ליאת לזר

יועצת עסקית לארגונים בצמיחה

יעוץ עסקי לארגונים בצמיחה

בינינו מה יש לכם לעשות עכשיו חוץ מלהאזין לפודקאסט טוב

אין כמו התקופה הזאת להקשיב לפודקאסט, כנסו ל HR2GO ותקשיבו לראיונות עם אנשים מעניינים שמדברים על ניהול והיבטים שונים של משאבי אנוש. זה מעניין, נותן ערך, קצר (עד 30 דקות).

אם אהבתם עשו לי לייק בסאונדקלאוד, soundcloud

קישור לאתר

 

איך ב-Overwolf התארגנו על המצב. ראיון עם אורי מרשנד מנכ"ל ומייסד

השבוע היתה לי שיחת טלפון עם אורי מרשנד, מנכל ומייסד משותף בחברת Overwolf. אני מלווה את המנהלים ואת מנהלת משאבי האנוש בארגון. עשינו שיחת זום שהחליפה את הפגישת המקורית.

בשיחה שלנו דיברנו על האתגרים העסקיים והניהוליים של החברה כתוצאה מהניהול מרחוק, על התקשורת בתוך הארגון ועל פיתוח המנהלים בצוות של אורי. כן, זה היה לו חשוב להקדיש לזה שעה.

הרבה מנכ"לים ומנהלים מבטלים בתקופה הזאת את פגישות הייעוץ, כי יש דברים יותר חשובים על סדר היום. מסכימה, כי זה לא בוער וכי באמת לא רואים מאיפה מביאים את הכסף לזה. יכולה להבין אותם.

אבל יש חברות שיכולות להרשות לעצמן – ומבטלות. דווקא בזמנים כאלה של שינוי, חירום, נדרשת התארגנות אחרת של המנהלים שלא מנוסים בה. שיחת יעוץ טובה יכולה להביא פתרונות ולהקל על הניהול במציאות המורכבת. הרי זאת פעם ראשונה שמנהלים מתמודדים עם שינוי בסדר גודל כזה. אף אחד לא הכין אותם לזה.

המון פוסטים רצים ברשת על איך מתמודדים עם המצב בעקבות הקורונה, ומה שהיה לי חסר זה לשמוע את הקול של המנכ"לים עצמם שנמצאים בחזית, מובילים את החברה בשעה כל כך מאתגרת.

ביקשתי מאורי שישתף במה שהם עושים בחברה והנה השאלות ששאלתי אותו:

ספר לנו בקצרה על Overwolf (גודל, תחום עיסוק וכד')

Overwolf היא פלטפורמה פתוחה לפיתוח אפליקציות לגיימרים. כחברה, אנו מספקים תשתית טכנולוגית המאפשרת למפתחים עצמאיים, סטארטאפים או חברות גדולות לפתח מוצרים או שירותים מעל משחקים. בצוות יש לנו 70 חברים, מתוכם 55 במשרד בישראל והשאר במשרדים בחו"ל.

מהם האתגרים המרכזיים שמעסיקים אותך בעקבות המצב?

המטרה העיקרית שלנו היא לשמר תפוקה מקצועית למרות השינוי. האתגרים בשמירה על התפוקה הם בעיקר סביב תקשורת, תכנון או סביב תקורות הנובעות מחוסר היכולת לתקשר פנים מול פנים (למשל – דיון סיעור מוחות על לוח).

משבר הקורונה למעשה שינה את השגרה של כל חברי הצוות, וגרם לנו להבין שאנו נכנסים לתקופה של צורך בשיח, מעקב, למידה ושינוי משמעותי בהרגלי העבודה שלנו. למעשה, אני מניח שישנן תקורות הגדולות ממשרה מלאה על ניהול התהליך והמעבר לשגרה החדשה.

אילו שיגרות ניהול אתה והארגון מקיימים במצב הקיים?

ברמה היומית, כל הצוותים נפגשים בווידאו בתחילה ובסוף היום. גם ראשי הצוותים נפגשים לסנכרון פעמיים ביום. בנוסף, פגישות שבועיות 1:1 בין כל המנהלים והכפופים להם, פגישה שבועית לכל צוות לתכנון ותחקור, ופגישה של כל החברה אחת לשבוע. פרסמנו מדיניות עבודה מהבית לאחר מחקר מקיף, ואנחנו מקבלים פידבק מחברי הצוות פעם בשבוע ובוחנים אם יש דברים שצריך לשנות.

