ליאת לזר

הרצאות בנושאי משאבי אנוש

האם הכנת תוכנית פיתוח מחזקת את מחוייבות העובד?

בעולם המשוגע שבו אנחנו חיים אין רגע דל, כי צריך להתעדכן ולהשתפר ולחדש. תוכנית פיתוח אישית היא חובה. מסקר של דלויט (ממש אוהבת אותם) נמצא ש"67% מהעובדים מאמינים שהם צריכים לעדכן את המיומנויות שלהם כדי להישאר רלוונטיים במקצוע שלהם". ופה אנחנו נכנסים לתמונה, המנהלים ותוכנית הפיתוח של העובד. יש למנהלים אחריות לעדכן את המיומנויות שלהם כדי שיישארו רלוונטיים במקצוע.

האומנם? האחריות היא של המנהל או של העובד, מה אתם אומרים?

בעבר חשבתי שהפיתוח של העובד הוא באחריותו הבלעדית של העובד. היום אני חושבת אחרת. ברור שאם עובד לא רוצה בכלל, שזאת שאלה מטרידה בפני עצמה (תרשמו לברר את הסיבה), אז אין מה לעשות ונורות אדומות אחרות היו נדלקות לי. מנהל, כמו הורה, צריך ללמד, לחנוך ולעזור למצוא את הדרך. יש עובדים שיודעים מה הם רוצים, אבל נתקלתי בהרבה שלא יודעים מה הם רוצים / יכולים / אוהבים, והאם בכלל אפשר לשלב את הכל יחד? מנהל טוב ידע לענות על השאלות האלה יחד עם העובד, והתוצאה מדהימה. כי מי לא היה רוצה לעבוד אצל מנהל שכל כך איכפת לו מההתפתחות האישית שלו, שמקדיש לזה זמן, שואל ומתעקש.

אבל רגע, בואו נבין איפה בדיוק נכנס המקום של בניית תוכנית הפיתוח לעובד.

הבנת יעדי החברה היא הבסיס לתהליך. המנהל והעובד חייבים לדעת מהן המשימות של החברה, המחלקה.

  • אולי נכנסים לתחומים חדשים?
  • עושים דברים בהיקפים יותר גדולים או קטנים?
  • אולי צריך להוריד עלויות?

כל זה משפיע על מה שנצטרך מהעובד.

מנהל – הבנתי את יעדי המחלקה, אני צריך להסתכל על הפרמטרים הבאים:

  • מהי העבודה הנדרשת?
  • אילו כישורים קיימים בצוות?
  • אילו כישורים חסרים בצוות?
  • איך משלימים אותם?

מרמת המחלקה לעבור לרמת העובד: מי הולך להשלים את הפערים?

לא כל צרכי הארגון עונים על כיווני ההתפתחות שהעובד היה רוצה לכוון אליה. צריך להסתכל על שני הצירים: איפה העובד משלים את צרכי ההתפתחות שלו ומהם צרכי הארגון, הדדיות. דוגמה קלאסית שנתקלתי בה המון פעמים היא שעובד רוצה להשלים תואר שני במנהל עסקים – שאינו קשור לעבודה שלו בכלל. מה עושים?

בודקים מהו התקציב הנדרש, מנסים לראות אם אפשר להשתתף, מהי מדיניות החברה, מהי התמורה לטווח ארוך לארגון. אפשר להחליט שהחברה לא תשתתף בהוצאה הכספית אבל תיתן את האפשרות להיעדר מהעבודה לצורך לימודים. ולפעמים אומרים: בדקתי ואי אפשר. החלק החשוב כאן הוא ההתייחסות למה שחשוב לעובד.

התפקיד הכי משמעותי של המנהל הוא המנטורינג שלו בתהליך. המנטורינג כולל:

  • לעזור לעובד לזהות את צורכי הפיתוח שלו
  • לתת פידבק חיובי, בונה ומחזק
  • לקבוע את יעדי הפיתוח ולבנות את התוכנית עם העובד
  • לתת את הזמן ולחנוך את העובד בפעילויות הפיתוח
  • לתקשר מידע הקשור לחברה ויכול לעזור בראיית התמונה הכוללת, והבנה של איך העובד יכול להשתלב בה.

החלק המאוד "טריקי" בתהליך הזה הוא שכולנו רוצים עובדים שלומדים, מחוייבים ומחוברים אבל הלו"ז הצפוף שהתחייבנו עליו להשלים את המשימות הורג אותנו וגורם להזניח את הצד של ההתפתחות.

איך אפשר לעשות גם וגם?

בחרו נושא אחד להתפתחות. שימו לו לוח זמנים נדיב שלוקח בחשבון את הלחץ בעבודה, ועקבו אחריו יחד עם העובד בפגישות שלכם. עובד שרואה שהמנהל שלו לא מתעקש יחד איתו על נושא הפיתוח מוותר, וחבל.

מחקרים הראו שהשקעה בפיתוח האישי של העובד יוצרת את המחוברות לחברה. ארגון שמשכיל לנהל את התפתחות של העובדים שלו יהנה מעובדים שבאים לעבודה עם חשק וברק. משימה לא קלה אבל הכרחית ומתגמלת את שני הצדדים.

