ליאת לזר

הרצאות בנושאי משאבי אנוש

טיפים להכנת תוכנית עבודה ותקציב שנתי

בינינו, מי אוהב להכין תוכנית עבודה? אני לא מאד אוהבת. אז בוא ננסה להכניס סדר, שיטה, שתקל עלינו את המטלה.
מטרת תכנית העבודה להגדיר את המטלות ומסגרת התקציב לשנה הקרובה. היא עונה על השאלה "מה אנחנו עושים וכמה כסף זה יעלה בשנה הקרובה?" ולכן כשמתחילים לעבוד על תכנית עבודה, צריך להבין שהתהליך מחולק לשני שלבים. בשלב הראשון הכנת תוכנית העבודה והשלב השני הוא בניית התקציב שנגזר ממנה.

הכנת תוכנית עבודה

הכנת תוכנית עבודה שנתית

צעד ראשון:
פגישה עם המנכ"ל שמטרתה להבין מהם תוכניות ויעדי החברה לשנה הבאה, ומתוכם לגזור משמעויות והקשרים שנוגעים לכוח אדם.
הכנתי רשימה של שאלות שכדאי לשאול בפגישה זאת:

מה צפי המכירות של החברה: גדלים/קטנים, בכמה? יש לכך משמעות על כמות האנשים שנגייס לארגון או שנאלץ להפרד מהם.

מה צפוי בשנה הקרובה בנוגע לסניפי החברה בארץ ובחו"ל. האם מקימים / סוגרים / מרחיבים, סניפים?במידה ופותחים סניפים צריך להיערך לכך בשביל ללמוד את השטח מבחינת דיני עבודה, גיוס, ושכר. במידה וסוגרים סניפים צריך להבין שוב מה חוקי העבודה במדינה ולתכנן את המהלך בהתאם. באירופה קשה מאד להיפרד מעובדים. התהליך יכול לקחת שנה.

האם הארגון צפוי לאמץ טכנולוגיות חדשות? במידה וכן יש להבין מהן המשמעויות מבחינת היכולת הטכנולוגית הקיימת בחברה. האם צריך להדריך עובדים קיימים בטכנולוגיות החדשות, או לגייס עובדים בעלי הידע הנדרש?

האם מתכננים מיזוגים ורכישות? או מהלכים פיננסים שעשוים להשפיע על כוח האדם, כמו הנפקת חברה בבורסה. במידה וכן, יש להבין את ההשפעה של בעלי התפקידים שנכנסים לחברה מבחינת איוש בעלי תפקידים קיימים. היערכות פנים ארגונית לפני, במהלך ואחרי האירוע.

צעד שני:

פגישות עם כל הסמנכ"לים/ בעלי תפקידים רלוונטיים שיכולים לתת אינפורמציה מפורטת יותר על התוכניות שלהם והציפיות ממשאבי אנוש.

צעד שלישי:

לא לשכוח לקיים פגישת עבודה עם עצמי, ולבדוק את הדברים הבאים:

  1. מטרות ויעדים של שנה קודמת, עדיין בתהליך וניתן להעביר/לסיים בשנה הבאה.
  2. האם צפויים אירועים מיוחדים שקשורים לחברה ודורשים התיחסות בתוכנית העבודה – כמו חגיגות עשור לארגון/רכישות וכדומה.
  3. רעיונות חדשים שכדאי להכניס לתכנית העבודה (המלצה שלי: בעברי נמנעתי מהשתתפות בהרצאות/ ימי עיון/ כנסים, זה הרגיש לי בזבוז זמן. כעת, מניסיוני, כשבוחרים את יום העיון הנכון, זה נותן המון חומר למחשבה ורעיונות חדשים שירעננו את תוכנית העבודה שלנו).

בניית תוכנית העבודה שממנה נגזר תקציב

איור

כדי להכין תקציב צריך לעשות בדיקה מדוקדקת של הדברים הבאים:

הנחת היסוד בהכנת תקציב של ניהול משאבי אנוש היא: רוב הפעילויות נגזרות מכמות האנשים ולכן יש לענות על השאלות הבאות ולהכין על פי התשובות את האקסל התקציבי (הכפלת כמות האנשים הצפויה בתקציב של הארוע, הפעילות).

כללי:

  1. בכמה אנשים סה"כ החברה תגדל בשנה הבאה? התקציב צריך להכיל את כמות האנשים המתוכננת לכל רבעון.
  2. באיזה מטבע מדובר? במידה והתקציב דולרי יש לכתוב את שער הדולר שעבדנו לפיו.

