ליאת לזר

הרצאות בנושאי משאבי אנוש

ועכשיו: ״בדקתי וכדאי״

את הבלוג שלי התחלתי לכתוב לפני כשנתיים, במהלך העבודה שלי כמנהלת משאבי אנוש בחברת פארמה גדולה, יציבה וותיקה. הבנתי שאני צריכה לבנות את השם שלי בשוק העבודה לקראת היום שיגיע ואאלץ לחפש עבודה. חשבתי לעצמי שיהיה לי יותר קל אם השם שלי יהיה מוכר.

הבלוג התפתח והצליח, נכנסים אליו מעל 5,000 גולשים בחודש, והם שוהים באתר פרק זמן ארוך. התחלתי ללכת לכנסים ולפגוש רבים מהקוראים שלי שאמרו לי שפנו לספק שהמלצתי עליו בבלוג, וכבר מספר חודשים פונים אלי הרבה ספקים/נותני שירותים/יזמים, בתחום של משאבי אנוש, עם בקשה שאכתוב ואפרסם אותם באתר שלי. 

זה גרם לי לחשוב: מה אני עושה? איך אני משלבת את הדבר הזה בעשייה שלי? יש קוראים שמחפשים את ההמלצות שלי ויש צד שני שרוצה לפרסם אצלי. למה אני מספרת לכם את כל זה? כי זה הביא אותי לדבר הבא שעבדתי עליו –"בדקתי וכדאי".

אז מה זה "בדקתי וכדאי"?

קטגורית המוצרים המומלצים שלי. מוצרים/אפליקציות/שירותים שאני בוחנת בהם את התוכן, הערך, התרומה המקצועית, השימוש והמחיר מזווית הראייה שלי כמנהלת משאבי אנוש. באתר אני מפרסמת המלצה רק על אלה שעברו את הבדיקה שלי. 

אבל לפני שיצאתי לדרך, קיבלתי עם עצמי 3 החלטות חשובות:

  1. חשוב לי מאד לשמור על איכות האתר ואני לא רוצה שהוא יהפוך לשוק של ספקים. 
  2. מצד שני יש כאן פוטנציאל עסקי שאני לא רוצה לפספס. הזדמנות להרוויח כסף. אופס, אמרתי מפורשות שאני רוצה להרוויח כסף, משפט לא שגור בקרב המין הנשי, אנחנו נוטות לתת דברים ללא תמורה, או לקחת תמורה זעומה (מי שמזדהה עם מה שכתבתי מוזמנת ליצור איתי קשר).
  3. חשובה לי השקיפות מול הקהל שלי. לכן התחייבתי לעצמי שאני אבדוק כל ספק באופן אישי, ורק מי שעומד בסטנדרטים שלי – אני אכתוב עליו המלצה. יש כמה ספקים שלא פרסמתי אותם, כי חשבתי שהם לא מספיק טובים לטעמי, בדגש על טעמי בלבד. הם לא נמצאים באתר. זה החלק הכי קשה. להגיד לאחרים שזה לא מספיק טוב בשבילי, כדי לשמור על הרמה הגבוהה ועל האמינות שלי בעינכם, כאיש מקצוע. 

אז יצאתי לדרך…

העליתי לאוויר את "בדקתי וכדאי״. בחרתי דברים מיוחדים, אנשי מקצוע טובים, את כולם בדקתי ולכן הם נמצאים באתר. גייסתי את שלי לואיס, בלוגרית ומעצבת נעליים (למדה בהולנד, ריספקט!) ואת רעות פרנקל, מעצבת פנים, (אמא לשלושה: 4, 2, חודש, ששום דבר לא מרתיע אותה, כולל לבוא אלי לרמת השרון מאזור ים המלח, עם תינוק מתוק בן 3 שבועות, ריספקט!). התפקיד שלהן לשוטט ברשת, להיכנס לבלוגים ולמצוא את הדברים המגניבים והמיוחדים, למצוא את הספקים הקטנים מהפריפריה שלא שמענו עליהם ולפתוח בפניהם את ההזדמנות להגיע לקהל רחב.