להזמנת יעוץ, סדנה, הרצאה, בנושא התקשרו אלי ל  072-3932552

בהצלחה!

 

שימוש חכם ויצירתי ב- People Analytics – ראיון עם נעמי פרקש, סמנכ"לית משאבי אנוש ב-Taboola

People Analytics הוא אחד התחומים החמים במשאבי אנוש. זה מביא אותנו מדיבור על תחושות לעובדות. נעמי פרקש משתפת בתובנות מאוד מעניינות הקשורות לשימור עובדים והערכת ביצועים, שהגיעה אליהן באמצעות שימוש ב-People Analytics.

מה Taboola עושה?

Taboola מחברת אנשים לתוכן שיכול לעניין אותם והם לא היו מודעים לזה. אנחנו עובדים עם יוצרי תוכן מכל הסוגים, מפרסמים ואתרי תוכן, כמו Ynet ו-וואלה.

מהו הרקע המקצועי שלך?

אני נמצאת ב-Taboola מ-2010. לפני כן עסקתי בייעוץ בסטארטאפים, והייתי מנהלת משאבי אנוש ברנסיס כחמש שנים.

אני בעלת תואר ראשון ושני מאוניברסיטת ת"א, את התזה שלי עשיתי על משאבי אנוש בסטארטאפ. יש לי 3 ילדים מקסימים ובעל שף, אני מסודרת.

People Analytics

מהם האתגרים של משאבי אנוש ב-Taboola?

אנחנו חייבים להיות כל הזמן רלוונטיים. החברה זזה מהר. צריך להכיר את האנשים, את העסק ולשפר כל הזמן. המטרה היא שהתהליכים יהיו יותר מדוייקים, שהאנשים יבואו לידי ביטוי. מה שמתאים היום לא בהכרח יתאים למחר. צריך לנסות דברים חדשים כל הזמן.

החברה גדלה נורא מהר. הצטרפתי לחברה כעובדת מס' 25, והיום אנו מונים *987 עובדים בכל העולם, בהם 423 בישראל. כל יום מצטרף עובד.

*במשאבי אנוש יש צוות של 31 איש: יש לנו 4 פונקציות, בארץ ובחו"ל.

*אלי ישירות מדווחים 12 אנשים.

  • *נכון לזמן הראיון

אתם עובדים עם כלים של people analytics כבר לפחות שנתיים, איך נולד הצורך?

הצורך נולד מזה שהחברה מונעת נתונים. לכן זה היה נכון בעיני שגם החלטות שקשורות לאנשים יילקחו בחשבון על בסיס מידע. בנוסף, הייתי מאוד סקרנית לגבי מה עומד מאחורי תופעות של נתונים. קראתי על זה קודם ועשיתי בעצמי את ניתוחי התחלופה.

בדקתי מגמות כמו האם יש קשר בין עזיבות של עובדים לחודשי השנה, כדי לחזות ולראות מתי אנחנו יותר פגיעים. היה לי ברור שאפשר להוציא מזה יותר דברים. וזה היה בהלימה לכיוון המחשבתי-ארגוני.

קראתי, חקרתי והחלטתי שאני רוצה לגייס פונקציה כזאת בארץ ובארה"ב.

בארץ לא מצאתי. למדתי שיש הרבה כשרונות בתחום בארה"ב בלאס וגאס. הבחור שגייסתי עבד במקינזי, בארה"ב. הוא דוקטור לפיזיקה שמהר מאוד מצא עצמו נמשך לסיפור מאחורי הנתונים. למה הגענו, האם הנתונים טובים לנו, איך X ישפיע על Y.

האתגר היה לקחת אנשי משאבי אנוש שמדברים על תחושות, ללמד אותם לא לפחד מהנתונים ולהראות להם איך זה יכול לעזור להם. היה חשש שזה ייתר אותם, שהם "לא טובים בזה". מה שצריך זה לפרק את ה"זה" המסתורי, למשהו שהוא פחות מאיים.

מה שיפה ב-people analytics זה שאני מראה  את העובדות שבבסיס הסיפור. זה חוסך את הדיון הלוך וחזור של "האם זה נכון", "על מה זה מבוסס", "מי אמר". אני לא מדברת על תחושות בחלק של זיהוי הבעיה, למרות שיש להן מקום בחלקים אחרים של הדיון, כמו בפתרון הבעיה.

לדוגמה: עשינו תהליך של סקר עמדות ודבר ראשון שבדקנו היה במה אנחנו טובים ובמה פחות, לפי קבוצות שונות שהגדרנו. דרך people analytics חיפשנו עמוק יותר – קורלציות לגבי איזו תשובה חיובית בנושא אחד תביא לתשובה חיובית במשהו אחר.

מצאנו שאצל רוב עובדי טאבולה התשובה לשאלה "יש לי את המערכות שתומכות בעבודה שלי" לא מנבאת את שביעות הרצון שלהם ממקום העבודה, כי רוב העובדים ירוצו למצוא פתרונות אם תהיה להם בעיה עם המערכות, חוץ משתי קבוצות: כספים ומערכות מידע.

