ליאת לזר

יועצת עסקית לארגונים בצמיחה

יעוץ עסקי לארגונים בצמיחה

טיפים בניהול ישיבות און ליין

איך מתנהלות הישיבות אצלכם בתקופה הזאת? הכל, או הרוב, באון ליין?

נראה, ואני זהירה מלצאת בהצהרות, שיש שיפור בדבר אחד מרכזי וכואב שקשור לישיבות און ליין, ואני מדברת על התחלה וסיום של ישיבות בזמן. ממה שאני שומעת וחווה יש איחור קל של של 2-3 דקות.

ניהול הישיבות בחברות קטנות וגם בגדולות, הוא אחד הנושאים הכי פופולאריים, כואבים ומבזבזי זמן שאני נדרשת לתת עליהם המלצה. למרות שרוב המנהלים מודעים לבעיה, עדיין קיים הקושי לטפל בה. כולנו יודעים לעשות את החשבון של עלות של קבוצת אנשים שנפגשת לשעה והשעה זולגת, ובסוף גם לא ממש נסגרים דברים. יותר קל להמשיך עם ההרגל מאשר להתחיל לשים את הגבול ולנהל. מילת המפתח היא ניהול. לא גיליתי לכם את אמריקה.

עכשיו, כשהרבה ישיבות עברו לאון ליין, אני רוצה לדבר על מספר כללים חשובים.

שמתי לב ש:

  1. ישיבות לא מתחילות בזמן כי מחכים למאחרים. ברגע שזה הדפוס גם המדייקים יודעים שאין טעם להגיע בזמן (אני מהסוג, הדייקן שמבין שצריך לעשות התאמות ואם אני קולטת שלא מתחילים בזמן – גם אני לא עולה או מגיעה לישיבה בזמן). אל תפחדו, התחילו גם כשיש רק משתתף אחד או שניים. המאחרים יבינו את המסר שכאן מתחילים בזמן ובפעם הבאה יגיעו בזמן.

2. אם נשים מצלמה בחדר ישיבות הוירטואלי של רוב החברות נוכל לראות תמונה של משתתפים שעסוקים בקריאה ומענה להודעות בנייד, או בכלל עובדים על המחשב האישי בזמן הישיבה.

3. פחד מניהול. יש קושי בניהול הישיבה, אני מתכוונת ליכולת של מוביל הישיבה לעצור משתתפים שלא ממוקדים ובמקום לתאר את עמדתם בקצרה הם מתפזרים וגולשים. לעבוד לפי לוח זמנים מסודר ולנסות להתכנס עם החלטות בזמן שנקבע, זאת המשמעות של ניהול. ברגע שיש פיזור, המשתתפים האחרים בורחים לעשות דברים אחרים. ובאון ליין זה הרבה יותר קל לברוח. בקשו מהמשתתפים להתמקד, לבוא מוכנים, להציג את עמדתם בזמן שהוגדר להם. אם חרגו מהזמן – להעיר. זאת לא עבודה קלה.

עקרונות מרכזיים בניהול ישיבות און ליין

בין אם זימנתם פגישה פנימית או עם לקוחות, תגיעו לשיחת האון ליין מוכנים.

היכנסו 5 דקות לפני, בדקו שהכל עובד, תסתכלו טוב על הרקע שלכם, האם רואים דברים שלא תרצו שיופיעו במסך, האם המיקרופון והמצלמה עובדים כמו שצריך וכו'. אל תבזבזו את הזמן של המוזמנים בבדיקת תקינות הציוד לאחר שהם עלו, שמרו על מקצועיות ומקצוענות גם ובעיקר בשיחות וירטואליות.

  1. ודאו שהמשתתפים לא יהיו ב-MUTE – כדי שיהיה את החופש להגיב להתפרץ, כמו בישיבה רגילה. ועוד סיבה, כשאנשים ב-MUTE קל להם יותר להיות מוסחים לדברים אחרים ולא להיות מרוכזים בישיבה.
  2. וידאו פועל לכולם – זה משפר את התקשורת וגם מפחית את הסחות הדעת.
  3. תאום ציפיות – התחילו כל ישיבה בהדגשת הדברים הנ"ל ובקשה לא לענות למיילים או וואטסאפים במהלך המפגש.
  4. פיתחו את האפשרות להצטרף לחדר הישיבות הוירטואלי לפני תחילת הפגישה – זה זמן טוב לקשקש וליצור קשר לא פורמלי עם המשתתפים, כמו שאנחנו עושים בישיבות שהן לא און ליין.
  5. אם אני יכולה לתת לכם טיפ מרכזי לניהול הישיבה שלכם, אני ממליצה על הגדרת התוצאה הרצויה מהישיבה. אם אין לכם, אל תקבעו את הפגישה. שתפו עם הנוכחים את התוצאה הרצויה מהפגישה, בתחילת הפגישה. זה יעזור לכולם להישאר מפוקסים ומחוייבים.
  6. הצגת הנושאים לדיון, אג'נדה – מומלץ לשלוח לפני הפגישה ולכתוב ליד כל נושא כמה זמן אתם רוצים להקדיש, מאיזו שעה עד איזו שעה.
  7. אל תשכחו שזמן תגובה ארוך יותר באון ליין –  תנו זמן לאנשים להגיב ואל תמהרו לענות או לעבור הלאה. תקראו לאנשים בשמם ובקשו את תגובתם. נסו במהלך הפגישה לקבל תגובות מכל המשתתפים.
  8. דאגו שבסוף הפגישה יהיה ברור לאנשים מה קורה בהמשך – מי, מה ומתי צריך לעשות בעקבות הפגישה. (,what who, when).