סוד קטן  שאני רוצה לשתף אתכם: האתר כבר באוויר מספר ימים. יש כמה תיקונים גרפיים שצריך לעשות, טרם נעשו ויעשו בימים הקרובים. אחרי התלבטויות החלטתי לצאת גם אם זה 80% טוב. אתקן ואשפר תוך כדי תנועה. זה לא קריטי. תחשבו על זה, אם יש לכם דברים שעוד לא מושלמים (מוכנים ב-80%) ואתם לא יוצאים איתם. בעולם של היום 80% זה מספיק טוב. אל תחכו ל-100% כי זה יכול להיות כבר לא רלוונטי.

ומה עכשיו?

  • אני מחפשת ספקים/נותני שירות/יזמים, איכותיים, מקצועיים, שיש להם מה להציע לאנשי משאבי אנוש ורוצים לפרסם ב"בדקתי וכדאי"
  • מחפשת איש/ת מכירות, שיהיה עסוק להביא לקוחות חדשים, מגניבים, חדשניים, יצירתיים, מעניינים, לקהילת משאבי האנוש. עבודה כפרילאנס, תגמול לפי מכירות.

מוזמנים לפנות אלי במייל  liat.lazar100@gmail.com

אם גם אתם עובדים בחברה שיש בה אוירה "משפחתית", זה פוסט בשבילכם. תרבות ארגונית, פוסט מיוחד לאנשי משאבי אנוש ומנכ"לים

בעבר כשהיו אומרים לי אנחנו רוצים "לעבוד על התרבות הארגונית שלנו" הייתי נלחצת. לא הבנתי מה רוצים ממני. מין אמירה מעורפלת כזאת שלא ברור לי מה הייתי צריכה לעשות איתה. להביא יועץ ולעשות סדנה לכל העובדים? לתלות פלקטים עם סיסמאות חכמות? לעבוד עם ההנהלה ואח"כ לצאת עם מה שהחלטנו לעובדים ולשמוע מה דעתם?

להבדיל ממבנה הארגון המייצג אלמנט מוחשי וניתן למדידה, התרבות הארגונית מייצגת את רוח הארגון.

אז בואו נפנה דווקא לוויקיפדיה להסבר פשוט ובהיר:

"תרבות ארגונית הוא מונח כולל המגדיר את הערכים, החשיבות, התמורה, האמונה, הנורמות והמנהגים הקיימים בארגונים. התרבות הארגונית כוללת הן את הרובד הגלוי של ערכי הארגון, חפצים המייצגים את הערכים והתפיסות של הארגון, דברים חיצוניים ומוחשיים כגון לבוששפהסמלים ומיתוסים (אלו הם הדברים הראשונים בהם נתקלים אנשים חדשים המגיעים לארגון, וכך מבינים איך להתנהג בו); והן את הרובד הסמוי, התשתית הנורמטיבית שעליה בנויים הרבדים הגלויים, שכולל את הנחות היסוד, הערכים החברתיים ונורמות ההתנהגות הנהוגים בארגון."

עכשיו יותר ברור? לא בטוחה.

כדי להסביר את העניין אתחיל עם דוגמה:

מנכ"ל שעבדתי איתו בעבר הרחוק החליט יום בהיר אחד שחשובים לו הדברים הבאים: שלא תהיה תוקפנות בין אישית בישיבות, שאנשים יגיעו בזמן לפגישות, שלא יענו לוואטסאפים ושאפשר יהיה לנהל דיון בלי "להרוג" את מי שיש לו דעה שונה. התכנסה לה ההנהלה באותה חברה, המנכ"ל דיבר על מה חשוב לו. מאוחר יותר במפגש חברההדברים הללו עברו לכל העובדים בצורה מסודרת. אה, עוד פרט חשוב, על הקירות של אותה חברה תוכלו למצוא פלקטים שבהם מצויינים ערכי החברה: Execution, Innovation, וכו'.

