ליאת לזר

הרצאות בנושאי משאבי אנוש

איך מקצרים את תהליך הכניסה של מנהל חדש לצוות ?

אחד היעוצים שאני מאד אוהבת לעשות הם ליווי מנהל חדש בכניסה לתפקיד חדש.בכניסה שלו לתפקיד יש שני מימדים אליהם צריך להתייחס: אישי וציוותי. בפוסט אני מתארת את ההכנה שאני עושה לצוות שהמנהל החדש ינהל. אני בטוחה שגם לכם יצא לגייס מנהל חדש לצוות שקיים כבר בארגון. הפוסט הזה יתן לכם עוד אלמנט שתוכלו להשתמש בו בהכנה של הצוות לכניסת המנהל.

אני הכי אוהבת שמקדמים עובדים מתוך הארגון לתפקידי ניהול. אבל לא תמיד זה מצליח, כי:

  1. אין עובד שיכול להתאים.
  2. הארגון לא בנה מישהו כזה שיוכל לקחת את המושכות ברגע האמת.
  3. הארגון רוצה להכניס יכולות חדשות.

מזל טוב, גייסנו את המנהל החדש או הבאנו אותו ממחלקה אחרת (והוא לא מוכר לאנשי הצוות). מה עושים מכאן?

  • מעדכנים את המנהל החדש על ההכנה שנעשה לצוות ומקבלים את אישורו. מתארים לו את התהליך. כל זה נעשה לפני כניסתו לתפקיד.
  • מעדכנים את הצוות שגוייס המנהל או יגיע לקבוצה שלהם מנהל מצוות אחר.
  • מכנסים פגישת צוות כמה ימים לפני שהמנהל החדש נכנס לתפקיד. בפגישת הצוות מסבירים שמטרת הפגישה לקצר את שלבי ההתאקלמות של המנהל החדש, להקטין את חוסר הוודאות, להעביר אינפורמציה בין שני הצדדים וליצור קרקע פוריה לעבודה משותפת. מנסיוני זה מתקבל מאד טוב על ידי חברי הצוות. הם מרגישים שרואים אותם ומתייחסים אליהם וזאת הכוונה.

אלה 5 השאלות שתשאלו את הצוות בישיבת ההכנה:

  1. מה הייתם רוצים לדעת על המנהל החדש שאתם לא יודעים?
  2. מה הוא צריך לדעת עליכם?
  3. מהם האתגרים הצפויים לו?
  4. מה הוא צריך לעשות כדי להצליח?
  5. איך אתם יכולים לעזור לו להצליח?

כותבים את מה שחברי הצוות אמרו. בסיום הפגישה מעבירים את הדברים למנהל החדש, ומבקשים ממנו שיתייחס לכל אחת מהנקודות.

איך מקצרים את תהליך הכניסה

פגישות שחשוב למנהל חדש לעשות בשבוע הראשון בחברה:

פגישת צוות בה הוא מתייחס לנקודות שעלו מהצוות בפגישת ההכנה.

בפגישה זו הוא מעדכן את הצוות מה ה״אני מאמין״ שלו: מה חשוב לו? איך הוא מנהל? איך הוא מתקשר: ישיבות 1:1, ישיבות צוות, תדירות, אורך, ציפיות ומבנה.

כבר בשבוע הראשון המנהל אמור לשבת עם כל אנשי הצוות לשיחות 1:1 שיכללו מידע על עצמו, וכמו כן לשמוע ולהכיר את העובד: ההיסטוריה התעסוקתית שלו, מה מפריע לו ומה הוא אוהב בעבודה. המנהל ישתף את הציפיות שלו ואת דרך העבודה שלו.

פגישות עם ממשקים, מקבילים, לקוחות, מנהל ישיר וכו׳. לשמוע מהם על החברה מוצר תוכניות, בעיות.

את ההכנה לצוות יש לכלול בתוכנית ההכשרת של המנהל החדש ולהציג לו אותה ביום הראשון לעבודה. אם מעניין אתכם לדעת איך היתה הכניסה שלי לתפקיד חדש, תוכלו להיכנס לפוסט הזה.

מהניסיון שלי, ועשיתי המון הכנות כאלה, זה עובד מעולה לשני הצדדים. העובדים מרגישים שאכפת מהם ומודעים למצבם בסיטואציה המלחיצה הזאת. המנהל מרגיש שהארגון חושב ודואג לו ולצוות ועושה פעולות נחוצות כדי להקל על הכניסה. ואנחנו אנשי משאבי אנוש נתפסים כחושבים קדימה, מעורבים, איכפתיים ומייצרים בסיס לעבודה משותפת עם הצוות והמנהל בהמשך הדרך. אל תשכחו, עובדים לא עוזבים ארגון הם עוזבים מנהל.

נסו, וספרו לי איך זה עובד אצלכם.

