ליאת לזר

הרצאות בנושאי משאבי אנוש

אירוע HR Live – איך היה? סיכום ווידאו

כששואלים אותי איך היה האירוע HR Live, אני עונה שהאירוע היה פגז, אחר, שונה, איכותי, מעורר מחשבה לגבי ההמשך והציב רף גבוה להמשך. יש מקום גם לשיפורים לפעם הבאה. האירוע הזה גרם לי להבין שאני רוצה לעשות עוד אירועים כאלה. שהמפגש עם הקוראים, הקהל שלי, הוא משהו שאני מאד נהנית ממנו. הבלחה, אחת לכמה זמן, שתכלול מפגש פנים מול פנים אתכם: הקוראים/מאזינים שלי, עם קולגות ועם המומלצים שלי.

לקרובים לי ששואלים איך היה אני מספרת שרצתי לעבר צוק שמתחתיו תהום בלי לחשוב בכלל שיש מצב שאפול. רצתי ולמזלי, ידיים גדולות החזיקו אותי. תיכננתי, בניתי הלכתי בגדול, לא חשבתי בכלל על אופציה שזה לא יצליח, אולי טיפה, אבל ממש טיפה. והתוצאה: 170 אנשי משאבי אנוש הגיעו (תיכננתי 150) ועוד 30 מומלצים מהאתר שלי.

טריגר נוסף להרמת האירוע היה ההשקה של ״בדקתי וכדאי״. רציתי להכיר לכם את האתר שכולל את המומלצים שלי לאנשי משאבי אנוש. לא עוד אינדקס של ספקים, שקשה לדעת מי באמת טוב, אלא רשימת השירותים, האפליקציות והמוצרים הטובים שבדקתי עבורכם, ולכם נשאר רק לבחור מי מתאים לתקציב ושיש כימיה אישית, ולצאת לעבודה משותפת. השאיפה שלי היא שזה יהיה האתר שאנשי משאבי אנוש יכנסו וימצאו בו את מבוקשם.

הגאווה שלי באירוע היא שהוא היה בנוי מתוך המומלצים שנמצאים אצלי באתר. שהצלחתי בזמן קצר, ואני ממשיכה לעבוד במרץ, להביא כוחות חזקים ל"בדקתי וכדאי" שעזרו לי להרים אירוע איכותי.

וכן, התחלתי לעבוד על האירוע הבא: בשונה מהבלוג שבו אני מאד פרקטית, האירועים בנויים מתוכן ש"מזין את המוח" ולאו דוקא נותן כלים ישימים למה לעשות מחר בבוקר, פלוס חווייה.

כשהתחלתי לחשוב על מה אני כותבת לכם לסיכום נזכרתי בפוסט שהעלתה טליה ליידרמן דר שהיתה באירוע, שאני לא מכירה אישית, וסיכמה בצורה מעולה את מה שהיה. אז צרפתי את הסיכום שלה ואת ההרצאות של כל אחד מהמציגים:

"אתמול הייתי בכנס של Liat Lazar בנושא HR בעולם החדש.
הבטחתי תובנות מהכנס והנה זה בא 🙂
היה מאוד מעניין, קליל ואיכותי. דובר הרבה על המילניאלס, מה מאפיין אותם, איך מרצים אותם כדי שלא יעזבו את מקום העבודה תוך מס' חודשים, ועל מאפייני שוק התעסוקה בעולם החדש.

ההרצאה של Ronen Gafni הייתה מרתקת, הוא דיבר על כך שארגונים צריכים לשנות את חוקי המשחק ואת התגמולים על "ניצחון" או "הפסד". בתכלס חוקי המשחק כבר השתנו, השאלה היא איך וכמה מהר ארגונים יאמצו את השינויים האלה שקורים ב DNA של העובדים שלהם, ועד כמה הם יהיו גמישים מספיק בשביל לשבור ולבנות מחדש ומהבסיס את ההגדרות הכי בסיסיות שלהם כמו שכר, מבנה ארגוני ומודל עבודה.

בהרצאה המשעשעת של Roei Deutsch בעיקר הבנתי עד כמה הפער בין הארגון לבין העובד הוא גדול יותר מתמיד.
הארגון מדבר בשפה אחת, והעובד בשפה אחרת לגמרי. שניהם מדברים באותן המילים, אבל ההגדרות השתנו.
תשאלו מנהל בן 50 או כוכב עולה בן 25 מה ההגדרה ל"הצלחה", או ל"עבודה קשה" או אפילו ל"חברה מסחרית" ותתחילו להבין על איזה פער אני מדברת.
הבנתי שייקח עוד זמן עד שבעולם בכלל ובישראל בפרט – ארגונים ילמדו איך לגשר על הפער הזה. זה נכון שיש חברות שכבר רוצות וכבר מסוגלות לשנות תהליכים, תפישות והתנהגויות. אבל הן מיעוט.
עוד הבנתי, שבעולם שמשתנה בקצב כ-ל כ-ך מהיר, שמאופיין בקפיצות טכנולוגיות כ-ל כ-ך גדולות, שבו כל המאפיינים עוברים טרנספורמציה מול העיניים שלנו: קשה מאוד לנהל מסלול קריירה ארוך טווח.
כי המשחק משתנה כל הזמן, ומה שתקף לגבינו היום זה לא מה שיהיה רלוונטי לנו בעוד שלוש שנים ובטח שבעוד עשר." (מתוך הפוסט של טליה ליידרמן דר)

אני עצמי דיברתי על שתי מגמות מרכזיות בתחום של משאבי אנוש שאנחנו צריכים לתת עליהן את הדעת: ניהול הפרילאנסים בארגון כי הם יכולים לפתור לנו את בעיית הגיוס, ו-People Analytics שמעביר אותנו לדבר על מגמות ולקבל החלטות על סמך נתונים.