מה עובד יותר טוב ומה פחות?

מה שעובד טוב: הירתמות הצוות, התפוקה והארגון הכללי.

מה שעובד קצת פחות: יעילות הדיונים שנפגעת, או אי הבנות כתוצאה מתקשורת לא מתאימה או לא מלאה. יש לא מעט חברי צוות שמאוד חוששים מהמצב, ולמדנו זאת באמצעות סקר אנונימי. החששות הם סביב המצב הבריאותי, מצב החברה ובטחון תעסוקתי, בדידות או חוסר יכולת לייצר הפרדה ברורה בין עבודה לחיים הפרטיים. אנו קשובים לבעיות ומתמקדים בלאתר פתרונות אפשריים.

האם יש תהליכים שנעצרו בעקבות המצב?

בשלב זה שום דבר לא נעצר.

תכלס, האם אתם ממשיכים לשלם על הדברים הבאים:

כרטיס ה-10ביס / סיבוס? כן.

האם עצרתם גיוסים? לא.

האם שיניתם משהו במתנה לפסח? לא.

ולשאלה הקלאסית: נכון לזמן הראיון, מה הדבר שתמשיך לעשות?

להיות קשוב ולשנות נהלי עבודה בהתאם לצרכים.

מה תפסיק לעשות?

בשלב זה, לא משהו מיוחד.

ומה תתחיל לעשות?

אנחנו מנסים לחשוב על דרכים לחיבור והעלאת מוראל למרות העבודה מרחוק. TBD

תודה על שיתוף הפעולה ומחכה לחזור לשיגרה.

התקשרו אלי לקבוע פכישת יעוץ און-ליין  0533381410

מה עושים כשהטאלנט המרכזי הוא גם הכי בעייתי

"הטאלנט המרכזי שלך הוא גם זה שתוקע וחוסם את התקשורת בארגון״, אמרתי למנכ"ל באחד הארגונים שאני מלווה. שתקתי. חיכיתי לשמוע את התגובה שלו. הוא הסתכל עלי, שתק לכמה שניות ואז אמר: ״את צודקת״. זה היה מקרה קל, כי הרבה פעמים יש מנהלים שמפחדים להודות ולהכיר באמת, ואז יותר מורכב.

מכירים את הבעיה הזאת? נתקלתם בה בארגון שלכם או באחד הארגונים שעבדתם בהם?

אז מה עושים כשאחד האנשים המרכזיים בארגון הוא מוכשר, לא סתם מוכשר, סופר טאלנט חכם, סיים תארים מאחת האוניברסיטאות המובילות, עבד באחת היחידות שמתחילות ב-8 או יחידות עילית דומות, מחזיק ידע ייחודי, משקיע בעבודה, אבל לא משתף פעולה עם הגורמים השונים בחברה? הוא תוקפני, ציני, אנשים נמנעים לבקש או לייצר תקשורת איתו, הם עוקפים אותו כי לרוב הוא מנופף אותם או שפשוט לא נעים לדבר איתו, כי הוא מתנשא ויודע הכל. אה, הוא גם מאוד לחוץ ואין לו זמן.

בהרבה מאד חברות שעבדתי בהן כשכירה והיום כיועצת עצמאית נתקלתי במקרים האלה. תמונת המצב תכלול בדרך כלל מנכ"ל שמעריץ אותו ומפחד ממנו בו זמנית. ״הולך על ביצים״ לידו, רגיש אליו במיוחד. מכולם המנכ"ל יודע לדרוש, לבדוק ולבקר, אבל מולו הכל מתנהל בעדינות, בזהירות, בפחד שחס וחלילה הטאלנט לא יהיה מרוצה, יחטוף קריזה (גם על המנכ"ל) ויעזוב.

אז הבנו שיש בעיה. איך מתחילים?

הקושי הבסיסי הוא לדבר בפתיחות וכנות עם הטאלנט, לשקף את המצב ולהביע את הרצון לשינוי. במידה ויש תהליך מובנה של מתן פידבק אפשר להשתמש בדברים שעלו במשוב (בד"כ בגלל הפחד יהיה רק דבר אחד) ולקבוע שעובדים על שיפור. זה הכי נכון וקל, יחסית.