לקבלת פרטים על הרצאה או ייעוץ בנושא, מוזמנים לפנות אליי ב 0533381410 או השאירו פרטים כאן

קיצור שבוע העבודה במשק והשפעתו על העובדים

הסכם קיבוצי כללי לקיצור שבוע העבודה במשק הישראלי נחתם בין ההסתדרות ונשיאות הארגונים העסקיים בחודש מרס 2017 ונכנס לתוקף בצו הרחבה ב-1 באפריל 2018. בהסכם הקיבוצי, נקבע כי שבוע העבודה יקוצר מ-43 שעות ל-42 שעות ללא הפחתה בשכר. צו ההרחבה יחול על כל העובדים במשרה מלאה במגזר הפרטי ובמגזר הציבורי. המון שאלות עלו מכם בפורמים שונים של משאבי אנוש וביקשתי מנעמי נוימן, עו"ד ומגשרת מומחית לדיני עבודה, משפט אזרחי ומסחרי שתתן תשובות לדברים המרכזיים שהטרידו אתכם ותשתף במשמעויות של התיקון לחוק.

איך החוק משפיע על עובדים: שעתיים, גלובליים, במשרה חלקית?

  • עובדים במשרה מלאה, עם שבוע עבודה מסודר, יעבדו 50 שעות פחות בשנה. במקום 186 שעות חודשיות, יעבור המשק למתכונת עבודה של 182 שעות חודשיות. שכר המינימום לא ישתנה ויעמוד על 5,300 ₪ אבל מאחר שאותו שכר מתחלק על פני פחות שעות (182) עולה התעריף השעתי.
  • עובדים גלובליים – החוק ישפיע באופן חלקי על העובדים בשכר גלובלי, ומדוע? עד כה, יכל המעסיק לדרוש מעובדים בשכר גלובלי, לעבוד 15 שעות שבועיות נוספות בשבוע. על פי ההסכם החדש, יכול המעביד לדרוש כי העובד יעבוד 16 שעות עבודה נוספות ולכן קיצור שבוע העבודה אינו רלוונטי מבחינת מספר השעות. עם זאת, השעה הנוספת תשולם על פי תעריף שעה נוספת. בנוסף, ערך השעה יגדל מאחר שהשכר השעתי יחושב מעתה על בסיס של 182 שעות עבודה לחודש במקום 186 שעות היום.
  • עובדים בשכר שעתי או בחלקיות משרה – שכר העבודה יחושב כעת על פי 182 שעות במקום 186 שעות חודשיות. המשמעות בפועל, שאותו שכר שמתקבל, מחולק על פני פחות שעות, וכך גדל התעריף השעתי. ומכאן, ירוויחו גם העובדים בשכר שעתי כאשר שכר המינימום יעלה מ-28.49 ₪ ל-29.12 ₪.

חשוב לציין כי הפחתת שעת העבודה השבועית, לא תהווה עילה לתביעת תוספות שכר או להפחתת שעות עבודה או לשינויים בתנאי העבודה של העובדים המועסקים לפני תחילת הסכם זה.

יש לשים לב כי קיצור שבוע העבודה לא יחול על מי שחוק שעות עבודה ומנוחה התשי"א -1951 אינו חל עליו: שוטרים, עובדי מדינה שתפקידם מחייבם לעמוד לרשות העבודה גם מחוץ לשעות העבודה הרגילות, אנשי צוות אוויר, עובדים בתפקידי הנהלה או בתפקידים הדורשים מידה מיוחדת של אמון אישי, עובדים שתנאי עבודתם ונסיבותיה אינם מאפשרים למעביד כל פיקוח על שעות העבודה והמנוחה שלהם.

האם יש צורך לשנות הסכמים, להוסיף נספח להסכם?

אין צורך לשנות הסכמים או להוציא נספח מאחר שמדובר בצו הרחבה להסכם הקיבוצי שנוגע בכל העובדים משק.

מה עומד בבסיס ההסכם?

מדובר בניסיון של המגזר העסקי להתאים את שוק העבודה בישראל לעידן העבודה החדש ולאפשר מינון נכון של עבודה ושעות פנאי וחיי משפחה. כמו כן, לנסות להתאים את מספר שעות העבודה במשק הישראלי לאלו של מקביליו במדינות ה-OECD בהן עומד שבוע העבודה על 40 שעות שבועיות ואף פחות מכך.

כפי שעולה מדברי יו"ר ההסתדרות, מדובר בצעד ראשון לקיצור שבוע העבודה בישראל.

כיצד יתבצע חישוב השכר?

  • היום בשבוע בו תופחת שעת העבודה, יהיה נתון להחלטת המעסיק ובהתאם לצרכי העבודה ולמקובל במקום העבודה, תוך כדי התחשבות ככל הניתן לבקשות וצרכי העובדים.
  • לא ניתן יהיה לחלק את השעה לכמה ימים על פני השבוע.
  • ככל שייבחר המעסיק להמשיך ולהעסיק את עובדיו בהיקף של 43 שעות שבועיות, הוא ישלם בעבור השעה הנוספת 125% מעלות השכר השעתי הרגיל.
  • שכר שעתי אשר חושב על בסיס 186 שעות חודשיות, יחושב על פי 182 שעות חודשיות. באופן הזה, כך גם עובדים שמועסקים בשכר שעתי, לא יפסידו מהמהלך לקיצור שבוע העבודה.
  • כל הזכויות הצבורות כגון חופשה ומחלה במקומות בהם מחושב השכר על פי בסיס שעתי, יותאמו לשיעור הצמצום בשעות העבודה כאמור בהסכם.