דוגמאות לתוצאות רצויות מישיבה:

    • אישור תקציב
    • הגדרת תוכנית עבודה
    • קבלת החלטות

ישיבות אפקטיביות

לכל ישיבה יש מנהל ישיבה שאחראי על הדברים הבאים:

  1. לעבור על רשימת המוזמנים ולבדוק שכולם נחוצים (להוציא את מי שלא נחוץ, אבל אם הוא עשוי להיפגע – לדבר איתו קודם).
  2. להפיץ את רשימת הנושאים לפני הדיון. קשה מאד לביצוע, אבל לפחות לך כמנהל הישיבה תהיה רשימה, ושתף אותה עם המשתתפים בתחילת הדיון.
  3. להגיע בזמן, להתחיל (גם אם לא כולם הגיעו) ולסיים בזמן את הישיבה.
  4. להציג את מטרת הדיון, ולנהל אותו.
  5. לא לענות לטלפונים בזמן הישיבה (להגיד בתחילת כל ישיבה שזה חלק מהנוהג).
  6. לא לקרוא / לעבור על email (להגיד בתחילת כל ישיבה שזה חלק מהנוהג).
  7. לסכם את הדיון ולהפיץ סיכום עם נושאים לפעולה.

מצאתי טיפים נוספים לקיום ישיבות אפקטיבית ב slideshare.

מסתבר שהכי קל לקבוע ישיבה שלא בהכרח צריך אותה. תבדקו האם אימייל, הודעה או שיחת טלפון עם אחד המשתתפים, יכולים לחסוך את הישיבה.

לקבלת פרטים על הרצאה או ייעוץ בנושא, מוזמנים לפנות אליי בטלפון 053-3381410 או השאירו פרטים כאן

"Back to the "new Normal שיתוף מהפורום The secrets of HR

הצצה לדברים שעלו במפגש של הפורום המיוחד של: Microsoft for startups, Samsung next & Linkedin. בפורום חברות מנהלות משאבי האנוש של 60 חברות הסטארטאפ ששייכות לפרוטפוליו של החברות הנ"ל.

יעל רן, נעמה ספיר ואנוכי מובילות את התכנים המקצועים. בפוסט אנחנו מביאות לכם את סיכום המפגש החמישי שעסק בחזרה לשיגרה. נושא שהוא בין המדוברים לאחרונה. המפגש התמקד בשני היבטים:

  1. איך החזרה למשרד נראית בעולם?
  2. איך זה נראה אצלנו?

חלק ראשון איך זה נראה בעולם?

שיתפנו במחקרים אותם ערך ג'וש ברסין, גורו בתחום ה- HR ואחד המרצים המבוקשים בעולם, הוא מייסד ומנכ"ל קבוצת המחקר ברסיןן, המחקרים נערכו בחודש האחרוi ומתבססים על עשרות שיחות עם מנהלי משאבי אנוש בארגונים מגוונים בעולם. ג'וש ברסין מדבר על ארבעה מרכיבים שצריך על מנת לייצור ארגון מש"א חזק וחסין שיוכל להתמודד בצורה טובה יותר עם המשבר הבא, מתוך הנחה שהמשברים הללו יקרו בתדירות גבוהה יתר מבעבר:

For HR it means a Coordinated, Distributed operating model:

1/ Resilience demands “distributed control with centralized coordination,” not “centralized control with distributed execution.”
2/ Resilience demands high quality, real-time data. The need to have employees data into real-time dashboards.
3/ Resilience requires leadership who cares. In resilient organizations is leadership who people want to follow. If you want to build resilience, you have to build on a basis of trust. And this means leaders who listen, care and respond.
4/ Resilience thrives in a community, not just an organization.-The most resilient, adaptive, and high performing companies are made up of people who know each other, like each other, and support each other

חלק שני, באיזה אופן חזרו החברות לעבודה, איך מתכננים להתנהג במשרד, מה יהיה שונה?

ערכנו פאנל  שבו השתתפו 3 מחברות הפורום:

  1. אלה קרוטוקופ, Head of HR, Intuition Robotics
  2. ז'אנה ברזנר, HR Manager, Overwolf
  3. אריאלה ביכלר, VP HR, Elementor

להלן הנקודות המרכזיות שעלו ממשתתפות הפאנל:

אלה קרוטוקופ מ- Intuition Robotics

"אנחנו חוזרים למשרד בשבוע הבא 31/5/2020
בעקבות תוצאות סקר שהעברנו בנוגע לשביעות רצון העובדים  והעבודה הטובה שהייתה בשלושת החודשים האחרונים מהבית, החלטנו לשלב עבודה מהבית והמשרד.
ימי ראשון וחמישי – ימים קבועים לעבודה מהמשרד. את הימים האלו נקדיש לעדכונים, פגישות, ולתכנן את השבוע ולסכם את השבוע, וכמובן Happy Hour.
ימי שלישי ורביעי – עבודה מהבית, נתמקד יותר בעבודה שוטפת כך אנשים יוכלו להתרכז בלי היסחי דעת.
יום שני הוא יום אופציונילי –זה בעצם הניסוי שלנו, אם נראה שביום הזה מגיעים הרבה עובדים הוא יהפוך ליום קבוע לעבודה מהמשרד."
מה יהיה שונה?
  • "בבוקר כל אחד יצטרך למדוד חום ולשלוח הצהרה ולדווח זאת, נמנע מארוחות צהריים משתפות ואכילה משותפת,
  • אסור להשתמש בכלים רגילים רק חד פעמי.
  • נאבזר את המטבח פחות מבעבר ורק בדברים חיוניים,
  • הפגישות יתקיימו עפ"י הנהלים של משרד הבריאותֿ,
  • ההאפי האור יתבצע בצורה שונהֿ.
  • התקנו מחיצות במשרד.
  • מאפשרים למי שלא ירגיש בנוח להגיע למשרד בגלל בעיה בריאותית או כל סיבה אחרת, לעבוד מהבית."

ז'אנה ברזנר, Overwolf

"התחלנו לחשוב על חזרה למשרד בתחילת מאי ויצרנו גם מסמך הוראות להתנהגות במשרד בהתאם לתו הסגול

חזרנו לעבוד מהמשרד באופן חלקי – כרגע אנחנו מאפשרים רק למי שרוצה להגיע למשרד, השאר ממשיכים לעבוד מהבית. האחריות היא בידי כל אחד, כל עובד, בין אם הוא מנהל ובין אם לא בהתאם להרגשה שלו ולאמצעי (מי שעדיין חושש, או לא רוצה לקחת תחבורה ציבורית וכו').

מי שכן מגיע, הכנו מסמך נהלים – שהוצאתי את רובו ממשרד הבריאות וכל עובד חייב לקרוא אותו לפני הגעתו למשרד. 

בנוסף כל עובד חייב לעדכן באקסל נוכחות, בנוגע לכוונתו להגיע למשרד לפחות יום לפני, על מנת לעקוב ולדעת מי מגיע ולאפשר אכיפת הנחיות של עד שני עובדים בחדר. 

במקביל אנחנו עובדים על מדיניות שתאפשר לעובדים לעבוד באופן קבוע מהבית. קיבלנו סיגנלים ברורים מעובדים שהם מאוד היו רוצים להמשיך את העבודה מהבית ולהפוך את זה לחלק מהשגרה. ההתלבטות שלנו היא האם לאפשר לכל אחד לבחור את הזמן המתאים לו (עד יום, יומיים בשבוע) לבין סגירה של המשרד ביום מרוכז אחד. הוצאנו שני סקרים שמדברים על יתרונות וחסרונות בעבודה מהבית ומה החשש העיקרי בחזרה למשרד. 

בינתיים אנחנו בודקים מה קורה בחברות אחרות וגם פנימית מול העובדים, איך זה מתנהל כשחלק במשרד וחלק מהבית, ומה היתרונות והחסרונות."

אריאלה ביכלר, Elemtor

"באלמנטור, טרם החלטנו להחזיר את כולם למשרד.
לפני כשלושה שבועות הוצאנו סקר לכל העובדים בארץ על מנת לשמוע אותם ולראות איך הם היו רוצים לראות את החזרה.
התשובות שקיבלנו היו מגוונות, כאלו שחוששים מחזרה בגלל התחבורה הציבורית, כאלו שלא בטוחים שישלחו את הילדים למסגרות ואף כאלו שהתרגלו לעבוד מהבית וטוב להם.

כאשר נחליט להחזיר את כולם למשרד, נצטרך לעשות חלוקה של ימים בין המחלקות בכדי למנוע צפיפות, יחד עם זאת אנחנו עוברים בעוד כחודש למשרדים חדשים ששם נוכל לרווח בין כולם.

המשרד הותאם לפי תו תקן סגול מל הבחינות, הכנו הצהרת בריאות דיגיטלית, ובכל ערב העובדים צריכים לעדכן את מנהלת המשרד באם הם מתכננים להגיע.
מבחינת הוראות מיוחדות, חשוב לנו שכל אחד ישמור על מקסימום סטריליות."

לסיכום, הדברים המרכזיים שעלו מהמפגש:

  • אין מדיניות מגובשת עדיין וחברות עובדות עליה בימים אלה.
  • נראה שחברות יאמצו תמהיל של עבודה מהבית ומהמשרד.
  • לגבי ימים קבועים לעבודה מהמשרד, גם כאן ישנה שונות התלויה בסוג החברה והנושא עדיין בבדיקה. המלצתינו, במידה ומתאפשר, יש יתרון שהחברה תתכנס לפחות שלוש פעמים בשבוע בימים קבועים.
  • מאד ברור שחברות הפורום משתמשות בסקרים על מנת לקבל החלטות ולגבש מדיניות. זו כבר לא החלטת הנהלה שרירותית שיורדת לכל הארגון. השימוש בסקרים מהווה בסיס לקבלת החלטות. וזה מתחבר למגמות שרואים בעולם הקשורות לאיסוף דטה עדכני כדי לקבל החלטות.