גיוס:

  1. עלויות שכר – במידה וצפויה צמיחה בכמות האנשים יש להכניס לתקציב שכר של אנשים בתוספת מקדם של עלות מעביד (עלות הסוציאליות, קרן השתלמות, חופשה).
  2. עלויות גיוס – פירסום בלינקדאין, חברות השמה, פירסום ברשתות החברתיות / חבר מביא חבר.

פעילויות רווחה:
העיקרון הוא להכפיל במספר האנשים את התקציב פר עובד.
חשוב לזכור לגלם את ההטבות בתכנית התקציב, על מנת שנשקף את העלות האמיתית של פעילות זאת. (ההטבותכוללות מתנות לחג, ימי כיף, אירועי חברה ועוד) כדאי להתייעץ עם מחלקת הכספים איזה הטבות לגלם בתקציב ואיזה לא, בהתאם לחוקי המס.

הדרכה:

  1. אימוץ ולימוד טכנולוגיות חדשות – להבין מה הצורך ואיזו הדרכה נדרשת. יש לבצע בדיקה של עלות הקורס או הכנסת יועץ חיצוני. (גם אם היועץ אינו נכלל בתקציב של משאבי אנוש, יש לכך משמעויות אחרות במשאבי אנוש).
  2. ייעוצים/ הדרכות – לעשות בדיקה עם הספקים הרלוונטיים, לקחת הצעות מחיר ולהכניס לתקציב.

שכר:

  1. סקרי שכר – עלותם גבוהה אבל הכרחית, ובדרך כלל נוטים לשכוח להכניס אותם לתקציב. לכן, ממליצה להוסיף לתקציב את העלות השנתית של סקרי שכר בארץ וגם עלות של סקרי שכר בחו"ל, במידה ויש לכם סניפים בחו"ל. לגזור מנתוני הסקר את תקציב השכר וההטבות לשנה הקרובה.ממליצה על סקר השכר צבירן.
  2. שכר והטבות עובדים – תקציב תכנית שימור עובדים ובחינה של התכניות הקיימות.

אחרי שעונים על כל השאלות, אפשר להכין את גאנט תכנית העבודה והתקציב. זכרו שזוהי טיוטה ראשונית.

את הטיוטה מציגים בפגישה למנכ"ל ומוודאים שהיא בכיוון הנכון ומקבלים את אישורו.

תכנית העבודה ותכנית התקציב מלוות את עבודתנו במהלך כל השנה. על כן, יש לחלק אותה גם בראייה רבעונית ולבדוק האם אנו עומדים בתכנית בזמן אמת.

לקבלת פרטים על הרצאה או ייעוץ בנושא, מוזמנים לפנות אליי ב 0533381410 או השאירו פרטים כאן

מזמן לא דיברנו על גיוס עובדים

ידוע שהדרך של איש משאבי אנוש לליבו של כל מנהל עוברת דרך גיוס מהיר וטוב של עובדים. רציתי לשמוע את הצד השני, של חברות ההשמה והסורסינג בעניין ולצורך כך ראיינתי את דנה בש שלח, מנכ"לית italent, המתמחה בגיוס טאלנטים ברשת, ושרון כהן, מנכ"לית חברה ההשמה 2match, המתמחה בגיוס בתחום היבוא/יצוא, לוגיסטיקה, כספים ותפעול. את שתי החברות בדקתי והם נמצאים ברשימת המומלצים שלי ב"בדקתי וכדאי".

אלה השאלות ששאלתי אותן:

1. מה הן המשרות הכי מבוקשות היום ע"י חברות, בתחום שלכן?

2match – 

בתחום הלוגיסטיקה המשרות המבוקשות ביותר הן מתאמי שילוח בינלאומי/יבוא/יצוא, משרות בתחום הרכש כגון – קדמי רכש, קניינים ומנהלי רכש, תפ"י, מנהלי מחסנים ולוגיסטיקה.

italent –

בתחום תוכנה –  Fullstack Developer, Python Developer, Real Time Embedded Software Enginee Data, Scientist.

בתחום החומרה –  Analog Desgin Engineer, Logic Design Engineer, Verification Engineer, Physics Engineer

בשנה האחרונה ניתן להבחין במגמת צמיחה משמעותית בגיוס אנשי חומרה בישראל לתחום ה IOT /Automotive Industry

ביניים –  Team leaders, Product Managers, Project Manager

בכירים –  VP R&D, VP Product

2. מהו הזמן הממוצע שלוקח לכן לסגור משרה מבוקשת?

italent – תהליך הגיוס למשרות הנ"ל עתיד לארוך בין חודשיים לארבעה חודשים, ובהתאם לדרישות ספציפיות ולבכירות המשרה.

2match – בממוצע ניתן לומר שמשרה נסגרת בין שבועיים לחודש וחצי.