קיצור שבוע העבודה במשק

מה מנהלי משאבי אנוש נדרשים לעשות על מנת להתאים עצמם לחוק?

רצוי להעביר לעובדים העתק של צו ההרחבה / ההסכם הקיבוצי. לציין כי השכר של העובדים במשרה רגילה לא ישתנה, לציין כי השכר בעבור שעה נוספת יעלה.

חשוב לתאם עם העובדים את היום בו הם ירצו לקחת את השעה, בהתאמה כמובן לצרכי המעסיק.

מזכר לדוגמה:

"היקף שבוע העבודה במשק יקוצר מ-43 שעות ל-42 שעות החל מיום 1 באפריל 2018 וזאת ללא הפחתה בשכר. הקיצור יחול גם על עובדים שעובדים יותר מ-42 שעות ופחות מ-43 שעות.

שכר השעה יחושב על בסיס 182 שעות לחודש עבודה במקום 186 שעות כיום. המשמעות היא עליה בערך השכר לשעה לעובדים שעובדים מעל ל-42 שעות בשבוע.

הפחתת שעת העבודה ביום (או פחות מכך למי שעובד בין 42 ל-43 שעות בשבוע בהתאמה) תהיה ביום מוגדר וקבוע במהלך השבוע ותקבע בהתאם לצרכי העבודה ולמקובל במקום העבודה, וככל שניתן בהתחשב בבקשות וצרכי העובדים (להלן: "היום המקוצר"). (מובהר כי לא ניתן לפרוש את הפחתת השעה על פני מס' ימים במהלך השבוע).

עובד שיידרש לעבוד בשעה המופחתת ביום המקוצר עקב צרכי עבודה, יעבוד בהתאם לנדרש ולצרכי העבודה, ותשולם לו תמורה בגין עבודה בשעה נוספת.

מעסיק יהיה רשאי לשנות את היום שנקבע כיום מקוצר, אם צרכי העבודה מחייבים זאת. במקרה כזה יינתן לעובדים יום מקוצר אחר באותו שבוע, ככל שניתן בהתחשב בבקשות וצרכי העובדים.

זכויות צבורות (כגון חופשה ומחלה) במקומות עבודה בהם שיטת החישוב היא על בסיס שעתי, יותאמו לשיעור הצמצום בשעות העבודה כאמור בצו. המשמעות היא צמצום ימי החופשה והמחלה הצבורים לעובד עד לכניסת הצו לתוקפו, בהתאמה ל-182 שעות, לפי הנוסחה הבאה:

מספר ימי חופשה או מחלה צבורים כפול 182".

 

יש לכם עוד שאלות בנושא? מוזמנים לפנות ישירות לעו"ד נעמי נוימן, עו"ד ומגשרת מומחית לדיני עבודה, משפט אזרחי ומסחרי. ברשימת המומלצים שלי ("בדקתי וכדאי").

לאתר של נעמי

 

 

צריכים להכין מצגת ? קבלו טיפים משני מומחים בתחום: שלומי סרגוסי ומילה פינקלשטיין

מסכימים איתי חלק בלתי נפרד מהחיים שלנו, אנשי משאבי אנוש, הוא הכנת מצגות והצגתם: לעובדים, להנהלה, לבוס בחו"ל, לכנס. למרות שזה חלק מהתפקיד תמיד נלחצתי כי לא רציתי לשעמם ורציתי להביא ערך, השתדלתי לא להיכנס לשאננות להתכונן ולבקש ממישהו שאני סומכת עליו בארגון, האלוף בהכנת מצגות, לעבור על המצגת שלי.

מילה פינקלשטיין ושלומי סרגוסי, שני מומחים בתחום, זה העיסוק שלהם העברת סדנאות, הכנה, בנייה וליווי בהכנת מצגת. את שניהם בדקתי והם נמצאים ב"בדקתי וכדאי". ביקשתי שישתפו אותנו בניסיון שלהם להצלחה של מצגת וכל מה שקשור בהכנה ובעמידה מול קהל. כל הדברים שמלחיצים את רובינו. הם נענו להזמנה והנה הראיון עם שניהם:

מה זאת מצגת מנצחת מבחינך, איזה מרכיבים צריכים להיות בה?

שלומי – מצגת מנצחת צריכה לתת את התחושה שלא ראינו אותה כבר בפרזנטציה של מישהו אחר. הכול בה צריך להיות עדכני – הפונט, התמונות, הצבעים, הכול! כמובן שעדיף שלא יהיה מלל בכלל ואני דוגל בגישה מינימליסטית ונקייה ככל האפשר. זכרו, אתם העיקר ולא המצגת!