תודה למי שהגיע, שלח פידבק ושיתף. אני מתארגנת לאירוע הבא, פרטים בהמשך…

אברהם ביזנס: תרבות, אווירה ועסקים

שימו לב לחזון מקורי, החזון של "אברהם ביזנס": "להביא את הכנסת האורחים של אברהם אבינו למאה ה-21. אברהם אבינו היה התרמילאי הראשון, המארח הגדול מכולם, האב המשותף ליהדות, לנצרות ולאיסלם, והמטרה של אברהם הוסטל היא לייצר את הגשר בין אנשים ותרבויות דרך תיירות".

"אברהם הוסטל" היא רשת הוסטלים עם סניפים בירושלים, נצרת ותל אביב, ממומלצי "לונלי פלאנט" וזוכי פרסים עולמיים רבים. הרשת מאופיינת בקונספט הכנסת אורחים מיוחד ומתנהלת בשיטה קצת שונה מאירגון "רגיל". נפגשתי לראיון עם מעוז ינון, מנהל אברהם הוסטל תל אביב.

מעוז, איזה ערך אתם מייצרים?

"אנחנו מאמינים בחוויית אירוח והכנסת אורחים. בכל מקום שאנחנו פועלים אנחנו שואלים את עצמנו מהם צרכי הקהילה ואיך אנחנו יכולים לעזור. בתל אביב, למשל, אנחנו תומכים בחללים של אמנים, אנחנו בוועד המייסד של עמותת שכונת החשמל, והחלל הזה שאנחנו יושבים בו פתוח בחינם לכל תושבי תל אביב, לבוא לפתוח לפטופ לשתות קפה והכל ללא עלות".

איך אתם מייצרים את האווירה המיוחדת שיש פה?

"גילוי נאות: אותי שמו אותי פה 'כי מעוז יודע לייצר אווירה'. בין השותפים יש מנהלים עם יכולות ניהול יותר גבוהות, אבל לי יש את הנשמה הזאת.

זה מתחיל בזה שאנחנו נותנים תחושת משמעות לעובדים. יש בלוגו ערבית, אנגלית ועברית. יש לנו חזון, אנחנו לא מתביישים להגיד את החזון שלנו והוא לא בא לידי ביטוי במספרים, אלא ערכי. העובדים שלנו, חלקם סטודנטים, שטיילו בעולם ורוצים לפתוח הוסטלים והאירוח הוא חלק מהרצון לתת שירות.

קוד הלבוש שלנו זהה לכל העובדים. אני מסתובב עם התג, לא כתוב 'מנהל'. אנחנו אוכלים כל יום צהריים יחד. אני מקפיד כל יום לעשות סיבוב במלון, הולך לחדרים, לאנשי משק הבית, רואה שההוסטל מתפקד ומתוחזק, יורד לפרטים הקטנים, ואומר בוקר טוב. יש 60 עובדים, וכמובן שאני מכיר את כולם בשם.

מרבית עובדי משק הבית הם מבקשי מקלט, פליטים. יש לנו בונוס לעובד שמביא עובד אחר. אנחנו מנסים להיות להם משפחה תומכת, לדוגמה – אם יש אם חד הורית, נסבסד לה באופן מלא את ארוחות הצהריים. ואם לעובד נולד ילד והוא במצב כלכלי קשה – ניתן לו מענק לידה. אין חובה. אין חוקים מסודרים. פה אנחנו מפעילים שיקול דעת לפי הצורך של העובד.

יחד עם זאת, עובד שלא מתפקד טוב או לא עומד בקריטריונים עולה לשימוע ונפרד ממנו. האנושיות לא פוגעת במקצועיות שלנו. אנחנו רוצים לתת לעובדים שלנו משמעות, ובתמורה הם נותנים בחזרה".

את קונספט האירוח הנדיב הכנסתם ליוזמה חדשה שלכם, אברהם ביזנס, ספר עליו.

"אברהם ביזנס הוא המחלקה העיסקית שפתחנו באברהם הוסטל, כחלק מהרצון להרחיב את סוגי הלקוחות שלנו. אברהם ביזנס פונה ל"נוודים הדיגיטליים", אותם צעירים שמשרדם הוא המחשב האישי ואיתו מטייליים ועובדים בכל מקום, לסטארטאפיסטים ולאנשי ה"צווארון הכחול" שבאים לעבוד בארץ. אנחנו רוצים לתת להם אפשרות לישון בחדר משודרג ובמחיר הוגן.

בנוסף אנחנו משכירים לחברות / עמותות (במחירי הנחה) את חללי העבודה שלנו לצורך כנסים / סדנאות / ארועים פרטיים. מסתבר שיש ביקוש גדול לחללים עם אווירה צעירה, קולית ו"חו"לניקית". הביקוש מפתיע אותנו לטובה. לדוגמא, חברות כמו Wix ,E-bay ,Salesforce שבוחרות לעשות אצלנו סדנאות מנהלים למרות שיש להם אין סוף חללים אצלם".

אז אתם בעצם שילוב של Co Working Spaces ומלון?

