בקצרה: כשחברה נרכשת, הרגע הכי רגיש הוא ההודעה לעובדים. ב-Beach Bum התכוננו אליו כשלושה חודשים: ניסחנו מסר ברור על הסיבה למכירה ועל העתיד, הכנו שאלות ותשובות לעובדים, מיפינו מי עלול להיפגע, ובנינו לוח פגישות מתוזמן לפני ההודעה ואחריה. המנהלים שמעו ראשונים, וכל מנהל ידע מה לומר לכל עובד. כך הרכישה הפכה לרגע של התרגשות, ולא של כיבוי שריפות.
ככה נראה סוף התהליך הארוך והמתיש של רכישה/מיזוג/הנפקה. כותרות שמפארות את עיתוני הכלכלה עם הסכומים ושמות המרוויחים הגדולים.
אני מלווה את ביץ' בם מספר חודשים. אנחנו מיישמים את המתודולוגיה של Scaling Up בארגון. הם צומחים במהירות ומבינים שצריך להשקיע בבניית תהליכים שמתאימים לחברה שצומחת, באנשים ובתוכניות עבודה. כמו הרבה ארגונים בשלב הזה, המנכ"ל וההנהלה מרגישים שמה שעבד בארגון הקטן צריך להשתדרג על מנת שיתאים לניהול של ארגון גדול שממשיך לצמוח בקצב מרשים.
הרגע שלפני: למה צריך תוכנית לפני שהעסקה נסגרת
אני רוצה לשתף אתכם ברגע לפני…
כשהמנכ"ל הבין שהעסקה הולכת להיסגר כינסנו ישיבת הנהלה שמטרתה הייתה להכין תוכנית פעולה לתקשור והטמעת השינוי בטווח הקצר. שלא יהיו הפתעות, שהדברים יהיו מנוהלים. היה חשוב למנכ"ל ולהנהלה להיות בסדר עם כל העובדים. ברוב המקרים, כשהעסקה סגורה, אוספים את העובדים ומעדכנים אותם ואין תוכנית מפורטת לניהול השינוי. התוצאה – ארגון שרותח מבפנים: מנהלים נפגעים כי שמעו על ההודעה יחד עם העובדים שלהם. עובדים מסוימים נעלבים כי לא לקחו אותם בחשבון. התוצאה של חוסר תכנון מוקדם היא כעת ארגון שנמצא במוד של כיבוי שריפות והתנצלות, מאמץ להציל את מי שלא חשבנו שיכול להיפגע ולדבר איתו. מכל זה אפשר להימנע באמצעות תכנון מוקדם ותשומת לב לפרטים הקטנים.
מה עשינו בביץ' בם: 4 צעדים לפני ההודעה
שבוע לפני מועד הסגירה התכנסה ההנהלה לפגישה. תוצרי הפגישה היו:
- לנסח בצורה ברורה את הסיבה למכירה בנקודת הזמן הזאת ואיך ייראה העתיד (כמה שאפשר היה לדעת בנקודת הזמן הנוכחית). דיברנו על מה נותן החיבור לחברה הרוכשת מבחינה עסקית. למנכ"ל של ביץ' בם היה חשוב לבחור שותף שיאפשר להם עצמאות והתנהלות אוטונומית בתחומים שהם חזקים בהם. בשלב הזה ביץ' בם יכלה לדבר גם על החזון המשותף של שתי החברות, הכנו שאלות ותשובות למקרה שאנשים יתביישו לשאול. לדוגמה:
- אילו שינויים צפויים לנו?
- האם ניתן יהיה לעבור לחברה הרוכשת?
- האם יהיה שינוי בהנהלה המקומית?
- האם יהיו קיצוצים?
- תוכנית סיכונים – הכנו טבלה שכללה את רשימת האנשים שעלולה להיפגע כתוצאה מהרכישה.
- תוכנית עבודה – בנינו טבלה עם רשימת הפגישות שצריך לעשות לפני ההודעה ואחרי ההודעה. הכל היה מתוזמן ונשאר רק לעדכן את התאריכים והשעות, כך שברגע שיש אור ירוק אפשר לתקשר. מאוד חשוב לכנס את המנהלים שלא בהנהלה ולא היו מודעים למהלך לפני שמוסרים את ההודעה לכל העובדים. אחד הדברים שמעצבנים מנהלים הוא לשמוע חדשות מהסוג הזה יחד עם העובדים שלהם.
כתבתי גם על ההכנה לאקזיט מהצד של הצוות והעובדים, ועל ניהול שינוי ארגוני צעד אחר צעד.
יום ההודעה ומה שאחריו
בביץ' בם התכוננו כ-3 חודשים לרגע הסגירה. היו אין סוף דברים לטפל בהם, לא אכנס לזה. כשהאור הירוק הגיע ואפשר היה להודיע לכולם על הרכישה, הייתה התרגשות גדולה. מיד אחרי ההודעה לכל העובדים היה צריך להתחיל בפגישות האישיות. היופי היה שהייתה תוכנית מוכנה. לכל מנהל היה את המסר לכל עובד, כך שהוא לא היה צריך להסתבך, את התגמול בעקבות הרכישה ואת החזון קדימה.
בביץ' בם ממהרים להמשיך בעבודה, אבל כולם שם יודעים שיש שבועיים, פלוס מינוס, שאנשים קצת ירחפו ושצריך לתת לזה מקום. כי אחר כך ממשיכים בכל הכוח לפתח את הדור הבא של המשחקים.
שאלות נפוצות על היערכות לרכישה
מתי מתחילים להתכונן להודעה על רכישה?
ברגע שברור שהעסקה הולכת להיסגר. ב-Beach Bum התכוננו כשלושה חודשים: ישיבת הנהלה, מסר, שאלות ותשובות, תוכנית סיכונים ולוח פגישות, כך שכשהגיע האור הירוק נשאר רק לעדכן תאריכים ושעות.
מה צריך להיות במסר לעובדים?
הסיבה למכירה בנקודת הזמן הזאת, איך ייראה העתיד (כמה שאפשר לדעת), מה החיבור לחברה הרוכשת נותן מבחינה עסקית, והחזון המשותף של שתי החברות.
אילו שאלות עובדים שואלים כשהחברה נרכשת?
אילו שינויים צפויים, האם אפשר יהיה לעבור לחברה הרוכשת, האם תהיה החלפה בהנהלה המקומית, והאם יהיו קיצוצים. כדאי להכין תשובות מראש, גם למקרה שאנשים יתביישו לשאול.
למה המנהלים צריכים לשמוע לפני כולם?
כי אחד הדברים שהכי מעצבנים מנהלים הוא לשמוע חדשות כאלה יחד עם העובדים שלהם. כשהמנהלים יודעים קודם ומקבלים מסר מוכן לכל עובד, הם יכולים לנהל את השיחות האישיות מיד אחרי ההודעה.
החברה שלכם לקראת רכישה, מיזוג או שינוי גדול? נתכנן יחד את תהליך השינוי, כחלק מליווי עסקי לחברות בצמיחה. לתיאום שיחת היכרות