התרבות הארגונית מסומנת על ידי המנכ"ל, ההנהלה והעובדים הותיקים. המנכ"ל לא יכול היה לשנות את ההתנהגות שלו: איחר, ענה לוואטסאפים ותקף את מי שדעתו היתה מנוגדת. כשמנכ"ל לא עושה את מה שהוא מדבר, אין תוקף לדברים ולא ניתן יהיה להשריש את ההתנהגויות החדשות והרצוית. אם העומד בראש הארגון תוקף, אם הוא לא מגיע בזמן וכד', שאר העובדים מקבלים לגיטימציה לעשות את אותם דברים. התרבות הארגונית של אותו ארגון היא אגרסיבית, יש פחד בקרב העובדים לטעות כי אחרת יעלו אותך על מוקד. למרות שבמפגשי עובדים חדשים וכמעט בכל ארוע המנכ"ל דואג להדגיש "שאנחנו חברה משפחתית".

בוא נדבר רגע על המושג השחוק "אנחנו חברה משפחתית". אין חברה שעבדתי בה והמשפט הזה לא נאמר. התגובה שלי היתה תמיד שמשפחה לא יכולה לפטר את בניה. בנוסף, יש אנשים שיש להם משפחות שלאו דווקא היו רוצים לשחזר את החווייה של לגדול בה.

אז מה כן? איך "נעבוד" על התרבות הארגונית?

avirapost

1. נבחן את הדברים הבאים:

  • איך מתייחסים לטעויות בחברה? האם מנכ"ל יכול להגיד "טעיתי"?
  • האם הארגון מודד את העובדים על שעות או על עמידה ביעדים?
  • האם מעירים לאנשים שמדברים בצורה לא נאותה אחד לשני?
  • איך מתייחסים לעובדים חולים או בני משפחתם שנמצאים בבית חולים?
  • האם חוגגים הצלחות?
  • האם מציינים את הכשלונות?
  • האם המידע על מה קורה בחברה הוא נחלתם של המנהלים בלבד? איך עובר המידע בארגון, במסדרון או בצורה מסודרת?
  • איך מקבלים החלטות?
  • איך מפטרים עובד?
  • איך מקבלים עובד חדש?
  • האם עורכים הפקות לקחים?
  • האם ישיבות ופגישות מתחילות בזמן?

2. נתחו את הפרמטרים האלה ותקבלו תמונה המשקפת את רוח הארגון.

3. מי הפרטנרים לעניין? וכאן מתחיל החלק העדין, האם יש לנו מנכ"ל, שאפשר לצאת איתו לדרך? כדי לעשות משהו צריך פתיחות, מודעות ושותפות של המנכ"ל וההנהלה. זה כמו לרוץ מרתון ארגוני. ריצת ספרינט לא תביא את התוצאות.

4. הנהלה ומנכ"ל מחוייבים לתהליך. עשיתם תהליך של מה קיים? מה השאיפה ואיפה הפערים?

5. קבעתם תוכנית הטמעה? צריך להוריד אותה לשאר הארגון בפורומים מצומצמים. בשמיעת פידבקים, הבהרות.

6. כולם מיושרים ומחוייבים, בניית מערך הערכה ותגמול תומכים. ארועי החברה צריכים להתייחס ולדבר את השפה. לדוגמה: הלקוח הכי חשוב, הוא מעל הכל, זה חלק מהתרבות של הארגון. בטופס הערכה זה יבוא לידי ביטוי. עובדים שעמדו בערך הזה יתוגמלו בהתאם ע"י: בונוס/ אופציות/ העלאת שכר, שונה מהשאר.

מהניסיון הרב שצברתי אני קצת צינית בעיניין הזה. כי הרבה פעמים הרגשתי שהמנכ"ל מחכה שיבוא מנהל משאבי אנוש או יועץ ארגוני, יחבור אליו, יוציא כמה שפנים מהכובע, כמה פגישות (הנהלה, עובדים) ואז תהיה התרבות הארגונית הרצויה. אם רוצים תרבות ארגונית מסויימת צריך לעבוד מאד קשה, יום יום, כדי לחדד את המסרים ושהארגון יפנים. תזכרו את הקונוטציה של מרתון. ברגע שאין יישום ורק מדברים או תולים שלטים (אני נגד השלטים) עובדים הופכים להיות ציניים כלפי העניין ומאבדים אמון.

אם עברתם תהליך מוצלח יותר או פחות, שתפו אותי במייל. אם אתם רוצים לחשוב ולהתייעץ איתי, זה בכלל יהיה נהדר.

