ליאת לזר

יועצת עסקית לארגונים בצמיחה

יעוץ עסקי לארגונים בצמיחה

מאחורי הקלעים: איך התכוננו ב-Beach Bum לרכישה

https://www.calcalist.co.il/technology/article/bkqjamqnk

ככה נראה סוף התהליך הארוך והמתיש של רכישה/מיזוג/הנפקה. כותרות שמפארות את עיתוני הכלכלה עם הסכומים ושמות המרוויחים הגדולים.

אני מלווה את ביץ' בם מספר חודשים. אנחנו מיישמים את המתודולוגיה של Scaling Up בארגון. הם צומחים במהירות ומבינים שצריך להשקיע בבניית תהליכים שמתאימים לחברה שצומחת, באנשים ובתוכניות עבודה. כמו הרבה ארגונים בשלב הזה, המנכ"ל וההנהלה מרגישים שמה שעבד בארגון הקטן צריך להשתדרג על מנת שיתאים לניהול של ארגון גדול שממשיך לצמוח בקצב מרשים.

אני רוצה לשתף אתכם ברגע לפני…

כשהמנכ"ל הבין שהעסקה הולכת להיסגר כינסנו ישיבת הנהלה שמטרתה היתה להכין תוכנית פעולה לתיקשור והטמעת השינוי בטווח הקצר. שלא יהיו הפתעות, שהדברים יהיו מנוהלים. היה חשוב למנכ"ל ולהנהלה להיות בסדר עם כל העובדים. ברוב המקרים, כשהעסקה סגורה, אוספים את העובדים ומעדכנים אותם ואין תוכנית מפורטת לניהול השינוי. התוצאה – ארגון שרותח מבפנים: מנהלים נפגעים כי שמעו על ההודעה יחד עם העובדים שלהם. עובדים מסוימים נעלבים כי לא לקחו אותם בחשבון. התוצאה של חוסר תיכנון מוקדם היא כעת ארגון שנמצא במוד של כיבוי שריפות והתנצלות, מאמץ להציל את מי שלא חשבנו שיכול להיפגע ולדבר איתו. מכל זה אפשר להימנע באמצעות תכנון מוקדם ותשומת לב לפרטים הקטנים.

מה עשינו בביץ' בם?

שבוע לפני מועד הסגירה התכנסה ההנהלה לפגישה. תוצרי הפגישה היו:

  1. לנסח בצורה ברורה את הסיבה למכירה בנקודת הזמן הזאת ואיך יראה העתיד (כמה שאפשר היה לדעת בנקודת הזמן הנוכחית). דיברנו על מה נותן החיבור לחברה הרוכשת מבחינה עסקית. למנכ"ל של ביץ' בם היה חשוב לבחור שותף שיאפשר להם עצמאות והתנהלות אוטונומית בתחומים שהם חזקים בהם. בשלב הזה ביץ' בם יכלה לדבר גם על החזון המשותף של שתי החברות, הכנו שאלות ותשובות למקרה שאנשים יתביישו לשאול. לדוגמה:
    1. אילו שינויים צפויים לנו?
    2. האם ניתן יהיה לעבור לחברה הרוכשת?
    3. האם יהיה שינוי בהנהלה המקומית?
    4. האם יהיו קיצוצים?
  2. תוכנית סיכונים – הכנו טבלה שכללה את רשימת האנשים שעלולה להיפגע כתוצאה מהרכישה.
  3. תוכנית עבודה – בנינו טבלה עם רשימת הפגישות שצריך לעשות לפני ההודעה ואחרי ההודעה. הכל היה מתוזמן ונשאר רק לעדכן את התאריכים והשעות, כך שברגע שיש אור ירוק אפשר לתקשר. מאד חשוב לכנס את המנהלים שלא בהנהלה ולא היו מודעים למהלך לפני שמוסרים את ההודעה לכל העובדים. אחד הדברים שמעצבנים מנהלים הוא לשמוע חדשות מהסוג הזה יחד עם העובדים שלהם.

בביץ' בם התכוננו כ-3 חודשים לרגע הסגירה. היו אין סוף דברים לטפל בהם, לא אכנס לזה. כשהאור הירוק הגיע ואפשר היה להודיע לכולם על הרכישה, היתה התרגשות גדולה. מיד אחרי ההודעה לכל העובדים היה צריך להתחיל בפגישות האישיות. היופי היה שהיתה תוכנית מוכנה. לכל מנהל היה את המסר לכל עובד, כך שהוא לא היה צריך להסתבך, את התגמול בעקבות הרכישה ואת החזון קדימה.

בביץ' בם ממהרים להמשיך בעבודה, אבל כולם שם יודעים שיש שבועיים, פלוס מינוס, שאנשים קצת ירחפו  ושצריך לתת לזה מקום. כי אח"כ ממשיכים בכל הכח לפתח את הדור הבא של המשחקים.