במידה ואין תהליך מובנה של מתן פידבק, תזכרו שאחד הדברים שמדברים עליהם בספרי ניהול מובילים – ויצא לי לראות אצל המון מנהלים שעבדתי איתם – הוא היכולת להיות שקופים ואותנטיים. זאת הדרך שמניעה אנשים ולא הפוך. אנשים לא יעזבו מנהל שינהג בהם בהגינות בהערכה ובשקיפות. פחד בניהול הוא אחד הדברים שתוקעים חברות, וכשהמנכ"ל מפחד לגעת בטאלנט הוא מסמן לארגון שההתנהגות הזאת מקובלת עליו, הוא מסמן סוג של חולשה מול שאר הארגון. אנשים לא עיוורים לזה.

 

מה אני ממליצה לעשות?

משתפת אתכם בשלוש דרכי פעולה:

  1. ליווי וחניכה של הטאלנט – להביא יועץ חיצוני, שיעבוד איתו על ההתפתחות האישית שלו. הכי טוב שזה יהיה חלק מפיתוח וליווי של עוד מנהלים. התהליך צריך לכלול פגישת היכרות עם המיועד והגדרת יעדי עבודה. לאחר הפגישה הזאת צריכים לקיים פגישה משותפת של היועץ, הטאלנט והמנכ״ל להסכים ולסגור את יעדי הפיתוח. יוצאים לדרך עם נקודות בקרה ועידכון של המנכ"ל באמצע התהליך ובסוף התהליך, לבדיקת אפקטיביות המפגשים. בחלק מהמקרים השיטה הזאת לא עובדת כי "אין מישהו שיכול ללמד את הטאלנט. הוא יודע הכל, עשה הכל ואין לו זמן". ואז עוברים לסעיף 2.
  2. ליווי וחניכה של המנכ"ל בפיתוח הטאלנט – בדומה לעבודה שעושה פסיכולוג ילדים, עם ההורים, במקום ישירות עם הילד, גם כאן. היועץ ילווה ויחנוך את המנכ"ל כיצד לנהל את הפגישות עם הטאלנט. הוא ידריך וינחה אותו לפני הפגישות, ישמע אינפוטים ויכוון את המנכ"ל.
  3. עבודת פיתוח צוות עם הנהלת הארגון שבמסגרתה יצופו הנושאים הבעייתיים. ממליצה מאד לקרוא את הספר The Five Dysfunctions of a team. אני אוהבת לעבוד על פיתוח צוותים ומסתמכת על הספר הזה. בעבודה נכונה של המנכ"ל והיועץ הבעיות צפות ואפשר לטפל בהן תוך כדי מפגשים וגם ביניהם.

יצא לי להתנסות בשלושת דרכי הפעולה. שלושתן טובות, השגנו תוצאות וראינו שיפור. העניין הקריטי בתהליך היה ההכרה של המנכ"ל שיש בעיה וצריך לטפל בה, רק אז אפשר היה לעבוד.

מקרים שלא עבדו היו כשהמנכ"ל התחייב לתהליך, אבל לא היה לו אומץ בהמשך להתמודד ולעשות את עבודת הפיתוח האמיתית עם הטאלנט.

האם איש משאבי אנוש מתוך הארגון יכול לטפל בעניין?

התשובה פשוטה. במידה ויש אמון בין הטאלנט, המנכ"ל ואיש משאבי האנוש, ניתן להתערב ולעבוד לפי דרכי הפעולה שציינתי למעלה. במידה ואין – חשוב להביא יועץ טוב שיוכל לעזור ולהנחות את המנכ"ל ואת סמנכ"ל משאבי האנוש בעבודה עם הטאלנט. עבודה משולבת ואיכותית של שלושתם תביא תוצאות טובות ותעשה שינוי באווירה ובתקשורת.

אם נתקלתם במקרה כזה בארגון שלכם ותרצו לחשוב יחד על דרך פעולה, אני זמינה לשאלות או לפגישת יעוץ: 053-3381410

 

 

 

כיצד מבצעים תהליך הערכת עובדים פשוט?

חברות פונות אלי ליעץ להן בנוגע לבנייה נכונה של תהליך הערכת עובדים בארגון שלהם. מנסיוני, חובה לייצר תהליך פשוט ככל שניתן. בפוסט שיתפתי בתהליך כפי שבניתי אותו.