 

טיפים להכנת תוכנית עבודה ותקציב שנתי

בינינו, מי אוהב להכין תוכנית עבודה? אני לא מאד אוהבת. אז בוא ננסה להכניס סדר, שיטה, שתקל עלינו את המטלה.
מטרת תכנית העבודה להגדיר את המטלות ומסגרת התקציב לשנה הקרובה. היא עונה על השאלה "מה אנחנו עושים וכמה כסף זה יעלה בשנה הקרובה?" ולכן כשמתחילים לעבוד על תכנית עבודה, צריך להבין שהתהליך מחולק לשני שלבים. בשלב הראשון הכנת תוכנית העבודה והשלב השני הוא בניית התקציב שנגזר ממנה.

הכנת תוכנית עבודה

הכנת תוכנית עבודה שנתית

צעד ראשון:
פגישה עם המנכ"ל שמטרתה להבין מהם תוכניות ויעדי החברה לשנה הבאה, ומתוכם לגזור משמעויות והקשרים שנוגעים לכוח אדם.
הכנתי רשימה של שאלות שכדאי לשאול בפגישה זאת:

מה צפי המכירות של החברה: גדלים/קטנים, בכמה? יש לכך משמעות על כמות האנשים שנגייס לארגון או שנאלץ להפרד מהם.

מה צפוי בשנה הקרובה בנוגע לסניפי החברה בארץ ובחו"ל. האם מקימים / סוגרים / מרחיבים, סניפים?במידה ופותחים סניפים צריך להיערך לכך בשביל ללמוד את השטח מבחינת דיני עבודה, גיוס, ושכר. במידה וסוגרים סניפים צריך להבין שוב מה חוקי העבודה במדינה ולתכנן את המהלך בהתאם. באירופה קשה מאד להיפרד מעובדים. התהליך יכול לקחת שנה.

האם הארגון צפוי לאמץ טכנולוגיות חדשות? במידה וכן יש להבין מהן המשמעויות מבחינת היכולת הטכנולוגית הקיימת בחברה. האם צריך להדריך עובדים קיימים בטכנולוגיות החדשות, או לגייס עובדים בעלי הידע הנדרש?

האם מתכננים מיזוגים ורכישות? או מהלכים פיננסים שעשוים להשפיע על כוח האדם, כמו הנפקת חברה בבורסה. במידה וכן, יש להבין את ההשפעה של בעלי התפקידים שנכנסים לחברה מבחינת איוש בעלי תפקידים קיימים. היערכות פנים ארגונית לפני, במהלך ואחרי האירוע.

צעד שני:

פגישות עם כל הסמנכ"לים/ בעלי תפקידים רלוונטיים שיכולים לתת אינפורמציה מפורטת יותר על התוכניות שלהם והציפיות ממשאבי אנוש.

צעד שלישי:

לא לשכוח לקיים פגישת עבודה עם עצמי, ולבדוק את הדברים הבאים:

  1. מטרות ויעדים של שנה קודמת, עדיין בתהליך וניתן להעביר/לסיים בשנה הבאה.
  2. האם צפויים אירועים מיוחדים שקשורים לחברה ודורשים התיחסות בתוכנית העבודה – כמו מעבר חלקי/ מלא לעבודה מהבית/ חגיגות עשור לארגון/ רכישות וכדומה.
  3. רעיונות חדשים שכדאי להכניס לתכנית העבודה המלצה שלי: בעברי נמנעתי מהשתתפות בהרצאות/ ימי עיון/ כנסים, זה הרגיש לי בזבוז זמן. כעת, מניסיוני, כשבוחרים את יום העיון הנכון, זה נותן המון חומר למחשבה ורעיונות חדשים שירעננו את תוכנית העבודה שלנו.

בניית תוכנית העבודה שממנה נגזר תקציב

איור

כדי להכין תקציב צריך לעשות בדיקה מדוקדקת של הדברים הבאים:

הנחת היסוד בהכנת תקציב של ניהול משאבי אנוש היא: רוב הפעילויות נגזרות מכמות האנשים ולכן יש לענות על השאלות הבאות ולהכין על פי התשובות את האקסל התקציבי (הכפלת כמות האנשים הצפויה בתקציב של הארוע, הפעילות).

כללי:

  1. בכמה אנשים סה"כ החברה תגדל בשנה הבאה? התקציב צריך להכיל את כמות האנשים המתוכננת לכל רבעון.
  2. באיזה מטבע מדובר? במידה והתקציב דולרי יש לכתוב את שער הדולר שעבדנו לפיו.

גיוס:

  1. עלויות שכר – במידה וצפויה צמיחה בכמות האנשים יש להכניס לתקציב שכר של אנשים בתוספת מקדם של עלות מעביד (עלות הסוציאליות, קרן השתלמות, חופשה).
  2. עלויות גיוס – פירסום בלינקדאין, חברות השמה, פירסום ברשתות החברתיות / חבר מביא חבר.

פעילויות רווחה:
העיקרון הוא להכפיל במספר האנשים את התקציב פר עובד.
חשוב לזכור לגלם את ההטבות בתכנית התקציב, על מנת שנשקף את העלות האמיתית של פעילות זאת. (ההטבותכוללות מתנות לחג, ימי כיף, אירועי חברה ועוד) כדאי להתייעץ עם מחלקת הכספים איזה הטבות לגלם בתקציב ואיזה לא, בהתאם לחוקי המס.