סגירת המשרה הינה פונקציה של מספר גורמים: 

  1. מהירות תגובת הלקוח למועמדים שנשלחים אליו.
  2. ביורוקרטיות פנימיות אצל הלקוח וכמות הראיונות/מבדקים שעל המועמד לעבור.
  3. היצע של מועמדים בתחומים מסוימים.

3. כמה הצעות בממוצע מקבל מועמד מבוקש?

2match – מאוד תלוי במשרה – ניתן לומר 3-5 הצעות.

italent – היקף המשרות המוצעות למועמדים "מחוזרים" בשוק – 1-4 משרות למועמד.

חשוב – מועמדים רבים בשוק מוגדרים כמועמדים "פאסיביים", חברת iTalent פועלת באופן שיטתי ומקצועי לאיתור טאלנטים ברשתות החברתיות, ניהול תהליכי headhunting ופעיליות חמ"ח.

4. האם אתן חוות את הקושי של מציאת עבודה מעל גיל 40?

italent – גיל המועמדים אינו מהווה אתגר עבורנו, להפך, לעתים אנו למדים כי הפתגם "עם הגיל מגיע הניסיון" הוא קו מנחה ללקוחות הרואים ביציבות תעסוקתית וניסיון רב שנים ערך מוסף רב.

2match – הקושי הוא יותר בכיוון של גיל 50 ומעלה. בין גילאי 40-50 אין קושי מיוחד.

5. מה אתן ממליצות למועמדים מעל גיל 40 לעשות על מנת להקל את החיפוש?

2match – בגילאים הבוגרים יותר ההמלצה היא להתמקד בתוכן המקצועי שרכש המועמדלהיות אקטיבי מאוד בחיפוש העבודה – להיות יוזם ולא להיות בעמדה של ממתין לתשובות… למצוא קשר עם חברות השמה שיש להן אינטרס לקדם אותך, במקום לשלוח למנועי חיפוש סטנדרטיים. לנהל דפים מכובדים ומקצועיים ברשתות החברתיות דוגמת פייסבוק ולינקדאין.

italent – אנו ממליצים למועמדים מעל גיל 40 ומועמדים מנוסים בכלל, בייחוד בעולם של טכנולוגיה משתנה, להישאר מעודכנים בטכנולוגיות חדשות, דבר אשר בא לידי ביטוי בהכשרות מקצועיות. אנחנו ממליצים (הן למועמדים והן ללקוחות) להמשיך ולפתח את הכישורים המגוונים בעולם טכנולוגי משתנה.

6. מה השתנה, מזווית הראייה שלכן, בתחום הגיוס והאם אתן מבחינות במגמות חדשות?

italent – אנו חיים באקו-סיסטם של מועמדים ובדרישה מתמדת בגיוס טאלנטים ורואים הזדמנות חדשה לפתיחות ונכונות של ארגונים שונים בתהליכי הגיוס השונים בתקופה.

2match – הקושי לאתר מועמדים איכותיים, בעלי מוסר עבודה גבוה. בעיית יציבות תעסוקתית בעיקר בקרב מועמדים צעירים (בין הגילאים 20-35). חשיבות הרשתות החברתיות באיתור ובחינת מועמדים.

לאתר של italent

לאתר של 2match

 

לפני שינוי ארגוני ? כנסו ותראו מה אני עושה

"…אני רוצה לעשות כמה שינויים. להחליף חלק מחברי ההנהלה שלא מתפקדים, למנות פונקציה חדשה שתקח ממני חלק מהאחריות ותנהל חלק מהאנשים…" – משפט מתוך שיחה שהיתה לי עם המנכ״לית באחד הארגונים שייעצתי להם. מבחינתי גם כשעוברים משרדים, משנים שיטות עבודה וכדומה, הכל נכנס לאותה קטגוריה: שינוי. במהלך חיי כמנהלת משאבי אנוש והיום כיועצת לארגונים, התמודדתי, תיכננתי השתתפתי וישמתי שינויים. הם חלק בלתי נפרד מחייו של איש משאבי אנוש, לכן חשבתי לשתף בקווים שמנחים אותי כשאני נכנסת לתהליך כזה, אחרי שמשתפים אותי בכוונות, והיו גם פעמים ששיתפו אותי כשהכל היה סגור וגמור, גם אז התגברתי על הגאווה ויצאתי לעבודה.

שינוי ארגוני

נקודות להתייחסות ברמה המעשית והרגשית:

  • הבנת השינוי – שאילת שאלות.
  • הכנת תוכנית פעולה – מודל קוטר לשינוי נותן לי את המתווה לתוכנית השינוי.
  • מודל קובלר רוס – הבנת הצד הרגשי שכרוך בתהליך.