פיטר דרוקר, אבי תורת הניהול המודרנית, נשאל מה תמצית הניהול לדעתו, תשובתו היתה: פידבק הדדי בין המנהל לעובד. כמה פשוט. לפני כשלוש שנים מילאו כותרות את עיתוני הכלכלה על כך שארגוני ענק כמו מיקרוסופט מפשטים את תהליך ההערכה. הם הגיעו למסקנה שכמות הכסף והאנרגיה שארגונים משקיעים בהדרכה של המנהלים והעובדים ובמערכות מידע תומכות הן לא פרופורציונליות למהות.

ומהי המהות?

מבחינתי התשובה מאד פשוטה ומתחלקת לשתי שאלות פשוטות: מה ואיך. כדי להבין למה אני מתכוונת צריך להסתכל על מטרות התהליך:

  1. מה: מה עשינו בשנה שעברה, מה נעשה השנה – לסכם את השנה שחלפה, לראות מה בוצע ולסנכרן את כל העובדים עם היעדים של החברה לשנה הבאה, המצפן. מתוך יעדי החברה לגזור את היעדים למחלקה ולעובד. זאת תוכנית העבודה לשנה הקרובה (עם בסיס לשינויים, כמובן).
  2. איך: איך ביצענו? האם עמדנו במה שתכננו, ואיך עמדנו. זה הפידבק שכל כך חשוב על מנת שנדע איך להתקדם לשנה הבאה ומה לעשות ביום יום על מנת להשתפר.

מבצע סבתא

פיתוח אישי :

בעבר כתבתי על 3 פרמטרים שחשובים בשימור עובדים, ואחד מהם הוא פיתוח אישי.
חלק מהותי בתהליך. אחרי שהמשוב הועבר ונקבעו תוכניות לשנה הבאה, מה צריך העובד כדי לאפשר לו להשיג את אותם יעדים מבחינת הכשרה, לימוד, כלים. חשוב לי להדגיש כי הפיתוח האישי הוא קודם כל באחריות העובד. לעובדים יש נטייה להתבלבל ולהאשים את המנהלים בחוסר התפתחות מקצועית שלהם. זה נכון שאחד מתפקידי המנהל הוא לדאוג לפתח ולקדם את העובדים שלו, אבל האחריות הראשונית היא על העובד.

מודל אפקטיביות ההדרכה

מודל אפקטיביות ההדרכה 70/20/10 של רוברט אייכינגר ומייקל לומברדו מדבר על כך ש:

70% מהלמידה ומשימות הפיתוח מתרחשים בחיים האמיתיים, בהתנסויות on-the-job בביצוע משימות ובפתרון בעיות.

20% מהלמידה מתרחשים באינטראקציה עם אנשים אחרים באמצעות משוב פורמלי או א-פורמלי, מנטורינג או קואצ'ינג

רק 10% מהלמידה ופיתוח אישי ומקצועי הם תוצאה של הדרכה פורמלית.

לפיכך, מרבית הלמידה שלנו במקום העבודה, או בכל מקום אחר, מתרחשת דרך קהילות וקשרים בהם אנשים יוצרים יחד, משתפים פעולה ומשתפים בידע.

הנתון אודות האפקטיביות הנמוכה של הדרכה פורמלית בתהליך הלמידה עשוי להפתיע, אבל יש לזכור שהדרכה פורמלית עוסקת בלימוד פתרונות קיימים לבעיות, בעוד שלמידה חברתית עוסקת בשיתוף פעולה שנועד לאפשר התמודדות עם אתגרים משותפים.

מנהלים ממהרים לשלוח עובדים לקורסים, כדי להביא ללמידה מהירה או על מנת להשיג שקט תעשייתי ולהראות לעובד שהארגון משקיע בו, אולם לתשומת לבכם, קיימות דרכים נוספות יעילות  יותר, שיביאו לתוצאות הרצויות כפי שפירטתי למעלה.

העלאות שכר, בונוסים, אופציות

צריכים להשתלב בסיום תהליך הערכת עובדים. זאת התוצאה המעשית להערכה שהעובד קיבל. לא תמיד ניתן להפעיל את כל המנגנונים ולא תמיד צריך. השימוש בהם יעשה לפי מצבה העסקי של החברה וההישגים של העובד.