מילה – אני שמה רגע בצד מצגות שנשלחות באימייל (כגון מצגות משקיעים) שכן אלו מצגות שיש להן כללים משלהן. מצגת מנצחת היא מצגת שלא ניתן להבין אותה ללא הפרשנות של הדובר, שכן אם ניתן לקרוא את הטקסט ולהבין לבד, מה תפקידו של המציג? חשוב לזכור כי מצגת היא כלי וויזואלי שמטרתו להעצים ולחזק את הדובר ולא להפך. היא צריכה להיות נקיה, פשוטה (אך לא פשטנית) ולשלב תמונות, מטאפורות וויזואליות ומאט מאוד מילים.

שתפו בטיפים לעמידה מול קהל

שלומי – עשו הכנה מדוקדקת לכל אירוע בו אתם מדברים ואל תנסו לשכפל מצגת שכבר יש לכם. כל קהל דורש התייחסות שונה וניתן להרגיש מיד אם המרצה ממחזר חומרים קודמים. נסו לתת לקהל "סוכריות" במהלך הפרזנטציה – סרטונים מיוחדים (לא כאלו שכולם כבר ראו!), בדיחות, או כל דבר אחר שישבור את השגרה. זכרו – כשאתם נותנים פרזנטציה אתם לוקחים את הקהל למסע. נסו לחשוב מה יהפוך את המסע הזה למעניין, שונה וכזה שהם לא ישכחו!

מילה – הטיפ הראשון שלי הוא לא להתייחס למעמד כ"עמידה או הופעה מול קהל" אלה כ"דיבור עם קהל" לא בכדי TED מתייחסים להרצאות שלהם כtalks, משמע שיחות. כשאנחנו מדברים "אל" אנחנו נמצאים בעמדת ריחוק, כשאנחנו מדברים "עם" אנחנו יכולים לייצר אינטימיות, לקרוא את שפת הגוף של קהל שלנו ולהגיב בהתאם.

איך להתמודד עם הלחץ לפני ההצגה?

שלומי – שני טיפים מרכזיים לרגעים שלפני ההצגה – אחד, נסו לעמוד ב"תנוחות עוצמה": ידיים למעלה, שפת גוף פתוחה וכו'. להרחבה בעניין צפו בטד של Amy Cudy בו היא מסבירה כיצד שפת הגוף משפיעה על איך שאנחנו מרגישים.  שתי דקות של עמידה בתנוחות אלו עושה פלאים לביטחון שלנו. דבר נוסף – אם מדובר בהצגה מול קהל גדול כדאי מאוד לעמוד ולהביט בקהל כדי להתרגל למראה שבו המון אנשים מסתכלים עליך (רגע לפני שהאירוע מתחיל שכל הקהל כבר יושב). אחת הסיבות שאנשים כל כך נלחצים ואפילו משתתקים מול קהל, היא המעבר החד בין מקום הישיבה (כשאנו רואים רק אדם אחד מולנו) לעמידה מול המון מבטים הנשואים אלינו.

מילה – לעיתים קרובות זהו הפרפקציוניזם שמשתק אותנו, וחבל, כי הפגנת פגיעות היא לעיתים הזדמנות ליצירת הזדהות. סופרמן הוא לא דמות להזדהות איתה, הוא דמות להערצה אולי, אבל לא ניתן להזדהות עם אדם מושלם שלא נוכל להדמות לו לעולם. לעומת זאת, אדם בשר ודם עושה טעויות לפעמים, ואם אנחנו מתקשרים את הטעות הזאת בצורה הנכונה היא תירשם לטובתנו ולא לרעתנו. ברגע שאנחנו מפסיקים לחשוב שאנחנו צריכים להיות מושלמים ומבינים שהזדהות מקורה בחוסר שלמות אנחנו יכולים להוריד את רמת הלחץ ולמצוא דרכים חדשות ומעניינות לייצר אינטימיות עם הקהל שלנו. וכן, זה נכון גם למצגות שאנו מעבירים למנהלים, הלקוחות או המשקיעים הפוטנציאליים שלנו.

מה מרכיבים שיכולים להפוך כל אחד לדובר בטוח, מעניין, משכנע וברור?

שלומי – שני דברים עיקריים – בהכנה, שאלו את עצמכם מה בדיוק אתם מנסים להגיד וכתבו outline ברור והגיוני שיתמוך ברעיון המרכזי שלכם. בהצגה עצמה נסו לשתף את הקהל כמה שיותר וליצור את התחושה שמדובר בשיחה ולא בהרצאה. הקהל אוהב שמדברים אליו ולא מעליו!

מילה – לעיתים אנחנו מקבלים מסרים מהחברה שכריזמה או יכולות דיבור עם קהל הן מולדות ומי שלא נולד איתן הוא ללא תקנה. אבל זו שטות, כמו כל דבר, ניתן להפוך להיות לדובר מצוין בעזרת למידה ותרגול.

טיפים להכנת מצגת

גם היום לפני כל מצגת שאני צריכה להעביר אני נעזרת בשלומי ומילה כדי להתכונן, לחדד את המסר. אין לי ספק שבלי הליטוש שלהם זה לא היה יוצא טוב. בהצלחה עם המצגת הבאה שלכם.