שם המערכות קריטיות לעבודה שלהם והם לא יכולים למצוא פתרונות אחרים. ראינו שבשתי המחלקות האלה יש קורלציה בין שביעות הרצון מרמת המערכות שתומכות בעבודה לבין ההישארות שלהם בחברה. זה ניבא תחלופה. אם אני אראה בעיית תחלופה במחלקות האלה אני אדע ללכת לראות את מצב המערכות התומכות.

People Analytics

באיזה כלי אנליטיקס אתם משתמשים?

היום אנחנו משתמשים ב-Tableau. הם מתחברים לכל המערכות הארגוניות הקיימות, ו- Tableauיודעת לייצר דש בורד מעולה. קודם השתמשנו ב-Alteryx.

מה השימוש שאת עושה בנתונים?

אני מחפשת להכניס לעבודה של משאבי אנוש רובד של נתונים, והשאלות שאני שואלת את עצמי: אילו נתונים אני צריכה? מה יעזור לי להבין את הסיטואציה לעומק?

עשינו לאחרונה שיחות פידבק חצי שנתיות שהיו ממוקדות בשאיפות הקריירה של העובדים. שאלנו את העובדים האם הקריירה מתקדמת למקום שהם רצו.

גילינו הטייה חיובית מאוד – שהעובדים נתנו למנהלים ציונים טובים על קיום השיחות. מכך אנחנו מסיקים משהו גם על פיתוח המנהלים שאנחנו עושים, אבל גם על חשיבות השיחות הללו עבורם. עצם השיחה הזו, שהיא שונה מהשטאנץ הרגיל של שיחות משוב, היתה אירוע חיובי.

בניתוח המשך בדקנו אם מנהלים מדרגים שונה גברים ונשים אצלם בצוות. וראינו שבתמונה הכוללת, יש סיכוי גבוה יותר שאישה תקבל את דירוג הביצועים הגבוה ביותר. פשוט יותר מהן  דורגו כסופרסטאריות. עכשיו אנחנו רוצים לבדוק האם מנהלות ומנהלים מדרגים את העובדים שלהם אותו דבר.

יש לך לך שני אנשי אנליטיקס, מה התפקיד שלהם ומה הרקע?

יש שני אנשי אנליטיקס ומגייסים שלישי בארה"ב, כי יש שם את המיומנות. את הרביעי אגייס בארץ בעתיד.

התפקיד כולל: לקבל פרויקט ניתוחי, לאסוף את הנתונים מהמקורות השונים ולהוציא תובנות. בשלב ראשון הניתוחים הם לפי קורלציה. בשלב שני, אני כבר מצפה ליותר פרואקטיביות, להריץ שאילתות ולמצוא את ההיגיון של מה מוביל למה.

הרקע של האנשים האלה: אידיאלית אנליסטים או data science . אבל אני אהיה פתוחה לפרופילים נוספים, במיוחד כשאני מגייסת בארץ. בארה"ב אנשים מודעים ופתוחים לתחום, בארץ עדיין פחות. לתפקיד יכול לבוא בחשבון גם מישהו שלמד תואר שני בפסיכולוגיה, שכלל הרבה ניסויים, הרבה עבודה עם נתונים ואוהב את זה.

איך המנהלים בארגון מגיבים לזה?

דיבור על נתונים טבעי לארגון. כשהחלטתי להוסיף את הפונקציה הזו, לא היתה שאלה למה אני עושה את זה. אנליטיקס נשמע להם טוב, טבעי. העובדה שרצינו את זה הראתה שאנחנו מבינים את השפה שטבעית ונכונה לארגון, אז זה הוסיף לנו נקודות. זה שם את משאבי אנוש במקום רציני, חדשני.

ההנהלה שלנו מבינה, אכפת לה מאנשים והם מבינים את התבונה העסקית של להבין ולדאוג לאנשים.

 

ספר שנעמי ממליצה: Work Rules: Insights from Inside Google That Will Transform How You Live and Lead by Laszlo Bock

 

 

לא רק בהייטק מפנקים את העובדים. ראיון עם ליאת שמואלי, סמנכ"ל משאבי אנוש ב"מימון ישיר"

לא רק בהייטק עושים דברים יפים ומפנקים את העובדים. הייתי בחברת "מימון ישיר" כדי לראות פעילות של תרומה לקהילה שהם עושים בשיתוף עם Make a Wish ויצאתי נלהבת. יצא לי להכיר חברה שאני פחות מכירה, חברה שעושה דברים מקסימים, משקיעה בעובדים. ביקשתי מליאת שמואלי, סמנכ"ל משאבי אנוש, לשתף אותנו בפעילות של משאבי אנוש. ליאת נענתה לבקשה שלי והנה הראיון:

ספרי קצת על החברה.

מימון ישיר חברת אשראי חוץ בנקאי קיימת 11.5 שנה, ומונה מעל 500 עובדים. הגיל הממוצע הוא 32. החברה צומחת בפעילות שלה בכל שנה. 36% אחוז בחברה הם גברים ו-64% נשים.