"אכן ויותר מזה. לא שילוב בין עבודה ולינה, אלא גם של טיולים וכיף:

אנחנו מנסים ליצור שילוב אחר בין עבודה והנאה שמשתקף בסלוגן שלנו – a Business Stay Abraham Way. בד"כ איש העסקים המסיים יום עבודה מתיש מתפרק בחדר שלו, מזמין אוכל, עובד עוד קצת והולך לישון. אצלנו כל מה שהוא צריך זה לרדת ללאונג' או לעלות לגג של ההוסטל, לפגוש אנשים מכל העולם, לשתות בירה, לשמוע הופעת מוסיקה חיה. הוא יכול גם לצאת איתנו לסיור לירושלים, לסיור בארים הכי מגניב בעיר, או להשתתף בסדנת בישול ישראלי ועוד ועוד.

החשוב הוא שהוא לא לבד, הוא פוגש אנשים, נהנה והולך לישון עם אנרגיה. אנשים פוגשים עוד ועוד "אנשי עסקים" שלאחר שחווים פעם ראשונה את ההוסטל, הם לא רוצים לחזור למלונות העסקים הרגילים".

את אברהם הוסטל מנהלים 5 שותפים. איך מקבלים החלטות בכזה הרכב?

"כל ההחלטות החשובות מתקבלות פה אחד, וצריך לשכנע. לדוגמה: היה שלב שהיינו במשבר, עם תחילת העבודות על הרכבת הקלה ואחרי שכבר השקענו כמה מיליונים. היתה לנו ישיבת שותפים והיינו צריכים לקבל החלטה אם סוגרים את ההוסטל או ממשיכים, כי הרכבת הקלה זאת אי ודאות אחת גדולה. אחד השותפים לא יכול היה להכיל את חוסר הוודאות. היתה ישיבה קשה ורצינית והבנו שאנחנו לא יכולים לכפות עליו להמשיך.

החלטנו להפיל את הפרויקט של אברהם תל אביב. הוצאנו מכתבים לגורמים שונים בידיעה שמפילים את הפרויקט, ואז חזרו אלינו וקיבלנו הקלות משמעותיות שאפשרו לנו לפתוח את ההוסטל ולהמשיך".

באחד האירגונים שעבדתי המוטו היה לקבל החלטות בקונצנזוס, שלדעתי זה יפה, אבל לא מעשי, כי זה גוזל המון זמן ואנרגיה. הקונצנזוס לא משרת את המטרה העיסקית.

"אנחנו בני אדם ובחזון לא הוזכר להיות הרשת הכי גדולה. החזון שלנו הוא לייצר ערך. לכן כל פעם שיש התלבטות או דילמה – אנחנו חוזרים לערכים שלנו: מה אברהם אבינו היה עושה? ובנוסף אנחנו צריכים להיטיב עם הקהילה. עסק לא יכול לקדש רק את השורה התחתונה. הוא צריך להיות הרבה יותר מכיל ומכליל. דבר ראשון לייצר ערך ומשמעות גם ללקוחות וגם לעובדים.

אחת ההחלטות שקיבלנו מההתחלה היא שכר שותף. לא משנה מה תפקידך בשותפות, השכר שלך יהיה זהה לשאר השותפים, כמו בקיבוץ: המנכ"ל של כל הרשת, ואני שמנהל רק את תל אביב מקבלים את אותו שכר. אנחנו שותפים שעובדים בעסק. דרור – שותף, מנהל מזון ומשקאות – מקבל אותו שכר של ירון – מנכ"ל הרשת, למרות שהוא שתי דרגות מתחת. השיוויון בשכר מייצר זהות אינטרסים בין השותפים בקבלת ההחלטות".

איך דואגים לשמור את העובדים הטובים?

"אנחנו בונים ולומדים את זה. לא מזמן הצטרפה נעמה כמנהלת משאבי אנוש. אנחנו מובילים סדנת יזמים במלונאות על "איך לפתוח הוסטל" ונפתחו הרבה אכסניות בעזרת הסדנה. ביומיים אנחנו נותנים כלים איך לפתוח הוסטל. לעובדים הטובים שלנו סיבסדנו ב-100% השתתפות בסדנה, כדי שיום אחד יוכלו לפתוח הוסטל משלהם. בסדנה הם פוגשים עוד יזמים, רואים עוד הוסטלים ומקבלים את הכלים לצאת לדרך עצמאית".

אברהם הוסטל ואברהם ביזנס מתנהלים כמו חברת הייטק רצינית. הם מיישמים ניהול חכם, ממוקד ומהלב. כשהאלמנטים הללו מתחברים, השמיים הם הגבול.

תוכלו לשמוע עוד על החדשנות ולהתרשם מאברהם ביזנס באירוע HR Live  שיערך ב-29/1/18 באברהם הוסטל. לפרטים נוספים על אברהם ביזנס לחצו כאן

 

ועכשיו: ״בדקתי וכדאי״

את הבלוג שלי התחלתי לכתוב לפני כשנתיים, במהלך העבודה שלי כמנהלת משאבי אנוש בחברת פארמה גדולה, יציבה וותיקה. הבנתי שאני צריכה לבנות את השם שלי בשוק העבודה לקראת היום שיגיע ואאלץ לחפש עבודה. חשבתי לעצמי שיהיה לי יותר קל אם השם שלי יהיה מוכר.