לאתר של שלומי סרגוסי

לאתר של מילה פינקלשטיין

 

 

 

 

 

 

אירוע HR Live – איך היה? סיכום ווידאו

כששואלים אותי איך היה האירוע HR Live, אני עונה שהאירוע היה פגז, אחר, שונה, איכותי, מעורר מחשבה לגבי ההמשך והציב רף גבוה להמשך. יש מקום גם לשיפורים לפעם הבאה. האירוע הזה גרם לי להבין שאני רוצה לעשות עוד אירועים כאלה. שהמפגש עם הקוראים, הקהל שלי, הוא משהו שאני מאד נהנית ממנו. הבלחה, אחת לכמה זמן, שתכלול מפגש פנים מול פנים אתכם: הקוראים/מאזינים שלי, עם קולגות ועם המומלצים שלי.

לקרובים לי ששואלים איך היה אני מספרת שרצתי לעבר צוק שמתחתיו תהום בלי לחשוב בכלל שיש מצב שאפול. רצתי ולמזלי, ידיים גדולות החזיקו אותי. תיכננתי, בניתי הלכתי בגדול, לא חשבתי בכלל על אופציה שזה לא יצליח, אולי טיפה, אבל ממש טיפה. והתוצאה: 170 אנשי משאבי אנוש הגיעו (תיכננתי 150) ועוד 30 מומלצים מהאתר שלי.

טריגר נוסף להרמת האירוע היה ההשקה של ״בדקתי וכדאי״. רציתי להכיר לכם את האתר שכולל את המומלצים שלי לאנשי משאבי אנוש. לא עוד אינדקס של ספקים, שקשה לדעת מי באמת טוב, אלא רשימת השירותים, האפליקציות והמוצרים הטובים שבדקתי עבורכם, ולכם נשאר רק לבחור מי מתאים לתקציב ושיש כימיה אישית, ולצאת לעבודה משותפת. השאיפה שלי היא שזה יהיה האתר שאנשי משאבי אנוש יכנסו וימצאו בו את מבוקשם.

הגאווה שלי באירוע היא שהוא היה בנוי מתוך המומלצים שנמצאים אצלי באתר. שהצלחתי בזמן קצר, ואני ממשיכה לעבוד במרץ, להביא כוחות חזקים ל"בדקתי וכדאי" שעזרו לי להרים אירוע איכותי.

וכן, התחלתי לעבוד על האירוע הבא: בשונה מהבלוג שבו אני מאד פרקטית, האירועים בנויים מתוכן ש"מזין את המוח" ולאו דוקא נותן כלים ישימים למה לעשות מחר בבוקר, פלוס חווייה.

כשהתחלתי לחשוב על מה אני כותבת לכם לסיכום נזכרתי בפוסט שהעלתה טליה ליידרמן דר שהיתה באירוע, שאני לא מכירה אישית, וסיכמה בצורה מעולה את מה שהיה. אז צרפתי את הסיכום שלה ואת ההרצאות של כל אחד מהמציגים:

"אתמול הייתי בכנס של Liat Lazar בנושא HR בעולם החדש.
הבטחתי תובנות מהכנס והנה זה בא 🙂
היה מאוד מעניין, קליל ואיכותי. דובר הרבה על המילניאלס, מה מאפיין אותם, איך מרצים אותם כדי שלא יעזבו את מקום העבודה תוך מס' חודשים, ועל מאפייני שוק התעסוקה בעולם החדש.

ההרצאה של Ronen Gafni הייתה מרתקת, הוא דיבר על כך שארגונים צריכים לשנות את חוקי המשחק ואת התגמולים על "ניצחון" או "הפסד". בתכלס חוקי המשחק כבר השתנו, השאלה היא איך וכמה מהר ארגונים יאמצו את השינויים האלה שקורים ב DNA של העובדים שלהם, ועד כמה הם יהיו גמישים מספיק בשביל לשבור ולבנות מחדש ומהבסיס את ההגדרות הכי בסיסיות שלהם כמו שכר, מבנה ארגוני ומודל עבודה.

בהרצאה המשעשעת של Roei Deutsch בעיקר הבנתי עד כמה הפער בין הארגון לבין העובד הוא גדול יותר מתמיד.
הארגון מדבר בשפה אחת, והעובד בשפה אחרת לגמרי. שניהם מדברים באותן המילים, אבל ההגדרות השתנו.
תשאלו מנהל בן 50 או כוכב עולה בן 25 מה ההגדרה ל"הצלחה", או ל"עבודה קשה" או אפילו ל"חברה מסחרית" ותתחילו להבין על איזה פער אני מדברת.
הבנתי שייקח עוד זמן עד שבעולם בכלל ובישראל בפרט – ארגונים ילמדו איך לגשר על הפער הזה. זה נכון שיש חברות שכבר רוצות וכבר מסוגלות לשנות תהליכים, תפישות והתנהגויות. אבל הן מיעוט.
עוד הבנתי, שבעולם שמשתנה בקצב כ-ל כ-ך מהיר, שמאופיין בקפיצות טכנולוגיות כ-ל כ-ך גדולות, שבו כל המאפיינים עוברים טרנספורמציה מול העיניים שלנו: קשה מאוד לנהל מסלול קריירה ארוך טווח.
כי המשחק משתנה כל הזמן, ומה שתקף לגבינו היום זה לא מה שיהיה רלוונטי לנו בעוד שלוש שנים ובטח שבעוד עשר." (מתוך הפוסט של טליה ליידרמן דר)