מה הרקע שלך?

בעשר השנים האחרונות אני סמנכ"ל משאבי אנוש במימון ישיר, קודם לכן הייתי מנהלת משאבי אנוש חטיבתית ומנהלת הדרכה בדפי זהב.

מהם הדברים שאת הכי גאה שעשית בשנה האחרונה?

אנחנו עושים פה מלא, אבל ישנם שני דברים שאני גאה בהם במיוחד:

  1. עלינו בדירוג BDI. לפני כשנה נכנסנו לדירוג ישירות למקום 75 והשנה עלינו למקום 44. זאת עלייה מטורפת בשנה וזה מעיד על תפיסת העובדים את הארגון  ואת רמת המחוברות הגבוהה שלהם, לצד תפיסת מועסקים במשק את מימון ישיר כמעסיק אטרקטיבי.

מה עשינו כדי להגיע לשם? אנחנו עושים הרבה מאוד עבודה על מחוברות ארגונית ויצירת זהות בין העובד לבינינו. בנוסף, החברה נעשית יותר מוכרת בשוק ברמת העשייה בעזרת עבודה בפייסבוק שמדברת על מחוברות עובדים, מיתוג מעשית.

2. זכינו בתחרות המצויינות של העמותה לניהול משאבי אנוש. זכינו בציון לשבח בשני פרוייקטים, אחד בתחום הערכת עובדים – מישחוק של תהליך הערכת עובדים, והשני על הטמעת מערכת ניהול ידע בארגון, מערכת שמאפשרת לעובדים חדשים וקיימים למצוא את כל הידע במקום מרוכז.

ספרי על תהליך הערכת עובדים.

בעשור האחרון אנחנו עושים תהליך הערכת עובדים מדי שנה. בשנת 2017, שנת העשור של החברה, לקחנו את תהליך הערכת העובדים והפכנו אותו לסוג של משחק קלפים שהמנהל יכול לשחק עם העובדים שלו. המשחק מאפשר סוג של תקשורת בלתי פורמלית בין המנהל לעובד על עבר, הווה ועתיד.

המשחק מלווה את התהליך הקלאסי הכולל טופס הערכה ממוחשב, אך המשחק מאפשר שיח פתוח והגעה לרבדים אחרים ואישיים יותר.

השנה המשכנו בתהליך עם המשחק והוספנו דגשים ארגוניים חדשים כחלק מתהליך הטמעת LEAN בארגון.

משך תהליך ההערכה הוא חודשיים, והוא משולב עם תהליך קידומי השכר.

התפעלתי מכמות הדברים שאתם עושים לרווחת העובדים שלכם, שתפי אותנו בפעילות.

  • תרומה לקהילה – לתפיסתי התפקיד שלנו כארגון הוא להוות פלטפורמה לעובד לעשות פעילות התנדבותית בקהילה. אנחנו כמעט לא עושים פעילות שיש בה רק מתן כסף בקהילה, אלא פעולות שהעובד משתתף בהן ולצד זה החברה תורמת כסף.
  • אירועים לילדים ולמשפחות
  • תוכנית עובדים כוכבים – כשבניתי אותה היא נגעה בזה שיש לי הרבה חברה צעירים שנמצאים בין ארבע לשש שנים בחברה. אנשים שלא יהיו מנהלים ואנחנו לא רוצים שהם יעזבו את החברה. פיתחתי תוכנית שעובדת על ערוץ פיתוח אישי ולא מקצועי. בכל שנה נבחרים 20 משתתפים שרמת התרומה והעשייה שלהם למחלקות שלהם גבוהה. הם עוברים סדנאות קבוצתיות, יום ODT במרכז למנהיגות באריאל וכל משתתף מקבל מלגה של 3,000 ש"ח ללימודים והעשרה שאינם קשורים לעולם העבודה, שתפתח אותו כאדם. התכנית מסייעת בפיתוח העובד כאדם ובשימור העובדים.
  • אנחנו יוצאים לנופש חברה אחת לשנה, מהרגע שהחברה הפכה להיות רווחית, כדי שהעובדים יהנו מהפירות של העבודה שלהם.
  • כבר 3 שנים שאנו מוציאים מסע לפולין של עובדים. אנו רואים בפרוייקט זה חשיבות רבה להנצחת זכר השואה והמשך הזיכרון הקולקטיבי ופיתוח מודעות חברתית. אנו מאפשרים לעובדים לצאת ואף לצרף קרובי משפחה, החברה מסבסדת את התשלום והעובד משתתף וימי העבודה שהעובד מפסיד (5 ימים) משולמים על ידי החברה. עובדים שמתנדבים בפעילות שאנחנו עושים עם ניצולי שואה מקבלים סבסוד נוסף למסע. מבחינתנו זאת אפשרות לעשות אותם אנשים יותר טובים, יש לנו מחוייבות כארגון עסקי לזכור ולא לשכוח.
  • עובדת סוציאלית מגיעה אחת לשבועיים, מייעצת ומסבירה למי שצריך על הזכויות בנושאי גירושים, טיפול הקשור להורים מבוגרים וכו'.