צרו איתי קשר ונתכנן יחד את תהליך השינוי, במייל sscaling@liatlazar.co.il או לנייד 053-3381410

 

מה עושים כשהטאלנט המרכזי הוא גם הכי בעייתי

"הטאלנט המרכזי שלך הוא גם זה שתוקע וחוסם את התקשורת בארגון״, אמרתי למנכ"ל באחד הארגונים שאני מלווה. שתקתי. חיכיתי לשמוע את התגובה שלו. הוא הסתכל עלי, שתק לכמה שניות ואז אמר: ״את צודקת״. זה היה מקרה קל, כי הרבה פעמים יש מנהלים שמפחדים להודות ולהכיר באמת, ואז יותר מורכב.

מכירים את הבעיה הזאת? נתקלתם בה בארגון שלכם או באחד הארגונים שעבדתם בהם?

אז מה עושים כשאחד האנשים המרכזיים בארגון הוא מוכשר, לא סתם מוכשר, סופר טאלנט חכם, סיים תארים מאחת האוניברסיטאות המובילות, עבד באחת היחידות שמתחילות ב-8 או יחידות עילית דומות, מחזיק ידע ייחודי, משקיע בעבודה, אבל לא משתף פעולה עם הגורמים השונים בחברה? הוא תוקפני, ציני, אנשים נמנעים לבקש או לייצר תקשורת איתו, הם עוקפים אותו כי לרוב הוא מנופף אותם או שפשוט לא נעים לדבר איתו, כי הוא מתנשא ויודע הכל. אה, הוא גם מאוד לחוץ ואין לו זמן.

בהרבה מאד חברות שעבדתי בהן כשכירה והיום כיועצת עצמאית נתקלתי במקרים האלה. תמונת המצב תכלול בדרך כלל מנכ"ל שמעריץ אותו ומפחד ממנו בו זמנית. ״הולך על ביצים״ לידו, רגיש אליו במיוחד. מכולם המנכ"ל יודע לדרוש, לבדוק ולבקר, אבל מולו הכל מתנהל בעדינות, בזהירות, בפחד שחס וחלילה הטאלנט לא יהיה מרוצה, יחטוף קריזה (גם על המנכ"ל) ויעזוב.

אז הבנו שיש בעיה. איך מתחילים?

הקושי הבסיסי הוא לדבר בפתיחות וכנות עם הטאלנט, לשקף את המצב ולהביע את הרצון לשינוי. במידה ויש תהליך מובנה של מתן פידבק אפשר להשתמש בדברים שעלו במשוב (בד"כ בגלל הפחד יהיה רק דבר אחד) ולקבוע שעובדים על שיפור. זה הכי נכון וקל, יחסית.

במידה ואין תהליך מובנה של מתן פידבק, תזכרו שאחד הדברים שמדברים עליהם בספרי ניהול מובילים – ויצא לי לראות אצל המון מנהלים שעבדתי איתם – הוא היכולת להיות שקופים ואותנטיים. זאת הדרך שמניעה אנשים ולא הפוך. אנשים לא יעזבו מנהל שינהג בהם בהגינות בהערכה ובשקיפות. פחד בניהול הוא אחד הדברים שתוקעים חברות, וכשהמנכ"ל מפחד לגעת בטאלנט הוא מסמן לארגון שההתנהגות הזאת מקובלת עליו, הוא מסמן סוג של חולשה מול שאר הארגון. אנשים לא עיוורים לזה.

 

מה אני ממליצה לעשות?

משתפת אתכם בשלוש דרכי פעולה:

  1. ליווי וחניכה של הטאלנט – להביא יועץ חיצוני, שיעבוד איתו על ההתפתחות האישית שלו. הכי טוב שזה יהיה חלק מפיתוח וליווי של עוד מנהלים. התהליך צריך לכלול פגישת היכרות עם המיועד והגדרת יעדי עבודה. לאחר הפגישה הזאת צריכים לקיים פגישה משותפת של היועץ, הטאלנט והמנכ״ל להסכים ולסגור את יעדי הפיתוח. יוצאים לדרך עם נקודות בקרה ועידכון של המנכ"ל באמצע התהליך ובסוף התהליך, לבדיקת אפקטיביות המפגשים. בחלק מהמקרים השיטה הזאת לא עובדת כי "אין מישהו שיכול ללמד את הטאלנט. הוא יודע הכל, עשה הכל ואין לו זמן". ואז עוברים לסעיף 2.
  2. ליווי וחניכה של המנכ"ל בפיתוח הטאלנט – בדומה לעבודה שעושה פסיכולוג ילדים, עם ההורים, במקום ישירות עם הילד, גם כאן. היועץ ילווה ויחנוך את המנכ"ל כיצד לנהל את הפגישות עם הטאלנט. הוא ידריך וינחה אותו לפני הפגישות, ישמע אינפוטים ויכוון את המנכ"ל.
  3. עבודת פיתוח צוות עם הנהלת הארגון שבמסגרתה יצופו הנושאים הבעייתיים. ממליצה מאד לקרוא את הספר The Five Dysfunctions of a team. אני אוהבת לעבוד על פיתוח צוותים ומסתמכת על הספר הזה. בעבודה נכונה של המנכ"ל והיועץ הבעיות צפות ואפשר לטפל בהן תוך כדי מפגשים וגם ביניהם.