אני עצמי דיברתי על שתי מגמות מרכזיות בתחום של משאבי אנוש שאנחנו צריכים לתת עליהן את הדעת: ניהול הפרילאנסים בארגון כי הם יכולים לפתור לנו את בעיית הגיוס, ו-People Analytics שמעביר אותנו לדבר על מגמות ולקבל החלטות על סמך נתונים.

תודה למי שהגיע, שלח פידבק ושיתף. אני מתארגנת לאירוע הבא, פרטים בהמשך…

לפני שינוי ארגוני ? כנסו ותראו מה אני עושה

"…אני רוצה לעשות כמה שינויים. להחליף חלק מחברי ההנהלה שלא מתפקדים, למנות פונקציה חדשה שתקח ממני חלק מהאחריות ותנהל חלק מהאנשים…" – משפט מתוך שיחה שהיתה לי עם המנכ״לית באחד הארגונים שייעצתי להם. מבחינתי גם כשעוברים משרדים, משנים שיטות עבודה וכדומה, הכל נכנס לאותה קטגוריה: שינוי. במהלך חיי כמנהלת משאבי אנוש והיום כיועצת לארגונים, התמודדתי, תיכננתי השתתפתי וישמתי שינויים. הם חלק בלתי נפרד מחייו של איש משאבי אנוש, לכן חשבתי לשתף בקווים שמנחים אותי כשאני נכנסת לתהליך כזה, אחרי שמשתפים אותי בכוונות, והיו גם פעמים ששיתפו אותי כשהכל היה סגור וגמור, גם אז התגברתי על הגאווה ויצאתי לעבודה.

שינוי ארגוני

נקודות להתייחסות ברמה המעשית והרגשית:

  • הבנת השינוי – שאילת שאלות.
  • הכנת תוכנית פעולה – מודל קוטר לשינוי נותן לי את המתווה לתוכנית השינוי.
  • מודל קובלר רוס – הבנת הצד הרגשי שכרוך בתהליך.

הבנת השינוי

אני שואלת שאלות (ולא משנה באיזה שלב הכניסו אותי לתהליך). כך אני מבינה יותר את המשמעויות, סיבה, מטרה. הרבה פעמים גם הצד השני שכבר חשב רבות על התהליך וחי אותו יוכל לעשות הערכה ושינוייים בעקבות השאלות. אני מכירה את זה, הרבה פעמים לא נעים לנו לשאול אותן כי זה יכול להתפרש כחוסר הבנה שלנו מול הצד השני, אפילו שהכל כבר גמור, מוחלט ואנחנו נדרשים רק ליישם. חשוב לא לוותר, בכל שלב שבו יכניסו אתכם לתהליך.

דוגמאות לשאלות ששאלתי את המנכ"לית:

  1. מה הסיבה לשינוי? איך השינוי תומך באסטרטגיה של החברה?
  2. מה תהיה התרומה ומה המחירים, משמעויות עבור הארגון?
  3. מה הסיכונים?
  4. מה האלטרנטיבות? האם זאת הדרך היחידה?
  5. מהם לוחות הזמנים?

אחרי שקיבלתי תשובות, פניתי להסתכל במודל הישן והטוב של קוטר להובלת שינויים, וממש עבדתי לפיו. (אם יש לכם משהו יותר טוב – עדכנו). המודל ישן אבל עושה את העבודה ועומד במבחן הזמן גם היום. הוא נותן מענה מושלם לכל דבר שקשור בשינוי ואני עובדת על פיו גם בדברים קטנים. גם כשעומדים לעבור משרדים, עוברים לשיטת עבודה אחרת, כל שינוי משמעותי. בשינויים קטנים אני לא מתייחסת לכל השלבים אבל תמיד מציצה לראות את המתווה, מפת הדרך.

הכנת תוכנית פעולה – הצד המעשי – מודל קוטר להובלת שינויים

  1. יצירת תחושת דחיפות/משבר.
  2. הקמת צוות/קואליציה להובלת התהליך.
  3. פיתוח חזון השינוי ודרכי המימוש שלו.
  4. הפצת חזון השינוי – שיווק פנים-ארגוני. יצירת הסכמה רחבה – שותפות, הסברה, תמיכה, התמודדות עם התנגדויות.
  5. האצלת סמכויות פעולה למובילי השינוי ולכלל העובדים.
  6. השגת הישגים בטווח קצר – והבלטתם – quick wins.
  7. מינוף ההישגים לביצוע שינויים נוספים.
  8. מיסוד והטמעת הגישות החדשות בארגון.