דוגמה לסל ההטבות הניתנות לעובדים ב"מימין ישיר:

מה אתם מתכננים לראש השנה?

עושים אצלנו הרמת כוסית ברמה האגפית עם ארוחת צהריים. ניתנים תלושים לפי ותק, המקסימום מגיע ל-550 ש"ח לעובד ותיק (פעמיים בשנה), ככל שאתה ותיק יותר שווי המתנה גדול יותר. לעובד יש את האפשרות לבחור מתוך האתר של Buyme. כמו כן כולנו נוסעים לאמדסטרדם ל-3 לילות, מיד אחרי החגים.

מהם האתגרים שאת חווה בתפקיד?

האתגר המרכזי שלנו הוא להמשיך לצמוח ולשמור על התרבות הארגונית, על רמת מחוברות עובדים גבוהה ועל חיבור ההנהלה לשטח. שימור עובדים במוקדים, שקשור לדור הצעיר הזה, והשוק המאוד תחרותי בעולם המוקדים. אני מקדישה המון תשומת לב לפיתוח התחום של הלמידה הארגונית. נושא שימור הידע והחשיבות של חיבור מקצועי מהיר למסלול העבודה, להביא לרמת ביצועים גבוהה, זה אחד האתגרים הכי גדולים שלנו. אנחנו בונים עכשיו את תחום הלמידה.

מה עם תוכניות לשנה הבאה?

החברה ממשיכה לצמוח והאתגרים שלנו בתחום הם לגייס, להכשיר ולשמר את האנשים הנכונים ביותר בקצב המהיר ביותר כך שהפעילות העסקית של החברה לא תיפגע.

 

אם אתם עושים פרוייקטים מעניינים בחברה ורוצים להתראיין לבלוג שלי, צרו איתי קשר במייל liat.lazar100@gmail.com

האם באמת יש לנו 100 ימי חסד בכניסה לתפקיד?

אומרים שצריך לתת למנהל חדש את 100 ימי החסד שלו.

מה דעתכם, זה ישים? מישהו מכם קיבל 100 ימי חסד כפי שמומלץ? מניסיוני זאת הצהרה שחלק מהארגונים מפזרים, אבל בפועל אין לנו. באחריותינו ובמסגרת המיצוב וההתמקמות שלנו בתפקיד לשכנע את הארגון שזה לא אחראי לנהוג אחרת. זה לא אומר שיצאנו לנוח ונחזור בעוד 3 וקצת חודשים.

יצא לי ללוות מספר מנהלי משאבי אנוש, מנוסים יותר ופחות, שנכנסו לתפקיד בחברה חדשה. המשותף להם היה הפיתוי להביא את התוצאות ולהראות כמה הם היו גיוס מוצלח בזמן מאוד קצר.

בפוסט שכתבתי על כניסה שלי, בעבר, לתפקיד כסמנכ"לית משאבי אנוש בסטארטאפ, ציינתי שביקשתי 90 יום מהמנכ"ל והתפשרנו על 45. גם לי היה קשה לעמוד בלחץ. אני זוכרת שאחרי שבוע המנכ"ל רצה לקבל ממני חוות דעת על תהליכים ואנשים, והדפתי את הלחץ.

בשיחות שלי עם מנהלי משאבי אנוש שנכנסו לתפקיד חדש שאלתי כמה שאלות כדי שנבין את תמונת המצב הארגונית, את האתגרים העומדים בפני הנכנס לתפקיד. זה יאפשר להם לחלק את המשימות לטווח קרוב ורחוק, לתעדף, כי אי אפשר לטפל בהכל.

שלוש השאלות המרכזיות שכדאי שתשאלו בכניסה לתפקיד:

1. מהם האתגרים של הארגון?

אחד האתגרים שעלה היה מיזוג של הארגון בארץ ע"י חברה גדולה בחו"ל. האתגר של החברה בארץ להתמצב מבחינה פוליטית ועסקית בהנהלת הארגון הרוכש. להיות בלתי ניתן להחלפה. איך עושים את זה?

במקרה הזה צריך לדאוג שהארגון הרוכש יכיר את הארגון הנרכש, האנשים, התהליכים והמוצר. הפוקוס של המנכ"ל, חברי ההנהלה ואנשי מפתח המחזיקים בידע ייחודי צריך להתמקד בהבנה של איך הדברים עובדים בארגון האם, לשם כך צריך לצאת מהארגון בארץ. לטוס לפגוש את אנשי המפתח בארגון הרוכש, לדאוג לשתף איתם פעולה וליייצר רוטינות וממשקי עבודה שוטפים. במקביל לדאוג שיגיעו לארץ פונקציות שונות מהארגון הרוכש. התחלה של היכרות, קרוב לעין – קרוב ללב.

אחת הנטיות של ארגונים ישראליים היא להסתדר לבד, להראות שאנחנו יודעים יותר, שאנחנו מבינים. סוג החשיבה הזה מכניס את הארגון הישראלי לבידוד ואח"כ הדרך לפיטורים של עובדים דווקא בישראל מאוד קצרה.