לקבלת פרטים על הרצאה או ייעוץ בנושא, מוזמנים לפנות אליי ב 0533381410 או השאירו פרטים כאן

גיוס משאבי אנוש לסטראטאפ בניגריה

לא חשבתי שאחזור כל כך מהר לביקור בניגריה. תוכנית העבודה השאפתנית מאד של החברה לשנת 2016 גרמה לי להבין שאני חייבת להזיז את עצמי מהכיסא הנוח בארץ ולטוס לאבוג'ה. לא הרבה חברות סטארטאפ צומחות בקצב מטורף במכירות ושילוש כמות העובדים, ב-2015 מול 2016. מניסיון העבודה שלי בסטארטאפ שהייתי חלק מצוות ההקמה שלו, אשר צמח מ-27 ל-500 עובדים כשעזבתי, אני יודעת שזאת עבודה מטורפת. שם המשחק הוא להתכונן ולחשוב בגדול.

מה צריך לעשות בשביל לתמוך בצמיחה של הסטארטאפ בחו"ל?

גיוס מנהלת משאבי אנוש מקומית –  לגייס מהר מקומית, מישהי בכירה ומנוסה שמכירה את השוק, שתוכל לעזור לי לנהל את הגידול הזה. מישהי שראתה דברים, לא תיבהל, תדע מה לעשות ותוכל להנחות את ההנהלה המקומית. השלב הבא יהיה להשקיע בקליטה מהירה ויעילה שלה בארגון.

מגייסים מקומיים – להוסיף כוח גיוס מקומי, שיגייס את 30 העובדים המתוכננים להצטרף אלינו מדי חודש. אינני יכולה להרשות לעצמי לחכות שמנהלת משאבי האנוש תגייס אותם כשתגיע, ואני חייבת לעבוד במקביל.

ביקורים תכופים שלי – להגיע לביקור במשרד בניגריה בתכיפות גבוהה. שם מרכז הפעילות של החברה. התמיכה שלי מהארץ לא מספיקה בשלבים האלה שאנחנו נמצאים בהם, ואני חייבת לנהל את הענייניים מקרוב ולהגיב מהר.

יש לי איסור מבן הזוג לטוס לבד לניגריה, אז הצטרפתי להילה (שיווק) וניר (כספים), שטסו למטרות עבודה (היה ממש כיף), תמונה משותפת שלנו בשדה התעופה באיסטנבול בדרך לאבוג'ה.

גיוס משאבי אנוש בסטרטאפ

 איך מגייסים מנהלת משאבי אנוש במדינה זרה?

יצרתי קשר עם 4 חברות השמה: שתי חברות מקומיות ושתי  חברות השמה ישראליות:

  1. Engineers 4 Africa –  ליאורה קודו, 0543060488, מתמחה במשרות מרמת ניהול בינונית ומעלה.
  2. ענת סרבר– 0545456301  מתמחה במשרות מרמת ניהול בינונית ומעלה.

ערכתי ראיונות מקדימים עם המועמדים, בסקייפ, כדי לייצר לי Short List .נשארתי עם רשימה של 4 מועמדות שתיאמתי איתן פגישות באבוג'ה. שתיים הגיעו מלגוס והחברה שילמה עבורן את הטיסה (כ-$150).

למדתי מהראיונות שיש הרבה ניגרים שהולכים ללמוד באוניברסיטאות בחו"ל, עובדים שם תקופה וחוזרים למולדת. הם משתכרים שכר מאוד גבוה בהשוואה למועמדים שלמדו באוניברסיטאות מקומיות. משכורות השוות למשכורות של אקספטים רק ללא ההוצאות על השהות של האקספט (כגון: דירה, חינוך, בריאות, אוכל).

שתי המועמדות הסופיות שלי הן בפרופיל הזה, למדו בחו"ל וחזרו. הרמה האישית שלהן מאוד גבוהה, הן מנוסות בניהול משאבי אנוש וראויות לתפקיד שצפוי להיות עמוס בחברה שצומחת בסדרי גודל של סטארטאפים שעושים את זה בגדול. מסתבר שהשוק מאוד תחרותי (קשה לגייס עובדים ברמה הזאת, הם מבוקשים מאוד) ועל מנת שנוכל להחליט איזו מועמדת לגייס, בתנאי עבודה שמתאימים לצמיחה הצפויה, ביקשתי מהמנכ"ל לפגוש את המועמדות הסופיות בביקור הקרוב שלו בניגריה. אני רואה חשיבות רבה בפגישה של המנכ"ל עם המועמדות הסופיות לתפקיד.