הבלוג התפתח והצליח, נכנסים אליו מעל 5,000 גולשים בחודש, והם שוהים באתר פרק זמן ארוך. התחלתי ללכת לכנסים ולפגוש רבים מהקוראים שלי שאמרו לי שפנו לספק שהמלצתי עליו בבלוג, וכבר מספר חודשים פונים אלי הרבה ספקים/נותני שירותים/יזמים, בתחום של משאבי אנוש, עם בקשה שאכתוב ואפרסם אותם באתר שלי. 

זה גרם לי לחשוב: מה אני עושה? איך אני משלבת את הדבר הזה בעשייה שלי? יש קוראים שמחפשים את ההמלצות שלי ויש צד שני שרוצה לפרסם אצלי. למה אני מספרת לכם את כל זה? כי זה הביא אותי לדבר הבא שעבדתי עליו –"בדקתי וכדאי".

אז מה זה "בדקתי וכדאי"?

קטגורית המוצרים המומלצים שלי. מוצרים/אפליקציות/שירותים שאני בוחנת בהם את התוכן, הערך, התרומה המקצועית, השימוש והמחיר מזווית הראייה שלי כמנהלת משאבי אנוש. באתר אני מפרסמת המלצה רק על אלה שעברו את הבדיקה שלי. 

אבל לפני שיצאתי לדרך, קיבלתי עם עצמי 3 החלטות חשובות:

  1. חשוב לי מאד לשמור על איכות האתר ואני לא רוצה שהוא יהפוך לשוק של ספקים. 
  2. מצד שני יש כאן פוטנציאל עסקי שאני לא רוצה לפספס. הזדמנות להרוויח כסף. אופס, אמרתי מפורשות שאני רוצה להרוויח כסף, משפט לא שגור בקרב המין הנשי, אנחנו נוטות לתת דברים ללא תמורה, או לקחת תמורה זעומה (מי שמזדהה עם מה שכתבתי מוזמנת ליצור איתי קשר).
  3. חשובה לי השקיפות מול הקהל שלי. לכן התחייבתי לעצמי שאני אבדוק כל ספק באופן אישי, ורק מי שעומד בסטנדרטים שלי – אני אכתוב עליו המלצה. יש כמה ספקים שלא פרסמתי אותם, כי חשבתי שהם לא מספיק טובים לטעמי, בדגש על טעמי בלבד. הם לא נמצאים באתר. זה החלק הכי קשה. להגיד לאחרים שזה לא מספיק טוב בשבילי, כדי לשמור על הרמה הגבוהה ועל האמינות שלי בעינכם, כאיש מקצוע. 

אז יצאתי לדרך…

העליתי לאוויר את "בדקתי וכדאי״. בחרתי דברים מיוחדים, אנשי מקצוע טובים, את כולם בדקתי ולכן הם נמצאים באתר. גייסתי את שלי לואיס, בלוגרית ומעצבת נעליים (למדה בהולנד, ריספקט!) ואת רעות פרנקל, מעצבת פנים, (אמא לשלושה: 4, 2, חודש, ששום דבר לא מרתיע אותה, כולל לבוא אלי לרמת השרון מאזור ים המלח, עם תינוק מתוק בן 3 שבועות, ריספקט!). התפקיד שלהן לשוטט ברשת, להיכנס לבלוגים ולמצוא את הדברים המגניבים והמיוחדים, למצוא את הספקים הקטנים מהפריפריה שלא שמענו עליהם ולפתוח בפניהם את ההזדמנות להגיע לקהל רחב.

סוד קטן  שאני רוצה לשתף אתכם: האתר כבר באוויר מספר ימים. יש כמה תיקונים גרפיים שצריך לעשות, טרם נעשו ויעשו בימים הקרובים. אחרי התלבטויות החלטתי לצאת גם אם זה 80% טוב. אתקן ואשפר תוך כדי תנועה. זה לא קריטי. תחשבו על זה, אם יש לכם דברים שעוד לא מושלמים (מוכנים ב-80%) ואתם לא יוצאים איתם. בעולם של היום 80% זה מספיק טוב. אל תחכו ל-100% כי זה יכול להיות כבר לא רלוונטי.

ומה עכשיו?

  • אני מחפשת ספקים/נותני שירות/יזמים, איכותיים, מקצועיים, שיש להם מה להציע לאנשי משאבי אנוש ורוצים לפרסם ב"בדקתי וכדאי"
  • מחפשת איש/ת מכירות, שיהיה עסוק להביא לקוחות חדשים, מגניבים, חדשניים, יצירתיים, מעניינים, לקהילת משאבי האנוש. עבודה כפרילאנס, תגמול לפי מכירות.

מוזמנים לפנות אלי במייל  liat.lazar100@gmail.com

אם גם אתם עובדים בחברה שיש בה אוירה "משפחתית", זה פוסט בשבילכם. תרבות ארגונית, פוסט מיוחד לאנשי משאבי אנוש ומנכ"לים

בעבר כשהיו אומרים לי אנחנו רוצים "לעבוד על התרבות הארגונית שלנו" הייתי נלחצת. לא הבנתי מה רוצים ממני. מין אמירה מעורפלת כזאת שלא ברור לי מה הייתי צריכה לעשות איתה. להביא יועץ ולעשות סדנה לכל העובדים? לתלות פלקטים עם סיסמאות חכמות? לעבוד עם ההנהלה ואח"כ לצאת עם מה שהחלטנו לעובדים ולשמוע מה דעתם?

להבדיל ממבנה הארגון המייצג אלמנט מוחשי וניתן למדידה, התרבות הארגונית מייצגת את רוח הארגון.