דרך הפעולה – במקרה הזה התמקדנו (מנהל משאבי האנוש ואני) על יצירת/חיזוק הקשר עם הארגון הרוכש.

דוגמה לשלבים בתהליך:

  • מיפוי האנשים המרכזיים בארגון הרוכש שחשוב ליצור איתם קשר.
  • הבנת המבנה הארגוני הפורמלי והבלתי פורמלי. זיהוי האנשים המשמעותיים בחו"ל בכל תחום. נעזרנו באנשי משאבי אנוש בחו"ל, בהיכרויות של המנכ"ל וההנהלה עם גורמים בארגון הרוכש. האנשים בארץ יצרו קשר עם אותם גורמים רלוונטיים והתחילו לעבוד על קשרי העבודה ההדדיים.
  • חיבור של המנכ"ל המקומי להנהלה בחו"ל. חשיבות ההתמקמות שלו בהנהלת החברה הרוכשת, מה שמחייב אותו לטיסות מרובות.
  • בניית הקשר עם אנשי המכירות במקרה הזה היתה קריטית. הגורמים בארץ טסו לחו״ל לפגישות אישיות להצגת המוצר, החברה והארגון, על מנת שאנשי המכירות יכירו את סל הפתרונות ויתחילו למכור גם את המוצר שמפותח בישראל. קשה מאד להזיז דברים מהארץ ובטח כשלא מכירים אותך.

הנושאים הללו עלו לא רק ממשאבי אנוש. אבל הבנת הקריטיות של יצירת ממשק עבודה עם הארגון בחו"ל במהירות, יציאה מאזור הנוחות והיכולת לעזור בחיבורים על ידי עזרה מאנשי משאבי אנוש בחו"ל תרמה מאד לארגון בארץ.

2. מהם האתגרים של משאבי אנוש?

עם מנהלת משאבי אנוש אחרת האתגר היה לייצר שיתוף פעולה עם ועד העובדים ומשאבי אנוש. מנהל משאבי האנוש הקודם לא שם דגש על יצירת קשר עם ועד החברה, לא היה מחובר לשטח. הוועד תפס את מקום משאבי האנוש והיה צורך להחזיר את אמון העובדים בחברה ובמשאבי אנוש כגורם שידאג להם.

דרך הפעולה

  • להבין מה עמדת המנכ"ל לפעילות של הוועד, לנושאים שמטרידים אותם ולקבל את ברכתו לעבודה משותפת שתוריד ממנו ממשק יומיומי. להפוך אותו לגורם שאליו אפשר יהיה לעשות אסקלציה.
  • לייצר תהליך עבודה מובנה של משאבי אנוש עם הוועד.
  • להבין מהם הנושאים שמטרידים את הוועד. לשתף אותם בנושאים שעל סדר היום של משאבי אנוש ולשמוע את דעתם, להתייחס.
  • להכניס פגישות עבודה שוטפות שמוגדרות ביומן ולהגדיר את תוכנן. להכניס לתוכנית העבודה של משאבי אנוש נושאים שקשורים לפעילות הוועד.
  • למפות את מפת הקשרים החברתיים בארגון. מי האנשים החזקים פורמלית ולא פורמלית, האנשים שמובילים חברתית אבל לא נמצאים בעמדות בכירות במבנה הארגוני. ליצור איתם קשר, לשתף, לשמוע את דעתם, לשמוע מה מטריד אותם. לא לתת לוועד להיות הממשק היחיד מולם.
  • לייצר נוכחות של משאבי אנוש בכל החברה, לא רק מול מנהלים.

3. איך לייצר "נצחונות מהירים"?

בכניסה לתפקיד יש המון דברים לטפל וללמוד ובלתי אפשרי להתמודד עם הכל באותה רמת חשיבות ותשומת לב. לכן כדאי לייצר נצחונות מהירים, לבחור תהליכים ומשימות שיביאו לשביעות רצון מהירה, כי הרבה תהליכים לוקחים זמן.

  • גיוס – זה המקום שאם נעשה עבודה טובה נרכוש את ההערכה המקצועית בצורה הכי מהירה. דרך עבודת הגיוס אנחנו מכירים מהר יותר את החברה, מנהלים ועובדים, וברגע שהבאנו תוצאות – ההערכה מגיעה מאוד מהר.
  • להבין מה חשוב למנכ"ל – לפעול בגזרה הזאת, להתמקד בה ולהביא תוצאות. בהרבה מקרים יש נתק בין המנכ"ל לרמה של העובדים וראשי צוותים. לדעת מה קורה גם ברמות האלה, לבוא עם רעיונות ונושאים לפעולה ולבדוק אילו דברים משאבי-אנושיים אפשר להוריד ממנו.

כדי להבין יותר טוב את האתגרים של המנכ"ל, מלבד פגישה איתו בה הוא יציג לנו אותם, נמשיך ונגלגל את העניין ברמה של ההנהלה. נשמע מכל אחד את זווית הראייה שלו לכל אתגר. מה החששות, משאבים העומדים לרשותו, מה נעשה עד כה? בפגישות עם העובדים נשמע את זווית הראייה שלהם לגבי אותם אתגרים.