פיתוח אישי:

  1. אימוץ ולימוד טכנולוגיות חדשות – להבין מה הצורך ואיזו הדרכה נדרשת. יש לבצע בדיקה של עלות הקורס או הכנסת יועץ חיצוני. (גם אם היועץ אינו נכלל בתקציב של משאבי אנוש, יש לכך משמעויות אחרות במשאבי אנוש).
  2. ייעוצים/ הדרכות – לעשות בדיקה עם הספקים הרלוונטיים, לקחת הצעות מחיר ולהכניס לתקציב.

שכר:

  1. סקרי שכר – עלותם גבוהה אבל הכרחית, ובדרך כלל נוטים לשכוח להכניס אותם לתקציב. לכן, ממליצה להוסיף לתקציב את העלות השנתית של סקרי שכר בארץ וגם עלות של סקרי שכר בחו"ל, במידה ויש לכם סניפים בחו"ל. לגזור מנתוני הסקר את תקציב השכר וההטבות לשנה הקרובה.ממליצה על סקר השכר צבירן.
  2. שכר והטבות עובדים – תקציב תכנית שימור עובדים ובחינה של התכניות הקיימות. גם בתקופות מאתגרות צריך לשמור שהעובדים הטובים לא יעזבו.

אחרי שעונים על כל השאלות, אפשר להכין את גאנט תכנית העבודה והתקציב. זכרו שזוהי טיוטה ראשונית.

את הטיוטה מציגים בפגישה למנכ"ל ומוודאים שהיא בכיוון הנכון ומקבלים את אישורו.

תכנית העבודה ותכנית התקציב מלוות את עבודתנו במהלך כל השנה. על כן, יש לחלק אותה גם בראייה רבעונית ולבדוק האם אנו עומדים בתכנית בזמן אמת.

לקבלת פרטים על הרצאה או ייעוץ בנושא, מוזמנים לפנות אליי ב 0533381410 או השאירו פרטים כאן

מזמן לא דיברנו על גיוס עובדים

ידוע שהדרך של איש משאבי אנוש לליבו של כל מנהל עוברת דרך גיוס מהיר וטוב של עובדים. רציתי לשמוע את הצד השני, של חברות ההשמה והסורסינג בעניין ולצורך כך ראיינתי את דנה בש שלח, מנכ"לית italent, המתמחה בגיוס טאלנטים ברשת, ושרון כהן, מנכ"לית חברה ההשמה 2match, המתמחה בגיוס בתחום היבוא/יצוא, לוגיסטיקה, כספים ותפעול. את שתי החברות בדקתי והם נמצאים ברשימת המומלצים שלי ב"בדקתי וכדאי".

אלה השאלות ששאלתי אותן:

1. מה הן המשרות הכי מבוקשות היום ע"י חברות, בתחום שלכן?

2match – 

בתחום הלוגיסטיקה המשרות המבוקשות ביותר הן מתאמי שילוח בינלאומי/יבוא/יצוא, משרות בתחום הרכש כגון – קדמי רכש, קניינים ומנהלי רכש, תפ"י, מנהלי מחסנים ולוגיסטיקה.

italent –

בתחום תוכנה –  Fullstack Developer, Python Developer, Real Time Embedded Software Enginee Data, Scientist.

בתחום החומרה –  Analog Desgin Engineer, Logic Design Engineer, Verification Engineer, Physics Engineer

בשנה האחרונה ניתן להבחין במגמת צמיחה משמעותית בגיוס אנשי חומרה בישראל לתחום ה IOT /Automotive Industry

ביניים –  Team leaders, Product Managers, Project Manager

בכירים –  VP R&D, VP Product

2. מהו הזמן הממוצע שלוקח לכן לסגור משרה מבוקשת?

italent – תהליך הגיוס למשרות הנ"ל עתיד לארוך בין חודשיים לארבעה חודשים, ובהתאם לדרישות ספציפיות ולבכירות המשרה.

2match – בממוצע ניתן לומר שמשרה נסגרת בין שבועיים לחודש וחצי.

סגירת המשרה הינה פונקציה של מספר גורמים: 

  1. מהירות תגובת הלקוח למועמדים שנשלחים אליו.
  2. ביורוקרטיות פנימיות אצל הלקוח וכמות הראיונות/מבדקים שעל המועמד לעבור.
  3. היצע של מועמדים בתחומים מסוימים.

3. כמה הצעות בממוצע מקבל מועמד מבוקש?

2match – מאוד תלוי במשרה – ניתן לומר 3-5 הצעות.

italent – היקף המשרות המוצעות למועמדים "מחוזרים" בשוק – 1-4 משרות למועמד.

חשוב – מועמדים רבים בשוק מוגדרים כמועמדים "פאסיביים", חברת iTalent פועלת באופן שיטתי ומקצועי לאיתור טאלנטים ברשתות החברתיות, ניהול תהליכי headhunting ופעיליות חמ"ח.

4. האם אתן חוות את הקושי של מציאת עבודה מעל גיל 40?

italent – גיל המועמדים אינו מהווה אתגר עבורנו, להפך, לעתים אנו למדים כי הפתגם "עם הגיל מגיע הניסיון" הוא קו מנחה ללקוחות הרואים ביציבות תעסוקתית וניסיון רב שנים ערך מוסף רב.