 דוגמה לתוכנית ניהול השינוי שהכנתי המתבססת על המודל של קוטר

  • יצירת תחושת דחיפות/ משבר – יצירת מסר שחוזר בישיבות/ פורומים/ מייל. המסר בקצרה: החברה חייבת לשנות פוקוס לכיוון שיווק ומכירות. הפוקוס הטכנולוגי אינו מתאים יותר. כל ההנהלה צריכה לעמוד מאחורי המסר שנקבע ולדבר באותה השפה.
  • הקמת צוות להובלת התהליך – במקרה שתיארתי חברי הצוות היו: מנכ"לית, מייסד, סמנכ"לית משאבי אנוש, וסמנכ"לית כספיםהצוות כלל אנשים שיכולים לעזור בהרגעת השטח שיכולים לתת אינפוטים, חשוב לבחור אנשים דיסקרטיים.
  • ניתוח סיכונים – לדון בסיכונים הקיימים לגבי כל אחד מהמושפעים מהתהליך: האם יעזוב בעקבות השינוי, מה הסיכון בעזיבה, האם קריטי, ומה יכול להשאיר אותו. עשינו ישיבה שהוקדשה לנושא. לקראת הישיבה הכנתי טבלת אקסל עם רשימת הסיכונים לדעתי. כל משתתף בישיבה היה צריך להתייחס לכל פרמטר לתת לו ציון מ1-5 לגבי רמת הסיכון שקשורה לאותו פרמטר.
  • פיתוח חזון השינוי ודרכי המימוש שלו – ייצרנו רציונל לשינוי שיהיה ברור, הגיוני, שאפשר יהיה להציג אותו למנהלים ועובדים. החברה עברה שלב מחברה שהתמקדה בפיתוח למיקוד בשיווק ומכירות. הכנו תוכנית עבודה שהוצגה לכולם.
  • הפצת חזון השינוי – שיווק פנים-ארגוני – הכנתי לוח זמנים עם כל הפורומים שבהם צריך להעביר את השינוי. ישיבות חברה, שולחנות עגולים, ישיבות צוות. הכנו את המנהלים, שמענו את החששות, התייחסנו אליהם ואפילו עשינו שינויים קטנים תוך כדי תנועה.
  • השגת הישגים בטווח קצר – הכנו רשימה של יעדים קצרי טווח שאת חלקם השגנו. הצגנו אותם וקישרנו אותם לשינוי ולמשמעויות שלו.

מודל קובלר רוס – הבנת הצד הרגשי שכרוך בתהליך שינוי ארגוני

מודל נוסף שקשור לשינוי וחשוב שנתייחס אליו כאנשי משאבי אנוש או מובילי שינוי הוא מודל שמדבר על שלבי האבל של קובלר רוס. בתגובה הרגשית לשינוי יש התאמה לתגובה שלנו למקרי אבל. במהלך שינוי אני מוצאת את עצמי מזהה איפה נמצא העומד מולי בעקומת השינוי, משקפת למנהל שלו ונותנת לו את ההמלצה שלי לפעולה. לדוגמה, אם אדם כועס מאוד – לחכות כמה ימים שיעבור את השלב של הכעס ואז לדבר איתו, או לעודד אותו להוציא את הכעסים, תלוי מה מתאים. אל תשכחו שאנחנו, מובילי השינוי, עברנו בעצמנו את התהליך ויש סכנה שכבר נהיה כהי חושים לצד השני ולתהייה שלו למה הסיבה שהשינוי כל כך נחוץ.

מודל קובלר רוס

 

הדרך שבה יבוצע השינוי יהיה תוצאה של התרבות הארגונית בחברה. רמת השיתוף, פתיחות, יכולת לדבר ולשים את הדברים הקשים על השולחן.

לנו יש תפקיד מאד חשוב בתיכנון ויישום השינוי, על מנת שנטפל בעניין בצורה מקצועית ורגישה.

ציינתי את הדברים המרכזיים שאני מתייחסת ופועלת על פיהם. ברור שיש עוד מורכבויות והיבטים, אלה הם המרכזיים לדעתי.

לקבלת פרטים על הרצאה או ייעוץ בנושא שינוי ארגוני מוזמנים לפנות אלי 0533381410 או השאירו פרטים כאן

 

 

 

7 טיפים לקיום ישיבה אפקטיבית

מעלה שוב את הפוסט הזה, כי גם היום כיועצת וכמלווה של ארגונים אני נדרשת כל הזמן לטפל בנושא ניהול הישיבות בחברה, גם בחברות קטנות וגם בגדולות. זה אחד הנושאים הכי פופולאריים, כואבים ומבזבזי זמן שאני נדרשת לתת עליהם המלצה. למרות שרוב המנהלים מודעים לבעיה, עדיין קיים הקושי לטפל בה. כולנו יודעים לעשות את החשבון של עלות של קבוצת אנשים שנפגשת לשעה והשעה זולגת, ובסוף גם לא ממש נסגרים דברים. יותר קל להמשיך עם ההרגל מאשר להתחיל לשים את הגבול ולנהל. מילת המפתח היא ניהול. לא גיליתי את אמריקה.

