירה והוכנסו תוכניות תגמול מבוססות יעדים והכל הוצג לעובדים.

טווח ארוך – אסטרטגיה ותכנון לחמש שנים קדימה

הגדרנו את התוכנית של החברה לעוד 5 שנים – כדי שהארגון יוכל להמשיך לעשות דברים מופלאים, לצמוח ולצאת למחוזות לא מוכרים צריך להגדיר את החזון, את ה-BHAG, Big Hairy Audacious Goals. אלה המטרות הנועזות של הארגון עליהן מדבר ג'ים קולינס. בלי להגדיר אותן הארגון יישאר באותה סביבה נוחה. כדי להגדיר את המטרות לחמש שנים קדימה זיהינו את המגמות, הזדמנויות ואיומים שיש להם השפעה על החברה. על בסיסם בנינו את היעדים לטווח הרחוק.

ניתחנו את המיצוב של iTalent מול המתחרים. מיפינו את המתחרים של החברה, מה היתרונות של כל אחד מול iTalent מה היתרון של החברה מול המתחרים. התוצאה של הניתוח הייתה מיקוד תוכנית העבודה, איפה צריך לשים את הדגשים.

במקביל אנחנו עובדים על המעטפת שמחברת את העובדים לצד היותר רגשי של הארגון: החזון, הערכים, היעוד, הבטחת המותג של הארגון. כשהם יהיו סגורים השלב הבא יהיה הטמעת התהליך בקרב העובדים, שיתוף, חיבור שלהם ושימוש בערכים בשגרת הניהול.

התוצאה: הכפלת ההכנסות בתוך שישה חודשים

בתוך שישה חודשים מתחילת העבודה, iTalent הכפילה את ההכנסות שלה. מאחורי התוצאה עמדו שלושה מנועי צמיחה בתוך הארגון:

שלושה מנועי צמיחה פנים ארגוניים שהובילו להצלחה

  • ארגון רעב להצלחה, לא מפחד ועובד בצורה ממוקדת להשיג אותה.
  • הנהלה מחויבת שחבריה רואים את טובת החברה לפני טובת המחלקה.
  • מחויבות לתהליך למרות הלחץ והעומס, המנהיגות והדוגמה האישית של המנכ"לית מייצרת מחויבות לתהליך, צוות ההנהלה מעורב ובישיבות ההנהלה עובדים לעומק על הנושאים היותר מהותיים.

גם בתקופות הכי עמוסות, המנכ"לית לא ביטלה את פגישות ה-1:1 שלנו ואת הפגישות עם צוות ההנהלה, שבהן עובדים לעומק על הנושאים המהותיים.

לסיכום

השילוב המנצח הוא של ארגון מחויב שרוצה לצמוח, ופלטפורמה של ליווי מקצועי שלי עם השיטה המוכחת של Scaling Up. אני נותנת את המסגרת המקצועית ומסמנת את הדרך קדימה, נמצאת ומלווה את ההנהלה בכל משבר או בעיה שצצים. הנהלת החברה ממנפת את הכלים המקצועיים בצורה האולטימטיבית ודוהרת קדימה בכל העוצמה. ההישגים הראשונים מייצרים אנרגיה של הצלחה בארגון, המניעה את כל גלגלי הצמיחה.

שאלות נפוצות על הסיפור של iTalent

מה זה "המספר הקריטי"?

המספר הכי חשוב שנותן לכם מושג אם החברה בדרך ליעד. כמו התוצאה על הלוח במשחק ספורט: מבט אחד, ואתם יודעים איפה אתם עומדים. ב-iTalent המספר הקריטי היה ההכנסות, והוא הוגדר לשנה, לרבעון ולחודש.

איך מחברים את העובדים ליעדי הצמיחה?

בשקיפות. מגדירים מדדים לחברה, למחלקה ולכל עובד, כך שכולם מיושרים למספר הקריטי, ומשתפים את כולם במספר הסופי ובדרך אליו. שקיפות מוגבלת יוצרת מחויבות מוגבלת.

כמה שקיפות נכונה מול העובדים?

זו דילמה שכל ארגון צריך להחליט עליה. ב-iTalent ערכנו סקר שביעות רצון כדי להבין את נקודת המבט של העובדים, ובעקבותיו נבנו תוכניות הדרכה, קריירה ותגמול מבוסס יעדים, והכל הוצג לעובדים.

מה הוביל להצלחה של iTalent?

שלושה דברים: ארגון רעב להצלחה שעובד בצורה ממוקדת, הנהלה שרואה את טובת החברה לפני טובת המחלקה, ומחויבות לתהליך גם בלחץ ובעומס, עם דוגמה אישית של המנכ"לית.

רוצים לבנות גם לחברה שלכם תוכנית צמיחה כזו? בואו נדבר על ליווי עסקי לחברות בצמיחה. לתיאום שיחת היכרות

צרו איתי קשר לתיאום מפגש טעימות של Scaling Up




    ליאת לזר

    מפת אתר
    מדיניות פרטיות ותקנון

    מאמרים אחרונים

    צור קשר









      A-2-Z נגישות ושיווק באינטרנט

      הצהרת נגישות

      © כל הזכויות שמורות לליאת לזר

      דילוג לתוכן