2match – הקושי הוא יותר בכיוון של גיל 50 ומעלה. בין גילאי 40-50 אין קושי מיוחד.

5. מה אתן ממליצות למועמדים מעל גיל 40 לעשות על מנת להקל את החיפוש?

2match – בגילאים הבוגרים יותר ההמלצה היא להתמקד בתוכן המקצועי שרכש המועמדלהיות אקטיבי מאוד בחיפוש העבודה – להיות יוזם ולא להיות בעמדה של ממתין לתשובות… למצוא קשר עם חברות השמה שיש להן אינטרס לקדם אותך, במקום לשלוח למנועי חיפוש סטנדרטיים. לנהל דפים מכובדים ומקצועיים ברשתות החברתיות דוגמת פייסבוק ולינקדאין.

italent – אנו ממליצים למועמדים מעל גיל 40 ומועמדים מנוסים בכלל, בייחוד בעולם של טכנולוגיה משתנה, להישאר מעודכנים בטכנולוגיות חדשות, דבר אשר בא לידי ביטוי בהכשרות מקצועיות. אנחנו ממליצים (הן למועמדים והן ללקוחות) להמשיך ולפתח את הכישורים המגוונים בעולם טכנולוגי משתנה.

6. מה השתנה, מזווית הראייה שלכן, בתחום הגיוס והאם אתן מבחינות במגמות חדשות?

italent – אנו חיים באקו-סיסטם של מועמדים ובדרישה מתמדת בגיוס טאלנטים ורואים הזדמנות חדשה לפתיחות ונכונות של ארגונים שונים בתהליכי הגיוס השונים בתקופה.

2match – הקושי לאתר מועמדים איכותיים, בעלי מוסר עבודה גבוה. בעיית יציבות תעסוקתית בעיקר בקרב מועמדים צעירים (בין הגילאים 20-35). חשיבות הרשתות החברתיות באיתור ובחינת מועמדים.

לאתר של italent

לאתר של 2match

 

לפני שינוי ארגוני ? כנסו ותראו מה אני עושה

"…אני רוצה לעשות כמה שינויים. להחליף חלק מחברי ההנהלה שלא מתפקדים, למנות פונקציה חדשה שתקח ממני חלק מהאחריות ותנהל חלק מהאנשים…" – משפט מתוך שיחה שהיתה לי עם המנכ״לית באחד הארגונים שייעצתי להם. מבחינתי גם כשעוברים משרדים, משנים שיטות עבודה וכדומה, הכל נכנס לאותה קטגוריה: שינוי. במהלך חיי כמנהלת משאבי אנוש והיום כיועצת לארגונים, התמודדתי, תיכננתי השתתפתי וישמתי שינויים. הם חלק בלתי נפרד מחייו של איש משאבי אנוש, לכן חשבתי לשתף בקווים שמנחים אותי כשאני נכנסת לתהליך כזה, אחרי שמשתפים אותי בכוונות, והיו גם פעמים ששיתפו אותי כשהכל היה סגור וגמור, גם אז התגברתי על הגאווה ויצאתי לעבודה.

שינוי ארגוני

נקודות להתייחסות ברמה המעשית והרגשית:

  • הבנת השינוי – שאילת שאלות.
  • הכנת תוכנית פעולה – מודל קוטר לשינוי נותן לי את המתווה לתוכנית השינוי.
  • מודל קובלר רוס – הבנת הצד הרגשי שכרוך בתהליך.

הבנת השינוי

אני שואלת שאלות (ולא משנה באיזה שלב הכניסו אותי לתהליך). כך אני מבינה יותר את המשמעויות, סיבה, מטרה. הרבה פעמים גם הצד השני שכבר חשב רבות על התהליך וחי אותו יוכל לעשות הערכה ושינוייים בעקבות השאלות. אני מכירה את זה, הרבה פעמים לא נעים לנו לשאול אותן כי זה יכול להתפרש כחוסר הבנה שלנו מול הצד השני, אפילו שהכל כבר גמור, מוחלט ואנחנו נדרשים רק ליישם. חשוב לא לוותר, בכל שלב שבו יכניסו אתכם לתהליך.

דוגמאות לשאלות ששאלתי את המנכ"לית:

  1. מה הסיבה לשינוי? איך השינוי תומך באסטרטגיה של החברה?
  2. מה תהיה התרומה ומה המחירים, משמעויות עבור הארגון?
  3. מה הסיכונים?
  4. מה האלטרנטיבות? האם זאת הדרך היחידה?
  5. מהם לוחות הזמנים?

אחרי שקיבלתי תשובות, פניתי להסתכל במודל הישן והטוב של קוטר להובלת שינויים, וממש עבדתי לפיו. (אם יש לכם משהו יותר טוב – עדכנו). המודל ישן אבל עושה את העבודה ועומד במבחן הזמן גם היום. הוא נותן מענה מושלם לכל דבר שקשור בשינוי ואני עובדת על פיו גם בדברים קטנים. גם כשעומדים לעבור משרדים, עוברים לשיטת עבודה אחרת, כל שינוי משמעותי. בשינויים קטנים אני לא מתייחסת לכל השלבים אבל תמיד מציצה לראות את המתווה, מפת הדרך.