TALENT MANAGEMENT REVIEW

סוגר את תהליך ההערכה. סקירה של ההנהלה את עובדי המפתח בארגון והכנת תוכניות שימור עבורם, הכוללות הכשרה, פיתוח, מסלול קידום ותגמול.

שלבי הערכת עובד

עם זאת, יש להיות עם יד על הדופק לאורך הפעילות היומיומית ולבצע מנגנון של פידבק הדדי לא רק בעת "הערכות עובדים". הפידבק יכול להיות באמצעות מייל פרגון, "זרקור" חיובי על העובד בסוף ישיבה, הפנית תשומת לב לפרויקט חשוב שהעובד עושה ועוד. הפידבק שבשגרה יצור שיח, שיתוף ושקיפות שיתרמו לתחושה הטובה של העובדים והמנהלים.

ספרו לי אילו שיטות של מתן פידבק הדדי קיימות בארגון שלך.

לקבלת פרטים על הרצאה או ייעוץ בנושא, מוזמנים לפנות אליי ב 0533381410 או השאירו פרטים כאן

איך הכנסתי מערכת לניהול משאבי אנוש בחברה עם פחות מ-20 עובדים 

אחת מהשאיפות המקצועיות שלי היתה שתהיה חברה שתזרום איתי ותהיה מוכנה להשקיע בהכנסת מערכת לניהול משאבי אנוש, גם כשיש פחות מ-20 עובדים.

אז הגיע הרגע המיוחל ואני רוצה לשתף אתכם בתהליך. זה יותר פשוט כשיש מעט אנשים, אבל צריך לקחת בחשבון אספקטים שונים שלא תמיד רוצים להתייחס אליהם בשלב כזה של חברה, שהיא עדיין קטנה.

רשימת הדברים שתצטרכו להחליט עליהם כשמכניסים מערכת לניהול משאבי אנוש:

מבנה ארגוני – מי מדווח למי? מי מנהל בפועל ולא רק נקרא מנהל. בד"כ בחברות קטנות יש לעובד שני מנהלים: אחד פורמלי והשני פחות. זה הזמן לעדכן ולחשוב מי באמת המנהל של העובד. היה לנו מקרה שהעובד ראה דרך המבנה הארגוני במערכת מי באמת המנהל שלו, כי זה לא היה ברור. מאוד אופייני לחברות סטארטאפ לטשטש היררכיות. במקרה הזה, דיברנו עם העובד והבהרנו את העניין. למי שהולך להכניס מערכת, במקרים שלא בטוח מי המנהל הישיר של העובד כדאי לדבר איתו קודם. עדיף שלא יראה את זה פעם ראשונה דרך המערכת.

תפקיד – בהרבה חברות  קטנות התפקידים לא מוגדרים. הכנסת המערכת מחייבת לתת לכל עובד תפקיד. גם כאן היה עובד שפתאום ראה שהתפקיד שלו שונה ממה שחשב.

שני הפערים האלה טופלו מול העובד. כשאין מערכת זה לא צף אבל הבעיות קיימות.

בניית נהלים בסיסיים – הכנסת מערכת מחייבת התייחסות לנהלים כמו:

קליטת/עזיבת עובדים – נהלים בסיסיים שהכי שימושיים בחברות גדולות וגם קטנות ותמיד יש איתם בלגן. הכנסת מערכת מכריחה אותנו להחליט על תהליך מובנה ברור. כשמכניסים מערכת חשוב להגדיר מי צריך להיות אחראי ויש לו מטלה שקשורה לתהליך, איזה מידע חשוב להעביר לעובד בכל שלב ומי צריך להעביר אותו. המערכת שולחת התראות לאנשים הנוגעים לתהליך עם פירוט הטיפול. המערכת דואגת לנהל את התהליך באמצעות שליחת תזכורות לאנשים שהוגדרו כחלק ממנו. הכיף הגדול, הבונוס, שאין צורך בטפסים.

חופשה – דיווח החופשה במערכת עוזר לכל העובדים לדעת מי בחופש ומתי. בדף הבית של המערכת רואים מי בחופש. והכי כיף אפשר לעדכן העדרות דרך האפליקציה בנייד.

דיווח נוכחות – כיף גדול, הכל דרך המערכת ואפשר, כמובן, מהאפליקציה בנייד. גם כשעובדים מהבית אפשר לדווח בקלות כניסה ויציאה.

נשמע לכם הרבה מאמץ?