אז בואו נפנה דווקא לוויקיפדיה להסבר פשוט ובהיר:

"תרבות ארגונית הוא מונח כולל המגדיר את הערכים, החשיבות, התמורה, האמונה, הנורמות והמנהגים הקיימים בארגונים. התרבות הארגונית כוללת הן את הרובד הגלוי של ערכי הארגון, חפצים המייצגים את הערכים והתפיסות של הארגון, דברים חיצוניים ומוחשיים כגון לבוששפהסמלים ומיתוסים (אלו הם הדברים הראשונים בהם נתקלים אנשים חדשים המגיעים לארגון, וכך מבינים איך להתנהג בו); והן את הרובד הסמוי, התשתית הנורמטיבית שעליה בנויים הרבדים הגלויים, שכולל את הנחות היסוד, הערכים החברתיים ונורמות ההתנהגות הנהוגים בארגון."

עכשיו יותר ברור? לא בטוחה.

כדי להסביר את העניין אתחיל עם דוגמה:

מנכ"ל שעבדתי איתו בעבר הרחוק החליט יום בהיר אחד שחשובים לו הדברים הבאים: שלא תהיה תוקפנות בין אישית בישיבות, שאנשים יגיעו בזמן לפגישות, שלא יענו לוואטסאפים ושאפשר יהיה לנהל דיון בלי "להרוג" את מי שיש לו דעה שונה. התכנסה לה ההנהלה באותה חברה, המנכ"ל דיבר על מה חשוב לו. מאוחר יותר במפגש חברההדברים הללו עברו לכל העובדים בצורה מסודרת. אה, עוד פרט חשוב, על הקירות של אותה חברה תוכלו למצוא פלקטים שבהם מצויינים ערכי החברה: Execution, Innovation, וכו'.

התרבות הארגונית מסומנת על ידי המנכ"ל, ההנהלה והעובדים הותיקים. המנכ"ל לא יכול היה לשנות את ההתנהגות שלו: איחר, ענה לוואטסאפים ותקף את מי שדעתו היתה מנוגדת. כשמנכ"ל לא עושה את מה שהוא מדבר, אין תוקף לדברים ולא ניתן יהיה להשריש את ההתנהגויות החדשות והרצוית. אם העומד בראש הארגון תוקף, אם הוא לא מגיע בזמן וכד', שאר העובדים מקבלים לגיטימציה לעשות את אותם דברים. התרבות הארגונית של אותו ארגון היא אגרסיבית, יש פחד בקרב העובדים לטעות כי אחרת יעלו אותך על מוקד. למרות שבמפגשי עובדים חדשים וכמעט בכל ארוע המנכ"ל דואג להדגיש "שאנחנו חברה משפחתית".

בוא נדבר רגע על המושג השחוק "אנחנו חברה משפחתית". אין חברה שעבדתי בה והמשפט הזה לא נאמר. התגובה שלי היתה תמיד שמשפחה לא יכולה לפטר את בניה. בנוסף, יש אנשים שיש להם משפחות שלאו דווקא היו רוצים לשחזר את החווייה של לגדול בה.

אז מה כן? איך "נעבוד" על התרבות הארגונית?

avirapost

1. נבחן את הדברים הבאים:

  • איך מתייחסים לטעויות בחברה? האם מנכ"ל יכול להגיד "טעיתי"?
  • האם הארגון מודד את העובדים על שעות או על עמידה ביעדים?
  • האם מעירים לאנשים שמדברים בצורה לא נאותה אחד לשני?
  • איך מתייחסים לעובדים חולים או בני משפחתם שנמצאים בבית חולים?
  • האם חוגגים הצלחות?
  • האם מציינים את הכשלונות?
  • האם המידע על מה קורה בחברה הוא נחלתם של המנהלים בלבד? איך עובר המידע בארגון, במסדרון או בצורה מסודרת?
  • איך מקבלים החלטות?
  • איך מפטרים עובד?
  • איך מקבלים עובד חדש?
  • האם עורכים הפקות לקחים?
  • האם ישיבות ופגישות מתחילות בזמן?

2. נתחו את הפרמטרים האלה ותקבלו תמונה המשקפת את רוח הארגון.

3. מי הפרטנרים לעניין? וכאן מתחיל החלק העדין, האם יש לנו מנכ"ל, שאפשר לצאת איתו לדרך? כדי לעשות משהו צריך פתיחות, מודעות ושותפות של המנכ"ל וההנהלה. זה כמו לרוץ מרתון ארגוני. ריצת ספרינט לא תביא את התוצאות.

4. הנהלה ומנכ"ל מחוייבים לתהליך. עשיתם תהליך של מה קיים? מה השאיפה ואיפה הפערים?

5. קבעתם תוכנית הטמעה? צריך להוריד אותה לשאר הארגון בפורומים מצומצמים. בשמיעת פידבקים, הבהרות.

6. כולם מיושרים ומחוייבים, בניית מערך הערכה ותגמול תומכים. ארועי החברה צריכים להתייחס ולדבר את השפה. לדוגמה: הלקוח הכי חשוב, הוא מעל הכל, זה חלק מהתרבות של הארגון. בטופס הערכה זה יבוא לידי ביטוי. עובדים שעמדו בערך הזה יתוגמלו בהתאם ע"י: בונוס/ אופציות/ העלאת שכר, שונה מהשאר.