חשיבותם של רכזי גיוס בחברה:

בשל העובדה שכל חודש נפתחות 30 משרות חדשות בארגון, יש צורך באיוש רכזי גיוס.

נפגשתי עם שני מגייסים, חבר'ה צעירים עם 2-3 שנות ניסיון המתוגמלים על הצלחה. הצלחתי לסגור חוזה עם שניהם בנוסף לאחד שכבר קיים.

ולצד העבודה, קצת המלצות מקומיות:

בפוסט הקודם נשאלתי למה לא אני לא מוספה המלצות על מקומות "בילוי" בנגיריה, אז הפעם שמרתי את כרטיסי הביקור בשביל שאוכל לשתף אתכם.

הילטון אבוג'ה–  המסעדה ליד הבריכה. מקום בילוי ידוע של ישראלים ואקספטים. הבריכה גדולה והמקום יפה.

Salamander Café – 5 Bujumbura St. off Libreville St. Aminu Kano Crescent, WuseII, Abija. +234(0)702785092 +234(0)8092204424. – מקום של ארוחות טעימות, הרגשה של בית קפה חמים ומשפחתי.

Cafe' de Vie – Victoria Minaise, +234 803 636 7606, 11 Adzope Crescent, Off kumasi Crescent Wuse II, Abuja  ממליצה לשתות את הקפה, מיץ נבט חיטה – ממש הרגשה של ניו יורק באבוג'ה.

Dunes – מדובר בבניין שמאכלס מסעדות וסופרמרקט שיש בו מצרכים מיובאים. למדתי שמוצרים אלה יקרים פי 2-3 מהמחירים בארץ. לדוגמה: ממרח נוטלה, (אחת מהאהבות שלי) בארץ עולה 14₪, בסופרמקרט שבדקתי עלה 30₪. בתוך הסופרמרקט יש מסעדה לבנונית חביבה.

תמונה שצילמתי מהסופרמרקט, ראו את מדף המאפים המרשים שמאחורי.

מסעדות ואטרקציות באבוג'ה ניגריה

בסופרמרקט באבוג'ה

הפעם קצת השתחררתי, אכלתי את הירקות במלון. ראיתי גם חלקים חמודים באבוג'ה, שהיא בסך הכל עיר לא כל כך יפה. היה ביקור מעולה, שהצלחתי לעשות בו V על כל המטרות ששמתי לי.

נקודות למחשבה בגיוס עובדים לסטארטאפ צומח:

חברה שצומחת במהירות צריכה אנשים מנוסים שיביאו לה ערך מיידי ואינם זקוקים לזמן הכשרה. חיסכון בגיוס עובדים כאלה טוב לטווח קצר, אבל במידה ולא תעמדו ביעדים יזכרו לכם את הכישלון ולא את החיסכון.

חישבו בגדול והיערכו מראש. גיוס לא קורה ביום אחד, צריך ליצור תשתית שתאפשר לנהל את הגיוסים הללו.

אל תנסו לעשות הכל לבד – קחו אנשים טובים שיוכלו לשאת בנטל המאתגר הזה.

אז, מכיוון שאני צפויה להגיע לניגריה עוד מספר פעמים השנה, אשמח אם יש לכם טיפים למקומות שכדאי לי לבקר ולחוות.

לקבלת פרטים על הרצאה או ייעוץ בנושא, מוזמנים לפנות אליי ב 0533381410 או השאירו פרטים כאן

ימים ראשונים של מנהלת משאבי אנוש בסטארטאפ

התפקיד הראשון שלי בתחום ניהול משאבי אנוש היה בחברת סטארטאפ שצמחה בקצב מטורף ומאד הצליחה באותה תקופה. שם הקמתי הכל מאפס, זה היה לפני המון שנים, מי זוכר…
בהמשך עבדתי בארגונים ותיקים ויציבים בהם היתה העברת תפקיד מסודרת וברורה, כולל ניהול צוות שיכול היה להסביר לי מה ואיך.