תוצאות התשאול יתנו לנו חומר למחשבה והבנה של הנושאים לעבודה בצורה מעמיקה יותר. בנוסף נוכל לחזור עם סוג של פידבק למנכ"ל ולשקף לו אותו. אם יש לכם כבר אינפוט משלכם על סמך ניסיונכם והיכרותכם עם הנושא תוכלו להעלות אותו ולשמוע איך מתקבל.

לרוב אין לנו ממש 100 ימי חסד בכניסה לתפקיד. כדי להיות יעילים צריך להיות מאוד ממוקדים במה שיביא תועלת בזמן קצר יחסית. שלוש השאלות שציינתי הן אלה שצריך להתמקד בהן כדי להביא ערך בזמן קצר.

נכנסתם לתפקיד חדש ועצה טובה יכולה לקצר את זמן הכניסה שלכם, אל תהססו התקשרו – 072-3932552

מזמן לא דיברנו על גיוס עובדים

ידוע שהדרך של איש משאבי אנוש לליבו של כל מנהל עוברת דרך גיוס מהיר וטוב של עובדים. רציתי לשמוע את הצד השני, של חברות ההשמה והסורסינג בעניין ולצורך כך ראיינתי את דנה בש שלח, מנכ"לית italent, המתמחה בגיוס טאלנטים ברשת, ושרון כהן, מנכ"לית חברה ההשמה 2match, המתמחה בגיוס בתחום היבוא/יצוא, לוגיסטיקה, כספים ותפעול. את שתי החברות בדקתי והם נמצאים ברשימת המומלצים שלי ב"בדקתי וכדאי".

אלה השאלות ששאלתי אותן:

1. מה הן המשרות הכי מבוקשות היום ע"י חברות, בתחום שלכן?

2match – 

בתחום הלוגיסטיקה המשרות המבוקשות ביותר הן מתאמי שילוח בינלאומי/יבוא/יצוא, משרות בתחום הרכש כגון – קדמי רכש, קניינים ומנהלי רכש, תפ"י, מנהלי מחסנים ולוגיסטיקה.

italent –

בתחום תוכנה –  Fullstack Developer, Python Developer, Real Time Embedded Software Enginee Data, Scientist.

בתחום החומרה –  Analog Desgin Engineer, Logic Design Engineer, Verification Engineer, Physics Engineer

בשנה האחרונה ניתן להבחין במגמת צמיחה משמעותית בגיוס אנשי חומרה בישראל לתחום ה IOT /Automotive Industry

ביניים –  Team leaders, Product Managers, Project Manager

בכירים –  VP R&D, VP Product

2. מהו הזמן הממוצע שלוקח לכן לסגור משרה מבוקשת?

italent – תהליך הגיוס למשרות הנ"ל עתיד לארוך בין חודשיים לארבעה חודשים, ובהתאם לדרישות ספציפיות ולבכירות המשרה.

2match – בממוצע ניתן לומר שמשרה נסגרת בין שבועיים לחודש וחצי.

סגירת המשרה הינה פונקציה של מספר גורמים: 

  1. מהירות תגובת הלקוח למועמדים שנשלחים אליו.
  2. ביורוקרטיות פנימיות אצל הלקוח וכמות הראיונות/מבדקים שעל המועמד לעבור.
  3. היצע של מועמדים בתחומים מסוימים.

3. כמה הצעות בממוצע מקבל מועמד מבוקש?

2match – מאוד תלוי במשרה – ניתן לומר 3-5 הצעות.

italent – היקף המשרות המוצעות למועמדים "מחוזרים" בשוק – 1-4 משרות למועמד.

חשוב – מועמדים רבים בשוק מוגדרים כמועמדים "פאסיביים", חברת iTalent פועלת באופן שיטתי ומקצועי לאיתור טאלנטים ברשתות החברתיות, ניהול תהליכי headhunting ופעיליות חמ"ח.

4. האם אתן חוות את הקושי של מציאת עבודה מעל גיל 40?

italent – גיל המועמדים אינו מהווה אתגר עבורנו, להפך, לעתים אנו למדים כי הפתגם "עם הגיל מגיע הניסיון" הוא קו מנחה ללקוחות הרואים ביציבות תעסוקתית וניסיון רב שנים ערך מוסף רב.

2match – הקושי הוא יותר בכיוון של גיל 50 ומעלה. בין גילאי 40-50 אין קושי מיוחד.

5. מה אתן ממליצות למועמדים מעל גיל 40 לעשות על מנת להקל את החיפוש?