הבנת השינוי

אני שואלת שאלות (ולא משנה באיזה שלב הכניסו אותי לתהליך). כך אני מבינה יותר את המשמעויות, סיבה, מטרה. הרבה פעמים גם הצד השני שכבר חשב רבות על התהליך וחי אותו יוכל לעשות הערכה ושינוייים בעקבות השאלות. אני מכירה את זה, הרבה פעמים לא נעים לנו לשאול אותן כי זה יכול להתפרש כחוסר הבנה שלנו מול הצד השני, אפילו שהכל כבר גמור, מוחלט ואנחנו נדרשים רק ליישם. חשוב לא לוותר, בכל שלב שבו יכניסו אתכם לתהליך.

דוגמאות לשאלות ששאלתי את המנכ"לית:

  1. מה הסיבה לשינוי? איך השינוי תומך באסטרטגיה של החברה?
  2. מה תהיה התרומה ומה המחירים, משמעויות עבור הארגון?
  3. מה הסיכונים?
  4. מה האלטרנטיבות? האם זאת הדרך היחידה?
  5. מהם לוחות הזמנים?

אחרי שקיבלתי תשובות, פניתי להסתכל במודל הישן והטוב של קוטר להובלת שינויים, וממש עבדתי לפיו. (אם יש לכם משהו יותר טוב – עדכנו). המודל ישן אבל עושה את העבודה ועומד במבחן הזמן גם היום. הוא נותן מענה מושלם לכל דבר שקשור בשינוי ואני עובדת על פיו גם בדברים קטנים. גם כשעומדים לעבור משרדים, עוברים לשיטת עבודה אחרת, כל שינוי משמעותי. בשינויים קטנים אני לא מתייחסת לכל השלבים אבל תמיד מציצה לראות את המתווה, מפת הדרך.

הכנת תוכנית פעולה – הצד המעשי – מודל קוטר להובלת שינויים

  1. יצירת תחושת דחיפות/משבר.
  2. הקמת צוות/קואליציה להובלת התהליך.
  3. פיתוח חזון השינוי ודרכי המימוש שלו.
  4. הפצת חזון השינוי – שיווק פנים-ארגוני. יצירת הסכמה רחבה – שותפות, הסברה, תמיכה, התמודדות עם התנגדויות.
  5. האצלת סמכויות פעולה למובילי השינוי ולכלל העובדים.
  6. השגת הישגים בטווח קצר – והבלטתם – quick wins.
  7. מינוף ההישגים לביצוע שינויים נוספים.
  8. מיסוד והטמעת הגישות החדשות בארגון.

 דוגמה לתוכנית ניהול השינוי שהכנתי המתבססת על המודל של קוטר

  • יצירת תחושת דחיפות/ משבר – יצירת מסר שחוזר בישיבות/ פורומים/ מייל. המסר בקצרה: החברה חייבת לשנות פוקוס לכיוון שיווק ומכירות. הפוקוס הטכנולוגי אינו מתאים יותר. כל ההנהלה צריכה לעמוד מאחורי המסר שנקבע ולדבר באותה השפה.
  • הקמת צוות להובלת התהליך – במקרה שתיארתי חברי הצוות היו: מנכ"לית, מייסד, סמנכ"לית משאבי אנוש, וסמנכ"לית כספיםהצוות כלל אנשים שיכולים לעזור בהרגעת השטח שיכולים לתת אינפוטים, חשוב לבחור אנשים דיסקרטיים.
  • ניתוח סיכונים – לדון בסיכונים הקיימים לגבי כל אחד מהמושפעים מהתהליך: האם יעזוב בעקבות השינוי, מה הסיכון בעזיבה, האם קריטי, ומה יכול להשאיר אותו. עשינו ישיבה שהוקדשה לנושא. לקראת הישיבה הכנתי טבלת אקסל עם רשימת הסיכונים לדעתי. כל משתתף בישיבה היה צריך להתייחס לכל פרמטר לתת לו ציון מ1-5 לגבי רמת הסיכון שקשורה לאותו פרמטר.
  • פיתוח חזון השינוי ודרכי המימוש שלו – ייצרנו רציונל לשינוי שיהיה ברור, הגיוני, שאפשר יהיה להציג אותו למנהלים ועובדים. החברה עברה שלב מחברה שהתמקדה בפיתוח למיקוד בשיווק ומכירות. הכנו תוכנית עבודה שהוצגה לכולם.
  • הפצת חזון השינוי – שיווק פנים-ארגוני – הכנתי לוח זמנים עם כל הפורומים שבהם צריך להעביר את השינוי. ישיבות חברה, שולחנות עגולים, ישיבות צוות. הכנו את המנהלים, שמענו את החששות, התייחסנו אליהם ואפילו עשינו שינויים קטנים תוך כדי תנועה.
  • השגת הישגים בטווח קצר – הכנו רשימה של יעדים קצרי טווח שאת חלקם השגנו. הצגנו אותם וקישרנו אותם לשינוי ולמשמעויות שלו.