הכנת תוכנית פעולה – הצד המעשי – מודל קוטר להובלת שינויים

  1. יצירת תחושת דחיפות/משבר.
  2. הקמת צוות/קואליציה להובלת התהליך.
  3. פיתוח חזון השינוי ודרכי המימוש שלו.
  4. הפצת חזון השינוי – שיווק פנים-ארגוני. יצירת הסכמה רחבה – שותפות, הסברה, תמיכה, התמודדות עם התנגדויות.
  5. האצלת סמכויות פעולה למובילי השינוי ולכלל העובדים.
  6. השגת הישגים בטווח קצר – והבלטתם – quick wins.
  7. מינוף ההישגים לביצוע שינויים נוספים.
  8. מיסוד והטמעת הגישות החדשות בארגון.

 דוגמה לתוכנית ניהול השינוי שהכנתי המתבססת על המודל של קוטר

  • יצירת תחושת דחיפות/ משבר – יצירת מסר שחוזר בישיבות/ פורומים/ מייל. המסר בקצרה: החברה חייבת לשנות פוקוס לכיוון שיווק ומכירות. הפוקוס הטכנולוגי אינו מתאים יותר. כל ההנהלה צריכה לעמוד מאחורי המסר שנקבע ולדבר באותה השפה.
  • הקמת צוות להובלת התהליך – במקרה שתיארתי חברי הצוות היו: מנכ"לית, מייסד, סמנכ"לית משאבי אנוש, וסמנכ"לית כספיםהצוות כלל אנשים שיכולים לעזור בהרגעת השטח שיכולים לתת אינפוטים, חשוב לבחור אנשים דיסקרטיים.
  • ניתוח סיכונים – לדון בסיכונים הקיימים לגבי כל אחד מהמושפעים מהתהליך: האם יעזוב בעקבות השינוי, מה הסיכון בעזיבה, האם קריטי, ומה יכול להשאיר אותו. עשינו ישיבה שהוקדשה לנושא. לקראת הישיבה הכנתי טבלת אקסל עם רשימת הסיכונים לדעתי. כל משתתף בישיבה היה צריך להתייחס לכל פרמטר לתת לו ציון מ1-5 לגבי רמת הסיכון שקשורה לאותו פרמטר.
  • פיתוח חזון השינוי ודרכי המימוש שלו – ייצרנו רציונל לשינוי שיהיה ברור, הגיוני, שאפשר יהיה להציג אותו למנהלים ועובדים. החברה עברה שלב מחברה שהתמקדה בפיתוח למיקוד בשיווק ומכירות. הכנו תוכנית עבודה שהוצגה לכולם.
  • הפצת חזון השינוי – שיווק פנים-ארגוני – הכנתי לוח זמנים עם כל הפורומים שבהם צריך להעביר את השינוי. ישיבות חברה, שולחנות עגולים, ישיבות צוות. הכנו את המנהלים, שמענו את החששות, התייחסנו אליהם ואפילו עשינו שינויים קטנים תוך כדי תנועה.
  • השגת הישגים בטווח קצר – הכנו רשימה של יעדים קצרי טווח שאת חלקם השגנו. הצגנו אותם וקישרנו אותם לשינוי ולמשמעויות שלו.

מודל קובלר רוס – הבנת הצד הרגשי שכרוך בתהליך שינוי ארגוני

מודל נוסף שקשור לשינוי וחשוב שנתייחס אליו כאנשי משאבי אנוש או מובילי שינוי הוא מודל שמדבר על שלבי האבל של קובלר רוס. בתגובה הרגשית לשינוי יש התאמה לתגובה שלנו למקרי אבל. במהלך שינוי אני מוצאת את עצמי מזהה איפה נמצא העומד מולי בעקומת השינוי, משקפת למנהל שלו ונותנת לו את ההמלצה שלי לפעולה. לדוגמה, אם אדם כועס מאוד – לחכות כמה ימים שיעבור את השלב של הכעס ואז לדבר איתו, או לעודד אותו להוציא את הכעסים, תלוי מה מתאים. אל תשכחו שאנחנו, מובילי השינוי, עברנו בעצמנו את התהליך ויש סכנה שכבר נהיה כהי חושים לצד השני ולתהייה שלו למה הסיבה שהשינוי כל כך נחוץ.

מודל קובלר רוס

 

הדרך שבה יבוצע השינוי יהיה תוצאה של התרבות הארגונית בחברה. רמת השיתוף, פתיחות, יכולת לדבר ולשים את הדברים הקשים על השולחן.

לנו יש תפקיד מאד חשוב בתיכנון ויישום השינוי, על מנת שנטפל בעניין בצורה מקצועית ורגישה.

ציינתי את הדברים המרכזיים שאני מתייחסת ופועלת על פיהם. ברור שיש עוד מורכבויות והיבטים, אלה הם המרכזיים לדעתי.

לקבלת פרטים על הרצאה או ייעוץ בנושא שינוי ארגוני מוזמנים לפנות אלי 0533381410 או השאירו פרטים כאן

 

 

 

7 טיפים לקיום ישיבה אפקטיבית

מעלה שוב את הפוסט הזה, כי גם היום כיועצת וכמלווה של ארגונים אני נדרשת כל הזמן לטפל בנושא ניהול הישיבות בחברה, גם בחברות קטנות וגם בגדולות. זה אחד הנושאים הכי פופולאריים, כואבים ומבזבזי זמן שאני נדרשת לתת עליהם המלצה. למרות שרוב המנהלים מודעים לבעיה, עדיין קיים הקושי לטפל בה. כולנו יודעים לעשות את החשבון של עלות של קבוצת אנשים שנפגשת לשעה והשעה זולגת, ובסוף גם לא ממש נסגרים דברים. יותר קל להמשיך עם ההרגל מאשר להתחיל לשים את הגבול ולנהל. מילת המפתח היא ניהול. לא גיליתי את אמריקה.