מהניסיון הרב שצברתי אני קצת צינית בעיניין הזה. כי הרבה פעמים הרגשתי שהמנכ"ל מחכה שיבוא מנהל משאבי אנוש או יועץ ארגוני, יחבור אליו, יוציא כמה שפנים מהכובע, כמה פגישות (הנהלה, עובדים) ואז תהיה התרבות הארגונית הרצויה. אם רוצים תרבות ארגונית מסויימת צריך לעבוד מאד קשה, יום יום, כדי לחדד את המסרים ושהארגון יפנים. תזכרו את הקונוטציה של מרתון. ברגע שאין יישום ורק מדברים או תולים שלטים (אני נגד השלטים) עובדים הופכים להיות ציניים כלפי העניין ומאבדים אמון.

אם עברתם תהליך מוצלח יותר או פחות, שתפו אותי במייל. אם אתם רוצים לחשוב ולהתייעץ איתי, זה בכלל יהיה נהדר.

לקבלת פרטים על הרצאה או ייעוץ בנושא, מוזמנים לפנות אליי ב 0533381410 או השאירו פרטים כאן

גיוס משאבי אנוש לסטראטאפ בניגריה

לא חשבתי שאחזור כל כך מהר לביקור בניגריה. תוכנית העבודה השאפתנית מאד של החברה לשנת 2016 גרמה לי להבין שאני חייבת להזיז את עצמי מהכיסא הנוח בארץ ולטוס לאבוג'ה. לא הרבה חברות סטארטאפ צומחות בקצב מטורף במכירות ושילוש כמות העובדים, ב-2015 מול 2016. מניסיון העבודה שלי בסטארטאפ שהייתי חלק מצוות ההקמה שלו, אשר צמח מ-27 ל-500 עובדים כשעזבתי, אני יודעת שזאת עבודה מטורפת. שם המשחק הוא להתכונן ולחשוב בגדול.

מה צריך לעשות בשביל לתמוך בצמיחה של הסטארטאפ בחו"ל?

גיוס מנהלת משאבי אנוש מקומית –  לגייס מהר מקומית, מישהי בכירה ומנוסה שמכירה את השוק, שתוכל לעזור לי לנהל את הגידול הזה. מישהי שראתה דברים, לא תיבהל, תדע מה לעשות ותוכל להנחות את ההנהלה המקומית. השלב הבא יהיה להשקיע בקליטה מהירה ויעילה שלה בארגון.

מגייסים מקומיים – להוסיף כוח גיוס מקומי, שיגייס את 30 העובדים המתוכננים להצטרף אלינו מדי חודש. אינני יכולה להרשות לעצמי לחכות שמנהלת משאבי האנוש תגייס אותם כשתגיע, ואני חייבת לעבוד במקביל.

ביקורים תכופים שלי – להגיע לביקור במשרד בניגריה בתכיפות גבוהה. שם מרכז הפעילות של החברה. התמיכה שלי מהארץ לא מספיקה בשלבים האלה שאנחנו נמצאים בהם, ואני חייבת לנהל את הענייניים מקרוב ולהגיב מהר.

יש לי איסור מבן הזוג לטוס לבד לניגריה, אז הצטרפתי להילה (שיווק) וניר (כספים), שטסו למטרות עבודה (היה ממש כיף), תמונה משותפת שלנו בשדה התעופה באיסטנבול בדרך לאבוג'ה.

גיוס משאבי אנוש בסטרטאפ

 איך מגייסים מנהלת משאבי אנוש במדינה זרה?

יצרתי קשר עם 4 חברות השמה: שתי חברות מקומיות ושתי  חברות השמה ישראליות:

  1. Engineers 4 Africa –  ליאורה קודו, 0543060488, מתמחה במשרות מרמת ניהול בינונית ומעלה.
  2. ענת סרבר– 0545456301  מתמחה במשרות מרמת ניהול בינונית ומעלה.

ערכתי ראיונות מקדימים עם המועמדים, בסקייפ, כדי לייצר לי Short List .נשארתי עם רשימה של 4 מועמדות שתיאמתי איתן פגישות באבוג'ה. שתיים הגיעו מלגוס והחברה שילמה עבורן את הטיסה (כ-$150).

למדתי מהראיונות שיש הרבה ניגרים שהולכים ללמוד באוניברסיטאות בחו"ל, עובדים שם תקופה וחוזרים למולדת. הם משתכרים שכר מאוד גבוה בהשוואה למועמדים שלמדו באוניברסיטאות מקומיות. משכורות השוות למשכורות של אקספטים רק ללא ההוצאות על השהות של האקספט (כגון: דירה, חינוך, בריאות, אוכל).

שתי המועמדות הסופיות שלי הן בפרופיל הזה, למדו בחו"ל וחזרו. הרמה האישית שלהן מאוד גבוהה, הן מנוסות בניהול משאבי אנוש וראויות לתפקיד שצפוי להיות עמוס בחברה שצומחת בסדרי גודל של סטארטאפים שעושים את זה בגדול. מסתבר שהשוק מאוד תחרותי (קשה לגייס עובדים ברמה הזאת, הם מבוקשים מאוד) ועל מנת שנוכל להחליט איזו מועמדת לגייס, בתנאי עבודה שמתאימים לצמיחה הצפויה, ביקשתי מהמנכ"ל לפגוש את המועמדות הסופיות בביקור הקרוב שלו בניגריה. אני רואה חשיבות רבה בפגישה של המנכ"ל עם המועמדות הסופיות לתפקיד.

חשיבותם של רכזי גיוס בחברה:

בשל העובדה שכל חודש נפתחות 30 משרות חדשות בארגון, יש צורך באיוש רכזי גיוס.