מודל קובלר רוס – הבנת הצד הרגשי שכרוך בתהליך שינוי ארגוני

מודל נוסף שקשור לשינוי וחשוב שנתייחס אליו כאנשי משאבי אנוש או מובילי שינוי הוא מודל שמדבר על שלבי האבל של קובלר רוס. בתגובה הרגשית לשינוי יש התאמה לתגובה שלנו למקרי אבל. במהלך שינוי אני מוצאת את עצמי מזהה איפה נמצא העומד מולי בעקומת השינוי, משקפת למנהל שלו ונותנת לו את ההמלצה שלי לפעולה. לדוגמה, אם אדם כועס מאוד – לחכות כמה ימים שיעבור את השלב של הכעס ואז לדבר איתו, או לעודד אותו להוציא את הכעסים, תלוי מה מתאים. אל תשכחו שאנחנו, מובילי השינוי, עברנו בעצמנו את התהליך ויש סכנה שכבר נהיה כהי חושים לצד השני ולתהייה שלו למה הסיבה שהשינוי כל כך נחוץ.

מודל קובלר רוס

 

הדרך שבה יבוצע השינוי יהיה תוצאה של התרבות הארגונית בחברה. רמת השיתוף, פתיחות, יכולת לדבר ולשים את הדברים הקשים על השולחן.

לנו יש תפקיד מאד חשוב בתיכנון ויישום השינוי, על מנת שנטפל בעניין בצורה מקצועית ורגישה.

ציינתי את הדברים המרכזיים שאני מתייחסת ופועלת על פיהם. ברור שיש עוד מורכבויות והיבטים, אלה הם המרכזיים לדעתי.

לקבלת פרטים על הרצאה או ייעוץ בנושא שינוי ארגוני מוזמנים לפנות אלי 0533381410 או השאירו פרטים כאן

 

 

 

7 טיפים לקיום ישיבה אפקטיבית

מעלה שוב את הפוסט הזה, כי גם היום כיועצת וכמלווה של ארגונים אני נדרשת כל הזמן לטפל בנושא ניהול הישיבות בחברה, גם בחברות קטנות וגם בגדולות. זה אחד הנושאים הכי פופולאריים, כואבים ומבזבזי זמן שאני נדרשת לתת עליהם המלצה. למרות שרוב המנהלים מודעים לבעיה, עדיין קיים הקושי לטפל בה. כולנו יודעים לעשות את החשבון של עלות של קבוצת אנשים שנפגשת לשעה והשעה זולגת, ובסוף גם לא ממש נסגרים דברים. יותר קל להמשיך עם ההרגל מאשר להתחיל לשים את הגבול ולנהל. מילת המפתח היא ניהול. לא גיליתי את אמריקה.

שמתי לב ש:

ישיבות לא מתחילות בזמן כי מחכים למאחרים. ברגע שזה הדפוס גם המדייקים יודעים שאין טעם להגיע בזמן. (אני מהסוג הזה – הדייקן שמבין שצריך לעשות התאמות).

אם נשים מצלמה בחדר ישיבות של רוב החברות נוכל לראות תמונה של משתתפים שעסוקים בקריאה ומענה להודעות בנייד, או בכלל עובדים על המחשב האישי בזמן הישיבה. (יש חברות שבתחילת ישיבה אוספות את הניידים, ככה כולם מרוכזים).

פחד מניהול. בקשו מהמשתתפים להתמקד, לבוא מוכנים, להציג את עמדתם בזמן שהוגדר להם, אם חרגו מהזמן להעיר. זאת לא עבודה קלה.

בכל הארגונים שבהם עבדתי הגיע השלב שבו התבקשתי לטפל בנושא תרבות הישיבות בארגון. מנהלת משאבי האנוש שנקראת לעשות סדר, ליישר את כולם, להעביר את התורה. כי אחרי שאעביר מצגת בנושא – כל הישיבות בארגון יתנהלו בצורה מופתית ובא לציון גואל. האומנם?!

טיפים לקיום ישיבה אפקטיבית

3 עקרונות מרכזיים בניהול ישיבות

  • דוגמה אישית – מנכ"ל והנהלה Walk the talk – הכי חשוב! אם המנכ"ל לא מחויב – התהליך נידון לכישלון.
  • ניהול הישיבה – הצגת נושא ומטרות, עמידה בלו"ז.
  • אסרטיביות – כשמקבלים את הזימון, לשאול מה מטרת הישיבה, לשם מה אני מוזמן, ללמוד להגיד לא.