שמתי לב ש:

ישיבות לא מתחילות בזמן כי מחכים למאחרים. ברגע שזה הדפוס גם המדייקים יודעים שאין טעם להגיע בזמן. (אני מהסוג הזה – הדייקן שמבין שצריך לעשות התאמות).

אם נשים מצלמה בחדר ישיבות של רוב החברות נוכל לראות תמונה של משתתפים שעסוקים בקריאה ומענה להודעות בנייד, או בכלל עובדים על המחשב האישי בזמן הישיבה. (יש חברות שבתחילת ישיבה אוספות את הניידים, ככה כולם מרוכזים).

פחד מניהול. בקשו מהמשתתפים להתמקד, לבוא מוכנים, להציג את עמדתם בזמן שהוגדר להם, אם חרגו מהזמן להעיר. זאת לא עבודה קלה.

בכל הארגונים שבהם עבדתי הגיע השלב שבו התבקשתי לטפל בנושא תרבות הישיבות בארגון. מנהלת משאבי האנוש שנקראת לעשות סדר, ליישר את כולם, להעביר את התורה. כי אחרי שאעביר מצגת בנושא – כל הישיבות בארגון יתנהלו בצורה מופתית ובא לציון גואל. האומנם?!

טיפים לקיום ישיבה אפקטיבית

3 עקרונות מרכזיים בניהול ישיבות

  • דוגמה אישית – מנכ"ל והנהלה Walk the talk – הכי חשוב! אם המנכ"ל לא מחויב – התהליך נידון לכישלון.
  • ניהול הישיבה – הצגת נושא ומטרות, עמידה בלו"ז.
  • אסרטיביות – כשמקבלים את הזימון, לשאול מה מטרת הישיבה, לשם מה אני מוזמן, ללמוד להגיד לא.

איך נטפל בנושא?

  1. הכנה – רשימה של הבעיות. נקיים פגישת הנהלה מקדימה שבה נבקש מחברי ההנהלה שיעלו את הבעיות הקיימות בנוגע לניהול הישיבות.

רשימה של הישיבות החוזרות. לעשות רשימה של כל הישיבות החוזרות בחברה. לבדוק עם מארגני הישיבה מה מטרת הישיבה, יעילותה, האם יש צורך בכל המשתתפים, האם התדירות נכונה או שאפשר לרווח. הבדיקה הפשוטה הזאת תגרום לשינויים: ביטול, הורדת משתתפים, שינוי התדירות.

  1. יישום. פגישת הנהלה נוספת בה יוצגו הממצאים מהרשימה שעשיתם. הציגו מה השתנה בעקבות הבדיקה שלכם. הציגו את הטיפים הבאים ודברו עליהם.
  2. הצגה לעובדים.

ישיבות אפקטיביות

לכל ישיבה יש מנהל ישיבה שאחראי על הדברים הבאים:

  1. לעבור על רשימת המוזמנים ובדקו שכולם נחוצים. מי שמוזמן בגדר ידיעה, הזמינו אותו ב-.OPTIONAL
  2. להפיץ חומר רלוונטי לפני הדיון/ אג'נדה.
  3. להגיע בזמן, להתחיל (גם אם לא כולם הגיעו) ולסיים בזמן את הישיבה.
  4. להציג את מטרת הדיון, ולנהל אותו.
  5. לא לענות לטלפונים בזמן הישיבה (להגיד בתחילת כל ישיבה שזה חלק מהנוהג).
  6. לא לקרוא / לענות ל-email (להגיד בתחילת כל ישיבה שזה חלק מהנוהג).
  7. לסכם את הדיון ולהפיץ סיכום עם נושאים לפעולה.

מצאתי טיפים נוספים לקיום ישיבות אפקטיבית ב slideshare.

השאלה הכי חשובה שצריכה להישאל במהלך ישיבת ההנהלה בנושא: מה אנחנו עושים אחרת? איך אנחנו מובילים את השינוי? זאת השאלה שגורמת למשתתפים לקחת אחריות ולעבור מדיבורים למעשים.

  • בקרה. לאחר התחייבות חברי ההנהלה ובראשם המנכ"ל, צריך לקיים מפגש בקרה לדבר על הנושא ולבדוק איך ההנהלה עומדת ביעד.

אתם יכולים להביא את המנחה הכי מעולה בתחום שיעביר יופי של סדנה, לא יהיה שינוי כל עוד המנכ"ל וההנהלה לא יצביעו ברגליים. כלומר יגיעו בזמן יסיימו בזמן וינהלו את הישיבה. בלי ההתחייבות הזאת חבל על זמנכם והמשאבים שתשקיעו, מניסיון!

לקבלת פרטים על הרצאה או ייעוץ בנושא, מוזמנים לפנות אליי ב 0533381410 או השאירו פרטים כאן

דילוג לתוכן