ועכשיו שוב אני מוצאת את עצמי, כמו לפני 20 שנה, בסטארטאפ, שקיים שנתיים וחצי וצריך להקים כאן הכל מאפס. חברה שהחזון הארגוני שלה: "להפוך לספק החשמל המוביל במדינות מתפתחות". יעד שאפתני המחייב הקמה מהירה של כל תשתיות משאבי אנוש, על מנת שנוכל, כרגע רק אני, לתמוך בהגשמת החזון הארגוני.

תשכחו מ-90 ימי חסד. אם תקבלו 45 תגידו תודה. (אני קיבלתי 45 לאחר משא ומתן קשוח :)) אין זמן, הכל צריך להיות מהיר.

אז קודם כל בניתי לעצמי תוכנית קליטה שעברה אישור של המנכ"ל.

תוכנית קליטה:

  1. פגישות היכרות עם כל המנהלים והעובדים בחברה (בארץ ובחו"ל). מטרת הפגישות: היכרות הדדית, ללמוד על התפקיד של העובד וההיסטוריה התעסוקתית שלו, לשמוע מה הוא אוהב בחברה ומה צריך לשפר. זאת הדרך שלי מצד אחד להכיר את העובדים ואת תפקידיהם ומצד שני ללמוד מה הבעיות בחברה, ואחר כך לבנות תוכנית פעולה על בסיס האינפוטים.
  2. הכרות עם המוצר, שיווק, מכירות
  3. השתתפות ובחינת הפורומים הקבועים בחברה. דרך להכיר את הממשקים בחברה: איך היא מתנהלת, איך מתנהלות ישיבות ואיך מתקבלות החלטות.
  4. אם לחברה יש פעילות מחוץ לישראל, ביקור בסניף בחו"ל.
  5. הכרות עם חברי הבורד.

אינפו תוכנית קליטה

שלב שני: בניתי תוכניות עבודה לטווח קצר וארוך, כי אי אפשר לעשות הכל מיד.

תוכנית עבודה לטווח קצר:

  1. גיוס: הלב של משאבי אנוש הוא גיוס. זהו מנוע הצמיחה ובשוק תחרותי כמו שאנחנו פועלים בו צריכים להיות מהירים, ויעילים. בניית אסטרטגיית גיוס ותהליך גיוס: איפה מגייסים, איך מגייסים, מי מראיין קודם, תהליך אישורים. המשימה הראשונה שלי היתה להבין כמה משרות פתוחות קיימות. חשבתי שיש 6-7 וכשעברתי עם המנהלים על המשרות הגענו ל-23. מדהים, לאף אחד לא היה מושג שזה המצב.סטארטאפ אמרנו?
  2. שכר והטבות: השוואת השכר וההטבות הניתנות לעובדים מול חברות הייטק, על מנת לבדוק את המיצוב של העובדים מול השוק. בהתאם, לבנות תוכנית תגמול לשימור עובדים. אני ממליצה מאד על הסקר של צבירן.
  3. תוכנית אופציות: תוכנית שתתמוך בגיוס ושימור עובדים. פניתי לקולגות – מנהלי משאבי אנוש בסטארטאפים (ממליצה על הפורום של עינב, למנהלי משאבי אנוש) על מנת להתייעץ בנושא ולשמוע מה נהוג בארגונים שלהם. הנושא מאד קשה להשוואה מול סטארטאפים אחרים, כי כל סטארטאפ נמצא בשלב אחר של גיוס והתפתחות.
  4. היכרות עם הפעילות בחו"ל: ביקור במשרדים ופגישות עם עובדים וספקים בתחומי גיוס ודיני עבודה. (פרטים בפוסט שכתבתי על הביקור).
  5. הכנה והצגה של דוח כניסה לחברה עם המלצות לתוכנית פעולה: סיכום הפגישות עם העובדים. הדוח יוצג למנכ"ל, הנהלה ועובדים.