איך נטפל בנושא?

  1. הכנה – רשימה של הבעיות. נקיים פגישת הנהלה מקדימה שבה נבקש מחברי ההנהלה שיעלו את הבעיות הקיימות בנוגע לניהול הישיבות.

רשימה של הישיבות החוזרות. לעשות רשימה של כל הישיבות החוזרות בחברה. לבדוק עם מארגני הישיבה מה מטרת הישיבה, יעילותה, האם יש צורך בכל המשתתפים, האם התדירות נכונה או שאפשר לרווח. הבדיקה הפשוטה הזאת תגרום לשינויים: ביטול, הורדת משתתפים, שינוי התדירות.

  1. יישום. פגישת הנהלה נוספת בה יוצגו הממצאים מהרשימה שעשיתם. הציגו מה השתנה בעקבות הבדיקה שלכם. הציגו את הטיפים הבאים ודברו עליהם.
  2. הצגה לעובדים.

ישיבות אפקטיביות

לכל ישיבה יש מנהל ישיבה שאחראי על הדברים הבאים:

  1. לעבור על רשימת המוזמנים ובדקו שכולם נחוצים. מי שמוזמן בגדר ידיעה, הזמינו אותו ב-.OPTIONAL
  2. להפיץ חומר רלוונטי לפני הדיון/ אג'נדה.
  3. להגיע בזמן, להתחיל (גם אם לא כולם הגיעו) ולסיים בזמן את הישיבה.
  4. להציג את מטרת הדיון, ולנהל אותו.
  5. לא לענות לטלפונים בזמן הישיבה (להגיד בתחילת כל ישיבה שזה חלק מהנוהג).
  6. לא לקרוא / לענות ל-email (להגיד בתחילת כל ישיבה שזה חלק מהנוהג).
  7. לסכם את הדיון ולהפיץ סיכום עם נושאים לפעולה.

מצאתי טיפים נוספים לקיום ישיבות אפקטיבית ב slideshare.

השאלה הכי חשובה שצריכה להישאל במהלך ישיבת ההנהלה בנושא: מה אנחנו עושים אחרת? איך אנחנו מובילים את השינוי? זאת השאלה שגורמת למשתתפים לקחת אחריות ולעבור מדיבורים למעשים.

  • בקרה. לאחר התחייבות חברי ההנהלה ובראשם המנכ"ל, צריך לקיים מפגש בקרה לדבר על הנושא ולבדוק איך ההנהלה עומדת ביעד.

אתם יכולים להביא את המנחה הכי מעולה בתחום שיעביר יופי של סדנה, לא יהיה שינוי כל עוד המנכ"ל וההנהלה לא יצביעו ברגליים. כלומר יגיעו בזמן יסיימו בזמן וינהלו את הישיבה. בלי ההתחייבות הזאת חבל על זמנכם והמשאבים שתשקיעו, מניסיון!

לקבלת פרטים על הרצאה או ייעוץ בנושא, מוזמנים לפנות אליי ב 0533381410 או השאירו פרטים כאן

אפליקציות שמקלות על החיים

אני מובילה את הקבוצה של משאבי אנוש ב-jolt ובכל מפגש עולים מהמרצים ומהמשתתפים שמות של אפליקציות שיכולות להקל עלינו בכל מיני תחומים, וחבל שכל זה ישאר בחדר. אז ביקשתי מהחברים לשתף, ולהלן הרשימה שתקל עליכם את היום-יום. לגזור ולשמור, להוריד ולהשתמש.

והכי חשוב – אם יש לכם עוד אפליקציות מועילות ומעניינות – ספרו לי.

 

ניהול זמן ומשימות:

Trello
Asana
Evernote
Wunderlist

Things – לניהול משימות

Habitica – אפליקציית משימות עם גיימפיקציה כיפית

Doodle – לניהול יומנים של אנשים מכל העולם אפשר לראות בבת אחת את הזמנים שכולם פנויים.

Accomplish – אפליקציה קלה וברורה לסידור משימות (במיוחד עם סדר יום אינטנסיבי ומשתנה)

Evernote – לכל מה שרוצים לזכור

אירועים, ישיבות

meetinkz – ה-Air B&B של חדרי הישיבות. מגוון עצום של חדרי ישיבות לכל מטרה ולכל גודל של ארגון, מקטנטן לענק.

PITAYA – קבלו רעיונות וסגרו בעצמכם אירוע ללא מפיק

איסוף כסף וקניית מתנה משותפת

TenGift – אפליקציה חכמה ופשוטה שמעלימה את כאב הראש של איסוף הכסף, קניית המתנה וכתיבת ברכה.