אז זה קצת מאמץ כשמספר העובדים קטן. זה דורש השקעה בקבלת החלטות ובניית התהליכים. אבל זה שווה. למה?

  • כי כולם יודעים למי יש יום הולדת, מי הצטרף לחברה ומי עזב.
  • כי יש מערכת לדיווח שעות שהתפעול שלה מאד פשוט.
  • כי בשנייה מפיקים דוח ניצול חופשה ומחלה.
  • כי לא צריך להוציא כל שנה לוח חופשות, זה קיים במערכת.
  • כי כל ההדרכות של העובד נמצאות במערכת ובהמשך אפשר לעשות ניתוחים של שעות הדרכה, עלות ואפקטיביות.
  • כי יש מבנה ארגוני ברור ושקוף לכולם.
  • כל המסמכים של העובד נמצאים במערכת והוא יכול לראות בשנייה את הסכם העבודה שלו וכל מסמך שעליו הוא חתם מול החברה.

דבר שחשוב להתייחס אליו הוא מה חשוף למנהלים ומה לכולם. אחד הנושאים שעלו לדיון: האם המנהלים צריכים להיות חשופים לשכר של העובדים. מה דעתי? הייתי בחברות שלא חשפו ראשי צוותים לשכר והייתי בכאלה שכן. האני מאמין שלי אומר שאם אתה סומך על המנהל ונתת לו את התפקיד, תן לו גם את החשיפה לשכר. תלמד, תחנוך אותו, תסביר לו מה חשוב, איך זה עובד. זאת הדרך להגיד אני סומך עליך ולא חצי סומך. קיבלת תפקיד ניהולי שכולל סמכות ואחריות.

People Analytics – בארגון מתחילה להיבנות התשתית של משאבי אנוש ואיסוף נתונים שונים הקשורים לאנשים. בהמשך הנתונים הללו יוכלו לשמש בניתוח והבנת מגמות הקשורות להון האנושי. זאת התחלה של בניית תשתית לפיפל אנליטיקס.

איך הכנסנו את המערכת לשימוש?

  • בנינו את הנהלים הבסיסיים והכנסנו אותם למערכת.
  • הכנסנו פרטים בסיסיים של העובדים.
  • עידכנו את העובדים שהכנסנו מערכת ובקרוב נדריך אותם.
  • הדרכנו את העובדים בקבוצות קטנות. הם עדכנו את הפרטים שלהם ועברנו על כל החלקים שיהיו בשימוש שלהם. הם מאוד מרוצים מהמערכת.
  • עוד לא הכנסנו את השכר למערכת ולא הכנסו את החלק של הערכת ביצועים. חשוב לעשות את הדברים בהדרגה. נעשה את זה בהמשך. אנחנו רוצים לראות שהדברים הבסיסיים עובדים טוב ואז להמשיך.

יש שתי חברות ישראליות שאני אוהבת וגאה במערכות שפיתחו מערכות לניהול משאבי אנוש. הן רציניות, ומתאימות לניהול של עולם העבודה העכשווי. אני ממליצה לדבר איתן לפני שמקבלים החלטה. בד"כ חברות קטנות מתחת לכמות מסויימת של עובדים יקבלו את המערכת לשימוש ללא עלות לתקופה מסויימת, עם תמיכה דרך צ'אטים. מניסיון זה יעיל. אלה החברות שאני ממליצה עליהן:

Mensch

hibob

להזמנת יעוץ בנושא, צרו איתי קשר – 072-3932552

כניסה נכונה של מנכ"לית חדשה לארגון

יש מודעות עצומה בארגונים לנושא הניהול. להכשיר, ללוות מנהלים שידעו להוביל את חברי הצוות עם מוטיבציה גבוהה. אבל יחד עם זאת…

פגישת עבודה ראשונה עם שני יזמים. הם מספרים לי על החברה, על האתגרים ומזכירים על הדרך, בלי להתעכב, שהם גייסו מנכ״לית חדשה שתחליף אותם בהובלת החברה, שהם מבינים שהגיע הזמן שלהם לזוז הצידה, ושהם כבר לא מתאימים להוביל את החברה. על ההבנה וההכרה האלה מגיע להם שאפו. אנחנו יודעים שזה לא טרויאלי.