נפגשתי עם שני מגייסים, חבר'ה צעירים עם 2-3 שנות ניסיון המתוגמלים על הצלחה. הצלחתי לסגור חוזה עם שניהם בנוסף לאחד שכבר קיים.

ולצד העבודה, קצת המלצות מקומיות:

בפוסט הקודם נשאלתי למה לא אני לא מוספה המלצות על מקומות "בילוי" בנגיריה, אז הפעם שמרתי את כרטיסי הביקור בשביל שאוכל לשתף אתכם.

הילטון אבוג'ה–  המסעדה ליד הבריכה. מקום בילוי ידוע של ישראלים ואקספטים. הבריכה גדולה והמקום יפה.

Salamander Café – 5 Bujumbura St. off Libreville St. Aminu Kano Crescent, WuseII, Abija. +234(0)702785092 +234(0)8092204424. – מקום של ארוחות טעימות, הרגשה של בית קפה חמים ומשפחתי.

Cafe' de Vie – Victoria Minaise, +234 803 636 7606, 11 Adzope Crescent, Off kumasi Crescent Wuse II, Abuja  ממליצה לשתות את הקפה, מיץ נבט חיטה – ממש הרגשה של ניו יורק באבוג'ה.

Dunes – מדובר בבניין שמאכלס מסעדות וסופרמרקט שיש בו מצרכים מיובאים. למדתי שמוצרים אלה יקרים פי 2-3 מהמחירים בארץ. לדוגמה: ממרח נוטלה, (אחת מהאהבות שלי) בארץ עולה 14₪, בסופרמקרט שבדקתי עלה 30₪. בתוך הסופרמרקט יש מסעדה לבנונית חביבה.

תמונה שצילמתי מהסופרמרקט, ראו את מדף המאפים המרשים שמאחורי.

מסעדות ואטרקציות באבוג'ה ניגריה

בסופרמרקט באבוג'ה

הפעם קצת השתחררתי, אכלתי את הירקות במלון. ראיתי גם חלקים חמודים באבוג'ה, שהיא בסך הכל עיר לא כל כך יפה. היה ביקור מעולה, שהצלחתי לעשות בו V על כל המטרות ששמתי לי.

נקודות למחשבה בגיוס עובדים לסטארטאפ צומח:

חברה שצומחת במהירות צריכה אנשים מנוסים שיביאו לה ערך מיידי ואינם זקוקים לזמן הכשרה. חיסכון בגיוס עובדים כאלה טוב לטווח קצר, אבל במידה ולא תעמדו ביעדים יזכרו לכם את הכישלון ולא את החיסכון.

חישבו בגדול והיערכו מראש. גיוס לא קורה ביום אחד, צריך ליצור תשתית שתאפשר לנהל את הגיוסים הללו.

אל תנסו לעשות הכל לבד – קחו אנשים טובים שיוכלו לשאת בנטל המאתגר הזה.

אז, מכיוון שאני צפויה להגיע לניגריה עוד מספר פעמים השנה, אשמח אם יש לכם טיפים למקומות שכדאי לי לבקר ולחוות.

לקבלת פרטים על הרצאה או ייעוץ בנושא, מוזמנים לפנות אליי ב 0533381410 או השאירו פרטים כאן

ימים ראשונים של מנהלת משאבי אנוש בסטארטאפ

התפקיד הראשון שלי בתחום ניהול משאבי אנוש היה בחברת סטארטאפ שצמחה בקצב מטורף ומאד הצליחה באותה תקופה. שם הקמתי הכל מאפס, זה היה לפני המון שנים, מי זוכר…
בהמשך עבדתי בארגונים ותיקים ויציבים בהם היתה העברת תפקיד מסודרת וברורה, כולל ניהול צוות שיכול היה להסביר לי מה ואיך.

ועכשיו שוב אני מוצאת את עצמי, כמו לפני 20 שנה, בסטארטאפ, שקיים שנתיים וחצי וצריך להקים כאן הכל מאפס. חברה שהחזון הארגוני שלה: "להפוך לספק החשמל המוביל במדינות מתפתחות". יעד שאפתני המחייב הקמה מהירה של כל תשתיות משאבי אנוש, על מנת שנוכל, כרגע רק אני, לתמוך בהגשמת החזון הארגוני.

תשכחו מ-90 ימי חסד. אם תקבלו 45 תגידו תודה. (אני קיבלתי 45 לאחר משא ומתן קשוח :)) אין זמן, הכל צריך להיות מהיר.

אז קודם כל בניתי לעצמי תוכנית קליטה שעברה אישור של המנכ"ל.

תוכנית קליטה:

  1. פגישות היכרות עם כל המנהלים והעובדים בחברה (בארץ ובחו"ל). מטרת הפגישות: היכרות הדדית, ללמוד על התפקיד של העובד וההיסטוריה התעסוקתית שלו, לשמוע מה הוא אוהב בחברה ומה צריך לשפר. זאת הדרך שלי מצד אחד להכיר את העובדים ואת תפקידיהם ומצד שני ללמוד מה הבעיות בחברה, ואחר כך לבנות תוכנית פעולה על בסיס האינפוטים.
  2. הכרות עם המוצר, שיווק, מכירות
  3. השתתפות ובחינת הפורומים הקבועים בחברה. דרך להכיר את הממשקים בחברה: איך היא מתנהלת, איך מתנהלות ישיבות ואיך מתקבלות החלטות.
  4. אם לחברה יש פעילות מחוץ לישראל, ביקור בסניף בחו"ל.
  5. הכרות עם חברי הבורד.