עיצוב, בניית מצגות:

Canva
Prezi

הימנעות מפייסבוק/ריכוז:

forest
todo book
rescue time

אוטומציות ואינטגרציה בין כלים שונים:

Zapier

Grammarly

Fiverr

RoboForm

Whiteboard

Ifttt

ספורט, מעקב אחרי ספורט ויעילות כללית

Gyroscope

7 MIN' WORKOUT – מציעה מגוון אימונים קצרים ואפקטיבים (יחסית לאימונים של 7 דק') במגוון רמות, על מנת לעודד אורח חיים בריא גם בזמנים עמוסים במיוחד

לשיפור הרגלים

strides
Fabulous – אפליקציה לליווי, ייעוץ ויצירת הרגלים בריאים במגוון תחומים (שינה, אכילה, סדר יום, כושר וכו'). מבוססת רבות על עבודתו של דן אריאלי.

להקמת גליון אקסל/בסיס נתונים שיתופי בזמן אמיתי שנגיש מכל פלטפורמה

airtable – להקמת גליון אקסל/בסיס נתונים שיתופי בזמן אמיתי שנגיש מכל פלטפורמה

לניהול כספים

Goodbudget – מאפשרת להיכנס לחשבון אחד מכמה מכשירים ולחלק את התקציב החודשי למעין "מעטפות" כסף, שמאפשרות שליטה טובה יותר במעקב החודשי.

לשינה טובה

Twilight – מפלטרת את האור הכחול של מסך הסמארטפון על מנת לעודד הירדמות ושינה טובה יותר. (כמובן שניתן לעדכן את שעות הפעילות שלה, כך שהיא תפעל רק בשעות המאוחרות של הלילה)

ליצירת טפסים

Typeform – ליצירת טפסים אינטראקטיביים בחינם

אל תשכחו לשלוח לי עוד אפליקציות מעניינות שאתם אוהבים להשתמש בהן.

אם גם אתם עובדים בחברה שיש בה אוירה "משפחתית", זה פוסט בשבילכם. תרבות ארגונית, פוסט מיוחד לאנשי משאבי אנוש ומנכ"לים

בעבר כשהיו אומרים לי אנחנו רוצים "לעבוד על התרבות הארגונית שלנו" הייתי נלחצת. לא הבנתי מה רוצים ממני. מין אמירה מעורפלת כזאת שלא ברור לי מה הייתי צריכה לעשות איתה. להביא יועץ ולעשות סדנה לכל העובדים? לתלות פלקטים עם סיסמאות חכמות? לעבוד עם ההנהלה ואח"כ לצאת עם מה שהחלטנו לעובדים ולשמוע מה דעתם?

להבדיל ממבנה הארגון המייצג אלמנט מוחשי וניתן למדידה, התרבות הארגונית מייצגת את רוח הארגון.

אז בואו נפנה דווקא לוויקיפדיה להסבר פשוט ובהיר:

"תרבות ארגונית הוא מונח כולל המגדיר את הערכים, החשיבות, התמורה, האמונה, הנורמות והמנהגים הקיימים בארגונים. התרבות הארגונית כוללת הן את הרובד הגלוי של ערכי הארגון, חפצים המייצגים את הערכים והתפיסות של הארגון, דברים חיצוניים ומוחשיים כגון לבוששפהסמלים ומיתוסים (אלו הם הדברים הראשונים בהם נתקלים אנשים חדשים המגיעים לארגון, וכך מבינים איך להתנהג בו); והן את הרובד הסמוי, התשתית הנורמטיבית שעליה בנויים הרבדים הגלויים, שכולל את הנחות היסוד, הערכים החברתיים ונורמות ההתנהגות הנהוגים בארגון."

עכשיו יותר ברור? לא בטוחה.

כדי להסביר את העניין אתחיל עם דוגמה:

מנכ"ל שעבדתי איתו בעבר הרחוק החליט יום בהיר אחד שחשובים לו הדברים הבאים: שלא תהיה תוקפנות בין אישית בישיבות, שאנשים יגיעו בזמן לפגישות, שלא יענו לוואטסאפים ושאפשר יהיה לנהל דיון בלי "להרוג" את מי שיש לו דעה שונה. התכנסה לה ההנהלה באותה חברה, המנכ"ל דיבר על מה חשוב לו. מאוחר יותר במפגש חברההדברים הללו עברו לכל העובדים בצורה מסודרת. אה, עוד פרט חשוב, על הקירות של אותה חברה תוכלו למצוא פלקטים שבהם מצויינים ערכי החברה: Execution, Innovation, וכו'.