הלו, עצרו, יש כאן אירוע משמעותי, רעידת אדמה ארגונית, ואתם מזכירים את זה כבדרך אגב? מתי היא תתחיל לעבוד? שאלתי. התשובה: עוד חודשיים. מעולה, יש לנו זמן להתכונן לקליטה שלה. קליטה של כל אחד לארגון צריכה להתבצע בצורה מקצועית ובוודאי שבמקרה הזה אין מקום לטעויות, יש לנו רק אפשרות אחת – להצליח.

מה עשינו? איך עשינו?

מסר – בנינו מסר שכולל את הסיבה לשינוי. למה זה טוב לחברה, איך זה משרת את היעדים והכיוון שהחברה הולכת. זה היה המסר הכללי: החברה עוברת ממיקוד בפיתוח למיקוד בשיווק ומכירות, זה מייצר אתגרים חדשים ודורש יכולות שאין לנו בתוך החברה. אנחנו כיזמים מבינים שאנחנו צריכים יכולות ניהול והתמחויות שאין לנו ולכן החלטנו להביא מנכ"לית לחברה, שתוכל לתת מענה לאתגרים שלפנינו. אנחנו נמשיך להיות בחברה, ונלווה את המנכ״לית החדשה.

תוכנית כללית

  1. לפני שמדברים עם כל הארגון ומעבירים את המסר, מזהים מי האנשים שייפגעו מהמינוי, שרואים עצמם מועמדים פוטנציאליים. מעדכנים אותם ומסבירים להם בצורה אמיתית את הסיבה שהם לא קיבלו את המינוי.
  2. מפגש עם כל המנהלים שמדווחים למנכ״לית ישירות + סמנכ"לים שלא מדווחים ישירות
  3. מפגש עם כלל הארגון, שבו המנכ״לית מציגה את עצמה ואת החזון שלה
  4. מפגש אישי עם כל מי שחשוב לחברה ושתהיה לה קשרי עבודה איתו, או שאנחנו מודאגים מעזיבה שלו
  5. הכנת תכנית הדרכה מסודרת – הכוללת נהלים ותהליכי עבודה רלוונטיים
  6. להכניס אותה לישיבות הקריטיות שהן לב לבו של הארגון
  7. מפגש שולחן עגול עם מנהלים מנוסים בארגון, שתשמע על הליקויים ועל תהליכי הארגון, לא רק מההנהלה הבכירה.

נקודות לחשיבה

תקשורת – חשוב שאנשים שראו עצמם מתאימים לתפקיד יבינו את הסיבות והשיקולים האמיתיים שהיו בבחירת מנכ"לית חיצונית. במקרים מסויימים המהלך הזה יכול להביא גם לעזיבה של אנשים שתהיה נכונה עבורם ועבור הארגון. השאיפה היא שהתהליך ינוהל בצורה אותנטית ושקופה. אנחנו דיברנו עם האנשים הרלוונטיים לפני הכניסה של המנכ"לית וניהלנו מולם את התקשורת. יש תמיד חשש מהחלק הזה אבל האירגון והיזמים מרוויחים יותר מהתמודדות בוגרת עם הנושא מאשר התעלמות וחוסר תקשורת.

יש חשיבות להכנת תוכנית עבודה להטמעת השינוי, הכוללת משימות ואחראים ולוחות זמנים לביצוע, לפני ואחרי תחילת העבודה. מינוי מנכ"לית חדשה זה ״חתיכת״ אירוע וצריך לשלוט במצב. זאת משימה ארגונית וצריכה להיות מנוהלת כך.

אנחנו 6 חודשים אחרי והדברים עובדים לפי התוכנית. אתם שואלים אם יש קשיים? הקושי המרכזי הוא לדאוג שהיזמים יתנו לה לעבוד ולא יתערבו. הם רגילים להיות מעורבים בכל דבר, זאת החברה שלהם. כולנו על זה, בודקים כל הזמן מה לא עובד ומשפרים תוך כדי תנועה.

כניסה של פונקציה בכירה לארגון מהווה שינוי ומצריכה היערכות מקצועית וחשיבה רחבה. ההשקעה בבניית תוכנית כניסה היא הדרך הנכונה לרתום את בעלי העיניין בארגון ולהבטיח הצלחה.

אתם לקראת שינוי? מתכננים קליטה של פונקציה בכירה בארגון? התקשרו אלי  053-3381410.

 

 

 

דילוג לתוכן