אינפו תוכנית קליטה

שלב שני: בניתי תוכניות עבודה לטווח קצר וארוך, כי אי אפשר לעשות הכל מיד.

תוכנית עבודה לטווח קצר:

  1. גיוס: הלב של משאבי אנוש הוא גיוס. זהו מנוע הצמיחה ובשוק תחרותי כמו שאנחנו פועלים בו צריכים להיות מהירים, ויעילים. בניית אסטרטגיית גיוס ותהליך גיוס: איפה מגייסים, איך מגייסים, מי מראיין קודם, תהליך אישורים. המשימה הראשונה שלי היתה להבין כמה משרות פתוחות קיימות. חשבתי שיש 6-7 וכשעברתי עם המנהלים על המשרות הגענו ל-23. מדהים, לאף אחד לא היה מושג שזה המצב.סטארטאפ אמרנו?
  2. שכר והטבות: השוואת השכר וההטבות הניתנות לעובדים מול חברות הייטק, על מנת לבדוק את המיצוב של העובדים מול השוק. בהתאם, לבנות תוכנית תגמול לשימור עובדים. אני ממליצה מאד על הסקר של צבירן.
  3. תוכנית אופציות: תוכנית שתתמוך בגיוס ושימור עובדים. פניתי לקולגות – מנהלי משאבי אנוש בסטארטאפים (ממליצה על הפורום של עינב, למנהלי משאבי אנוש) על מנת להתייעץ בנושא ולשמוע מה נהוג בארגונים שלהם. הנושא מאד קשה להשוואה מול סטארטאפים אחרים, כי כל סטארטאפ נמצא בשלב אחר של גיוס והתפתחות.
  4. היכרות עם הפעילות בחו"ל: ביקור במשרדים ופגישות עם עובדים וספקים בתחומי גיוס ודיני עבודה. (פרטים בפוסט שכתבתי על הביקור).
  5. הכנה והצגה של דוח כניסה לחברה עם המלצות לתוכנית פעולה: סיכום הפגישות עם העובדים. הדוח יוצג למנכ"ל, הנהלה ועובדים.

צ'קליסט אינפו לטווח קצר

תוכנית עבודה לטווח רחוק:

  1. מערכות מידע: ארגון שצומח בקצב מהיר, גלובלי ואמור להכיל מאות עובדים, חייב להיעזר מהשלב ההתחלתי בתשתית מערכות מידע יציבה, מתוחכמת וקלה לתפעול מכל מקום בעולם. עבדתי עם הרבה מערכות מידע לניהול משאבי אנוש וגיוס אולם מאף אחת לא הייתי מרוצה.

אני בודקת כרגע שתי מערכות:

מערכת גיוס: COMEET, משיחות שערכתי עם קולגות ומבדיקת המערכת, נראה שזאת מערכת שהתאימה עצמה לגיוס בסביבה של היום, קלה לתפעול, חכמה ונותנת מענה לגיוס גלובלי ובכל הרשתות.

מערכת ניהול עובדים: SUCCESS FACTOR, מערכת גדולה ומורכבת. בשלב ראשון אני בוחנת את המודל הבסיסי של ניהול תיק עובד.

לניהול מידע בארגון יש חשיבות רבה, ולכן, למרות המחיר היקר של המערכות, חשוב בעיני להתחיל כבר משלב ראשון בניהול הנתונים במערכת שתיתן פתרונות גם כשנהיה חברה גדולה. אפשר להתחיל עם מערכת פשוטה יותר, אבל הזמן והאנרגיה שנצטרך להשקיע בעתיד לטובת העברת הנתונים למערכות מתאימות שווה את ההשקעה הראשונית במערכת טובה ואמינה.

  1. בניית חוברת כניסה לחברה לעובד החדש, הכוללת את כל המידע שדרוש לעובד עם גיוסו לחברה.
  2. תוכנית רווחה לשימור עובדים שמתייחסת לרווחת העובד, למשפחתו, לצוות. אפשר לקרוא על תכנית שימור לעובדים בפוסט שכתבתי בעבר)
  3. הערכת עובדים: בניית תהליך הערכה פשוט – ההערכה צריכה להתייחס לפרמטרים: מה עשית השנה? (מה היו היעדים), איך ביצעת? ומה התוכנית לשנה הבאה? נדבך נוסף בהערכה הינו תהליך הפיתוח האישי/מקצועי של העובד, שבסופו צריך להיות סיכום של ההנהלה: talent management review – איתור הכשרונות ובנייה של מסלול קידום והכשרה.

צ'קליסט אינפו לטווח ארוך

בתקופת ההסתגלות הראשונה הארגון בוחן אותנו ואנחנו אותו. זמן זה נועד לספוג את האווירה בארגון, להבין את החוקים, הכללים, הנורמות, השפה, התרבות.
על בסיס ההבנות הללו נבנים תהליכי עבודה נכונים שמתאימים לארגון ולעובדים.
חשוב מאוד לא לקפוץ למסקנות לפני הזמן אלא ללמוד ולהקשיב.זה לא תמיד פשוט אבל הכרחי.

במידה ויש לכם עצות נוספות אודות כניסת מנהלי משאבי אנוש לתפקיד חדש, אשמח לקרוא בתגובות.

לקבלת פרטים על הרצאה או ייעוץ בנושא, מוזמנים לפנות אליי ב 0533381410 או השאירו פרטים כאן

דילוג לתוכן