צ'קליסט אינפו לטווח קצר

תוכנית עבודה לטווח רחוק:

  1. מערכות מידע: ארגון שצומח בקצב מהיר, גלובלי ואמור להכיל מאות עובדים, חייב להיעזר מהשלב ההתחלתי בתשתית מערכות מידע יציבה, מתוחכמת וקלה לתפעול מכל מקום בעולם. עבדתי עם הרבה מערכות מידע לניהול משאבי אנוש וגיוס אולם מאף אחת לא הייתי מרוצה.

אני בודקת כרגע שתי מערכות:

מערכת גיוס: COMEET, משיחות שערכתי עם קולגות ומבדיקת המערכת, נראה שזאת מערכת שהתאימה עצמה לגיוס בסביבה של היום, קלה לתפעול, חכמה ונותנת מענה לגיוס גלובלי ובכל הרשתות.

מערכת ניהול עובדים: SUCCESS FACTOR, מערכת גדולה ומורכבת. בשלב ראשון אני בוחנת את המודל הבסיסי של ניהול תיק עובד.

לניהול מידע בארגון יש חשיבות רבה, ולכן, למרות המחיר היקר של המערכות, חשוב בעיני להתחיל כבר משלב ראשון בניהול הנתונים במערכת שתיתן פתרונות גם כשנהיה חברה גדולה. אפשר להתחיל עם מערכת פשוטה יותר, אבל הזמן והאנרגיה שנצטרך להשקיע בעתיד לטובת העברת הנתונים למערכות מתאימות שווה את ההשקעה הראשונית במערכת טובה ואמינה.

  1. בניית חוברת כניסה לחברה לעובד החדש, הכוללת את כל המידע שדרוש לעובד עם גיוסו לחברה.
  2. תוכנית רווחה לשימור עובדים שמתייחסת לרווחת העובד, למשפחתו, לצוות. אפשר לקרוא על תכנית שימור לעובדים בפוסט שכתבתי בעבר)
  3. הערכת עובדים: בניית תהליך הערכה פשוט – ההערכה צריכה להתייחס לפרמטרים: מה עשית השנה? (מה היו היעדים), איך ביצעת? ומה התוכנית לשנה הבאה? נדבך נוסף בהערכה הינו תהליך הפיתוח האישי/מקצועי של העובד, שבסופו צריך להיות סיכום של ההנהלה: talent management review – איתור הכשרונות ובנייה של מסלול קידום והכשרה.

צ'קליסט אינפו לטווח ארוך

בתקופת ההסתגלות הראשונה הארגון בוחן אותנו ואנחנו אותו. זמן זה נועד לספוג את האווירה בארגון, להבין את החוקים, הכללים, הנורמות, השפה, התרבות.
על בסיס ההבנות הללו נבנים תהליכי עבודה נכונים שמתאימים לארגון ולעובדים.
חשוב מאוד לא לקפוץ למסקנות לפני הזמן אלא ללמוד ולהקשיב.זה לא תמיד פשוט אבל הכרחי.

במידה ויש לכם עצות נוספות אודות כניסת מנהלי משאבי אנוש לתפקיד חדש, אשמח לקרוא בתגובות.

לקבלת פרטים על הרצאה או ייעוץ בנושא, מוזמנים לפנות אליי ב 0533381410 או השאירו פרטים כאן

שני טיפים בנוגע לפיטורי עובדים

ארגונים משתנים כל הזמן. אנחנו שומעים את המשפט הבא ללא הרף בכל פתיחה של מצגת בקורס ניהול: שינוי הוא הקבוע השגרה היא המשתנה. כמנהלת משאבי אנוש ליוויתי הרבה ארגונים בתהליכי שנוי/ התייעלות/ בניה מחדש. רוב התהליכים שציינתי מערבים בתוכם צורך בפיטורים, פרידה מאנשים, שינוי בתפקיד או במנהל.

ב 2012 הצטרפתי לחברת פארמה מבוססת עשירה יציבה וותיקה. הגעתי כשהחברה היתה בעיצומו של שינוי ארגוני עצום בסדר הגודל שלו: פיצול אחת החטיבות מהחברה והפיכתה לחברה עצמאית המונה מעל 30,000 עובדים שצריכה לעבוד כרגיל מיום הפיצול הראשון.

התהליך כלל מיפוי עובדים שאמורים לעבור. פיצול מערכות המידע, שיכפול הנהלים הקיימים, יצירת תחושת גאווה לעובדים העוברים. הסכמי שרות מעבר לתקופה מוגדרת התומכים בחברה החדשה עד שתתארגן.