2match – בגילאים הבוגרים יותר ההמלצה היא להתמקד בתוכן המקצועי שרכש המועמדלהיות אקטיבי מאוד בחיפוש העבודה – להיות יוזם ולא להיות בעמדה של ממתין לתשובות… למצוא קשר עם חברות השמה שיש להן אינטרס לקדם אותך, במקום לשלוח למנועי חיפוש סטנדרטיים. לנהל דפים מכובדים ומקצועיים ברשתות החברתיות דוגמת פייסבוק ולינקדאין.

italent – אנו ממליצים למועמדים מעל גיל 40 ומועמדים מנוסים בכלל, בייחוד בעולם של טכנולוגיה משתנה, להישאר מעודכנים בטכנולוגיות חדשות, דבר אשר בא לידי ביטוי בהכשרות מקצועיות. אנחנו ממליצים (הן למועמדים והן ללקוחות) להמשיך ולפתח את הכישורים המגוונים בעולם טכנולוגי משתנה.

6. מה השתנה, מזווית הראייה שלכן, בתחום הגיוס והאם אתן מבחינות במגמות חדשות?

italent – אנו חיים באקו-סיסטם של מועמדים ובדרישה מתמדת בגיוס טאלנטים ורואים הזדמנות חדשה לפתיחות ונכונות של ארגונים שונים בתהליכי הגיוס השונים בתקופה.

2match – הקושי לאתר מועמדים איכותיים, בעלי מוסר עבודה גבוה. בעיית יציבות תעסוקתית בעיקר בקרב מועמדים צעירים (בין הגילאים 20-35). חשיבות הרשתות החברתיות באיתור ובחינת מועמדים.

לאתר של italent

לאתר של 2match

 

איך עושים HAPPY HOUR מעניין?

מה עושים ב-Happy Hour-? איך מכניסים עניין למפגש החברתי הזה? רעות דנן המרמן, סמנכ"לית מעגל חיי עובד ב- City Time סיפרה לי מה היא עושה בחברה. אהבתי, וביקשתי ממנה לשתף.

איך נולד הרעיון?

״לא היו לנו מפגשי  Happy Hour ורצינו לייצר משהו עם ערך יותר גדול. חשבנו על קונספט המשלב תוכן, את ערכי הארגון והרבה כיף. כך נולד הרעיון של City Hour – אחד מהערכים המובילים של הארגון הוא חדשנות, לכן יצרנו קונספט שבו כל עובד, בכל דרג, רשאי להציע את עצמו כדובר, שם הוא מקבל במה של כ-30 דקות להציג נושא חדשני מהתחום שלו״.

מה המתכונת של המפגשים?

״אחת לחודש, חצי שעה, ממתגים כל דובר בצבע ייחודי לו, מקשטים את החלל בבלונים לפי הצבעוניות וכמובן – אוכל סופר מפנק. בכל מפגש קונספט האוכל משתנה. משתתפים כל אנשי המטה בכל הדרגים, כולל סמנכ"לים ומנכ"לית החברה״.

איך מכינים את המפגש?

״בשלב הראשון – מחלקת הדרכה נפגשת עם הדובר, הוא משתף בנושא עליו הוא מעוניין לדבר, הצוות לוקח את הנושא ומייצר סקירת ספרות, משיג חומרים, סרטונים וכל מה שנדרש ומכין לדובר מצגת תומכת לפרזנטציה שלו.

שלב שני – הכנת הדובר: צוות ההדרכה מכין את הדובר מבחינת הדרכה פרונטלית, שפת גוף, קצב דיבור, תנועה במרחב וכדומה. כשהדובר מרגיש מוכן, מייצרים חזרה גנרלית מול צוות ההדרכה יום לפני ה-City Hour.

סידור ומיתוג החלל המרכזי בארגון – לא מקיימים את המפגש בחדר ישיבות, במכוון, אלא באחד מהחללים הציבוריים במשרדים, אותם אנו דואגים למתג ולהכין את כל הנדרש.

פידבקים מהקהל והדוברים – הערך הוא עצום – הסיטואציה מאוד נעימה וחגיגית. נפגשים, אוכלים טוב, מדברים ונותנים במה לקולגה שכל הפוקוס עליו לחצי שעה, ואז כל עובד חוזר לעיסוקו. התגובות של המציגים ויתר העובדים היסטריות, יש הרבה עניין סביב הדוברים, הם נשאלים הרבה שאלות ומרגישים לדבריהם "רוקסטארס" ליום יומיים״.

תני לנו דוגמאות לנושאים שהוצגו.

  • טרנדולוגיה
  • BI in retail
  • MKT פרויקטים פורצי דרך
  • אתגרים לוגיסטיים בעולם דיגיטלי

 תוכלי לתת טיפ לקולגות?

״לתוכן יש הרבה ערך ואחת המטרות שלנו היא לחבר בין אנשים שעובדים יחד, אבל לפעמים לא יוצא להם להחליף מילה למעט בוקר טוב. הזדמנויות כאלו מייצרות חיבור גדול לארגון ולא פחות חשוב – חיבור לעובדים שלא בהכרח מהמחלקה שלך. בנוסף, הדוברים יוצאים עם כלים של עמידה מול קהל  ויוצאים מהסייפזון שלהם מול המחשב. תנסו – הנאה מובטחת לכולם״.

אם גם אצלכם עושים את המפגש קצת אחרת שתפו כאן או שלחו לי מייל liat.lazar100@gmail.com

דילוג לתוכן