התרבות הארגונית מסומנת על ידי המנכ"ל, ההנהלה והעובדים הותיקים. המנכ"ל לא יכול היה לשנות את ההתנהגות שלו: איחר, ענה לוואטסאפים ותקף את מי שדעתו היתה מנוגדת. כשמנכ"ל לא עושה את מה שהוא מדבר, אין תוקף לדברים ולא ניתן יהיה להשריש את ההתנהגויות החדשות והרצוית. אם העומד בראש הארגון תוקף, אם הוא לא מגיע בזמן וכד', שאר העובדים מקבלים לגיטימציה לעשות את אותם דברים. התרבות הארגונית של אותו ארגון היא אגרסיבית, יש פחד בקרב העובדים לטעות כי אחרת יעלו אותך על מוקד. למרות שבמפגשי עובדים חדשים וכמעט בכל ארוע המנכ"ל דואג להדגיש "שאנחנו חברה משפחתית".

בוא נדבר רגע על המושג השחוק "אנחנו חברה משפחתית". אין חברה שעבדתי בה והמשפט הזה לא נאמר. התגובה שלי היתה תמיד שמשפחה לא יכולה לפטר את בניה. בנוסף, יש אנשים שיש להם משפחות שלאו דווקא היו רוצים לשחזר את החווייה של לגדול בה.

אז מה כן? איך "נעבוד" על התרבות הארגונית?

avirapost

1. נבחן את הדברים הבאים:

  • איך מתייחסים לטעויות בחברה? האם מנכ"ל יכול להגיד "טעיתי"?
  • האם הארגון מודד את העובדים על שעות או על עמידה ביעדים?
  • האם מעירים לאנשים שמדברים בצורה לא נאותה אחד לשני?
  • איך מתייחסים לעובדים חולים או בני משפחתם שנמצאים בבית חולים?
  • האם חוגגים הצלחות?
  • האם מציינים את הכשלונות?
  • האם המידע על מה קורה בחברה הוא נחלתם של המנהלים בלבד? איך עובר המידע בארגון, במסדרון או בצורה מסודרת?
  • איך מקבלים החלטות?
  • איך מפטרים עובד?
  • איך מקבלים עובד חדש?
  • האם עורכים הפקות לקחים?
  • האם ישיבות ופגישות מתחילות בזמן?

2. נתחו את הפרמטרים האלה ותקבלו תמונה המשקפת את רוח הארגון.

3. מי הפרטנרים לעניין? וכאן מתחיל החלק העדין, האם יש לנו מנכ"ל, שאפשר לצאת איתו לדרך? כדי לעשות משהו צריך פתיחות, מודעות ושותפות של המנכ"ל וההנהלה. זה כמו לרוץ מרתון ארגוני. ריצת ספרינט לא תביא את התוצאות.

4. הנהלה ומנכ"ל מחוייבים לתהליך. עשיתם תהליך של מה קיים? מה השאיפה ואיפה הפערים?

5. קבעתם תוכנית הטמעה? צריך להוריד אותה לשאר הארגון בפורומים מצומצמים. בשמיעת פידבקים, הבהרות.

6. כולם מיושרים ומחוייבים, בניית מערך הערכה ותגמול תומכים. ארועי החברה צריכים להתייחס ולדבר את השפה. לדוגמה: הלקוח הכי חשוב, הוא מעל הכל, זה חלק מהתרבות של הארגון. בטופס הערכה זה יבוא לידי ביטוי. עובדים שעמדו בערך הזה יתוגמלו בהתאם ע"י: בונוס/ אופציות/ העלאת שכר, שונה מהשאר.

מהניסיון הרב שצברתי אני קצת צינית בעיניין הזה. כי הרבה פעמים הרגשתי שהמנכ"ל מחכה שיבוא מנהל משאבי אנוש או יועץ ארגוני, יחבור אליו, יוציא כמה שפנים מהכובע, כמה פגישות (הנהלה, עובדים) ואז תהיה התרבות הארגונית הרצויה. אם רוצים תרבות ארגונית מסויימת צריך לעבוד מאד קשה, יום יום, כדי לחדד את המסרים ושהארגון יפנים. תזכרו את הקונוטציה של מרתון. ברגע שאין יישום ורק מדברים או תולים שלטים (אני נגד השלטים) עובדים הופכים להיות ציניים כלפי העניין ומאבדים אמון.

אם עברתם תהליך מוצלח יותר או פחות, שתפו אותי במייל. אם אתם רוצים לחשוב ולהתייעץ איתי, זה בכלל יהיה נהדר.

לקבלת פרטים על הרצאה או ייעוץ בנושא, מוזמנים לפנות אליי ב 0533381410 או השאירו פרטים כאן

דילוג לתוכן