שמתי לב ש:

ישיבות לא מתחילות בזמן כי מחכים למאחרים. ברגע שזה הדפוס גם המדייקים יודעים שאין טעם להגיע בזמן. (אני מהסוג הזה – הדייקן שמבין שצריך לעשות התאמות).

אם נשים מצלמה בחדר ישיבות של רוב החברות נוכל לראות תמונה של משתתפים שעסוקים בקריאה ומענה להודעות בנייד, או בכלל עובדים על המחשב האישי בזמן הישיבה. (יש חברות שבתחילת ישיבה אוספות את הניידים, ככה כולם מרוכזים).

פחד מניהול. בקשו מהמשתתפים להתמקד, לבוא מוכנים, להציג את עמדתם בזמן שהוגדר להם, אם חרגו מהזמן להעיר. זאת לא עבודה קלה.

בכל הארגונים שבהם עבדתי הגיע השלב שבו התבקשתי לטפל בנושא תרבות הישיבות בארגון. מנהלת משאבי האנוש שנקראת לעשות סדר, ליישר את כולם, להעביר את התורה. כי אחרי שאעביר מצגת בנושא – כל הישיבות בארגון יתנהלו בצורה מופתית ובא לציון גואל. האומנם?!

טיפים לקיום ישיבה אפקטיבית

3 עקרונות מרכזיים בניהול ישיבות

  • דוגמה אישית – מנכ"ל והנהלה Walk the talk – הכי חשוב! אם המנכ"ל לא מחויב – התהליך נידון לכישלון.
  • ניהול הישיבה – הצגת נושא ומטרות, עמידה בלו"ז.
  • אסרטיביות – כשמקבלים את הזימון, לשאול מה מטרת הישיבה, לשם מה אני מוזמן, ללמוד להגיד לא.

איך נטפל בנושא?

  1. הכנה – רשימה של הבעיות. נקיים פגישת הנהלה מקדימה שבה נבקש מחברי ההנהלה שיעלו את הבעיות הקיימות בנוגע לניהול הישיבות.

רשימה של הישיבות החוזרות. לעשות רשימה של כל הישיבות החוזרות בחברה. לבדוק עם מארגני הישיבה מה מטרת הישיבה, יעילותה, האם יש צורך בכל המשתתפים, האם התדירות נכונה או שאפשר לרווח. הבדיקה הפשוטה הזאת תגרום לשינויים: ביטול, הורדת משתתפים, שינוי התדירות.

  1. יישום. פגישת הנהלה נוספת בה יוצגו הממצאים מהרשימה שעשיתם. הציגו מה השתנה בעקבות הבדיקה שלכם. הציגו את הטיפים הבאים ודברו עליהם.
  2. הצגה לעובדים.

ישיבות אפקטיביות

לכל ישיבה יש מנהל ישיבה שאחראי על הדברים הבאים:

  1. לעבור על רשימת המוזמנים ובדקו שכולם נחוצים. מי שמוזמן בגדר ידיעה, הזמינו אותו ב-.OPTIONAL
  2. להפיץ חומר רלוונטי לפני הדיון/ אג'נדה.
  3. להגיע בזמן, להתחיל (גם אם לא כולם הגיעו) ולסיים בזמן את הישיבה.
  4. להציג את מטרת הדיון, ולנהל אותו.
  5. לא לענות לטלפונים בזמן הישיבה (להגיד בתחילת כל ישיבה שזה חלק מהנוהג).
  6. לא לקרוא / לענות ל-email (להגיד בתחילת כל ישיבה שזה חלק מהנוהג).
  7. לסכם את הדיון ולהפיץ סיכום עם נושאים לפעולה.

מצאתי טיפים נוספים לקיום ישיבות אפקטיבית ב slideshare.

השאלה הכי חשובה שצריכה להישאל במהלך ישיבת ההנהלה בנושא: מה אנחנו עושים אחרת? איך אנחנו מובילים את השינוי? זאת השאלה שגורמת למשתתפים לקחת אחריות ולעבור מדיבורים למעשים.

  • בקרה. לאחר התחייבות חברי ההנהלה ובראשם המנכ"ל, צריך לקיים מפגש בקרה לדבר על הנושא ולבדוק איך ההנהלה עומדת ביעד.

אתם יכולים להביא את המנחה הכי מעולה בתחום שיעביר יופי של סדנה, לא יהיה שינוי כל עוד המנכ"ל וההנהלה לא יצביעו ברגליים. כלומר יגיעו בזמן יסיימו בזמן וינהלו את הישיבה. בלי ההתחייבות הזאת חבל על זמנכם והמשאבים שתשקיעו, מניסיון!

לקבלת פרטים על הרצאה או ייעוץ בנושא, מוזמנים לפנות אליי ב 0533381410 או השאירו פרטים כאן

דילוג לתוכן