רוב השינויים הארגוניים קשורים בתזוזה מאזור הנוחות: שינוי ממונה או צוות, הדורש הערכות של המנהל. להתרגל למישהו חדש עם הרגלים ושיטות שונות ממה שהכרנו.

שני טיפים בנוגע לפיטורי עובדים מאת ליאת לזר

 השינוי הארגוני המפחיד מכולם: פיטורים

מאז עברתי שינויים רבים נוספים. לאחר שנת עבודה בחברה קיבלתי אחריות על מדינה אירופאית. הובלתי תהליך גדול של שינוי במבנה ההטבות שדרש קיצוצים משמעותיים בתנאים שהעובדים היו רגילים להם במשך שנים. איך עושים את זה במדינה אירופאית עם איגודים וחוקים סוציאליים (אפרט בפוסט נפרד). לאחר תקופה קצרה נוצר צורך לבצע שינוי נוסף שהיה בלתי צפוי ולצערי התוצאה גררה פיטורי עובדים.

אין רגע דל, השינוי הוא השגרה וצריך להתייצב וליישם. עם זאת כדאי להיות ערים לסכנה בכניסה לאזור ההפעלה האוטומטי, הכוונה לביצוע התהליך בצורה מכאנית, טכנית, ביצועית, מכורח ההרגל, ולפתח מודעות לבחינת האספקט האנושי, קרי: יכולת בקרה ושאילת שאלות ובחינה כיצד ניתן להיטיב עם העובדים ולהקל במה שניתן.

אל תשכחו לדאוג לשמר את העובדים שנשארו!

שתי הטבות הכי משמעותיות לעובד המפוטר

במהלך שנות עבודתי נאלצתי לפטר עובדים, לצערי. המעמד אינו נעים בכלל ואפילו קשה. התהליך המשפטי (שימוע) שחייבים לבצע הינו קר, קשה ויוצר הרבה כעס ותסכול מצד העובדים. למרות הקושי צריך ל"בלוע את הצפרדע" ולתמוך במנהלי החברה שיעשו אותו בצורה מקצועית ולפי החוק.

במקביל לתמיכה במנהלי החברה, ישנם שני דברים שאנחנו כמנהלי משאבי אנוש יכולים לעשות ולהציע למנכ"לים על מנת שתהליך הפיטורים יהיה אנושי ועם המבט לעתיד מבחינת העובד:

1.      יעוץ קריירה לעובד – הצעת מתכונת של 4 מפגשים עם יועץ קריירה. ממליצה על אמי סקליר, מנהלת התחום ב"בגישה שונה" שבמהלך עבודתי סיפקה לחברה את השירות בצורה מקצועית ולשביעות רצון העובדים המפוטרים.

2.      הארכת תקופת ההודעה מראש – לרוב העובדים יש 30 יום הודעה מראש, בתהליך פיטורין דאגתי להוסיף 30 יום נוספים.

כשאני מציעה את האפשרויות למנכלים אני מציגה טבלת אקסל עם עלויות הפיטורים. לרוב העלויות המתווספות לתהליך הפיטורים שוות את ערכן בתחושה שעובד יצא מהחברה בצורה מכבדת ושומר על יחס טוב, בהמשך, לחברה.

לסיכום

אני מבינה שהשינוי הוא צורך, חברות אינן יכולות להתקיים אלמלא התזוזות, ההתאמות, קריאת המפה ויציאה לאזורים לא מוכרים.

לדעת את כל זה בראש זה יפה אבל בלב זה קשה. קשה לראות אנשים מאבדים מקום עבודה, מקום פרנסה, מה שמושווה בפסיכולוגיה לסוג של כאב כמו גירושין או חס וחלילה מוות.

מה כן עוזר לי (קצת) לדעת שעשיתי את כל מה שיכולתי למען החברה והעובד.

אשמח לקרוא בתגובות האם יש לכם טיפ נוסף בנושא פיטורי עובדים.

לקבלת פרטים על יעוץ בנושא, מוזמנים לפנות אליי ב 0533381410 או השאירו פרטים כאן

דילוג לתוכן