יצא לי להתנסות בשלושת דרכי הפעולה. שלושתן טובות, השגנו תוצאות וראינו שיפור. העניין הקריטי בתהליך היה ההכרה של המנכ"ל שיש בעיה וצריך לטפל בה, רק אז אפשר היה לעבוד.

מקרים שלא עבדו היו כשהמנכ"ל התחייב לתהליך, אבל לא היה לו אומץ בהמשך להתמודד ולעשות את עבודת הפיתוח האמיתית עם הטאלנט.

האם איש משאבי אנוש מתוך הארגון יכול לטפל בעניין?

התשובה פשוטה. במידה ויש אמון בין הטאלנט, המנכ"ל ואיש משאבי האנוש, ניתן להתערב ולעבוד לפי דרכי הפעולה שציינתי למעלה. במידה ואין – חשוב להביא יועץ טוב שיוכל לעזור ולהנחות את המנכ"ל ואת סמנכ"ל משאבי האנוש בעבודה עם הטאלנט. עבודה משולבת ואיכותית של שלושתם תביא תוצאות טובות ותעשה שינוי באווירה ובתקשורת.

אם נתקלתם במקרה כזה בארגון שלכם ותרצו לחשוב יחד על דרך פעולה, אני זמינה לשאלות או לפגישת יעוץ: 053-3381410

 

 

 

לפני שינוי ארגוני ? כנסו ותראו מה אני עושה

"…אני רוצה לעשות כמה שינויים. להחליף חלק מחברי ההנהלה שלא מתפקדים, למנות פונקציה חדשה שתקח ממני חלק מהאחריות ותנהל חלק מהאנשים…" – משפט מתוך שיחה שהיתה לי עם המנכ״לית באחד הארגונים שייעצתי להם. מבחינתי גם כשעוברים משרדים, משנים שיטות עבודה וכדומה, הכל נכנס לאותה קטגוריה: שינוי. במהלך חיי כמנהלת משאבי אנוש והיום כיועצת לארגונים, התמודדתי, תיכננתי השתתפתי וישמתי שינויים. הם חלק בלתי נפרד מחייו של איש משאבי אנוש, לכן חשבתי לשתף בקווים שמנחים אותי כשאני נכנסת לתהליך כזה, אחרי שמשתפים אותי בכוונות, והיו גם פעמים ששיתפו אותי כשהכל היה סגור וגמור, גם אז התגברתי על הגאווה ויצאתי לעבודה.

שינוי ארגוני

נקודות להתייחסות ברמה המעשית והרגשית:

  • הבנת השינוי – שאילת שאלות.
  • הכנת תוכנית פעולה – מודל קוטר לשינוי נותן לי את המתווה לתוכנית השינוי.
  • מודל קובלר רוס – הבנת הצד הרגשי שכרוך בתהליך.

הבנת השינוי

אני שואלת שאלות (ולא משנה באיזה שלב הכניסו אותי לתהליך). כך אני מבינה יותר את המשמעויות, סיבה, מטרה. הרבה פעמים גם הצד השני שכבר חשב רבות על התהליך וחי אותו יוכל לעשות הערכה ושינוייים בעקבות השאלות. אני מכירה את זה, הרבה פעמים לא נעים לנו לשאול אותן כי זה יכול להתפרש כחוסר הבנה שלנו מול הצד השני, אפילו שהכל כבר גמור, מוחלט ואנחנו נדרשים רק ליישם. חשוב לא לוותר, בכל שלב שבו יכניסו אתכם לתהליך.

דוגמאות לשאלות ששאלתי את המנכ"לית:

  1. מה הסיבה לשינוי? איך השינוי תומך באסטרטגיה של החברה?
  2. מה תהיה התרומה ומה המחירים, משמעויות עבור הארגון?
  3. מה הסיכונים?
  4. מה האלטרנטיבות? האם זאת הדרך היחידה?
  5. מהם לוחות הזמנים?

אחרי שקיבלתי תשובות, פניתי להסתכל במודל הישן והטוב של קוטר להובלת שינויים, וממש עבדתי לפיו. (אם יש לכם משהו יותר טוב – עדכנו). המודל ישן אבל עושה את העבודה ועומד במבחן הזמן גם היום. הוא נותן מענה מושלם לכל דבר שקשור בשינוי ואני עובדת על פיו גם בדברים קטנים. גם כשעומדים לעבור משרדים, עוברים לשיטת עבודה אחרת, כל שינוי משמעותי. בשינויים קטנים אני לא מתייחסת לכל השלבים אבל תמיד מציצה לראות את המתווה, מפת הדרך.

הכנת תוכנית פעולה – הצד המעשי – מודל קוטר להובלת שינויים

  1. יצירת תחושת דחיפות/משבר.
  2. הקמת צוות/קואליציה להובלת התהליך.
  3. פיתוח חזון השינוי ודרכי המימוש שלו.
  4. הפצת חזון השינוי – שיווק פנים-ארגוני. יצירת הסכמה רחבה – שותפות, הסברה, תמיכה, התמודדות עם התנגדויות.
  5. האצלת סמכויות פעולה למובילי השינוי ולכלל העובדים.
  6. השגת הישגים בטווח קצר – והבלטתם – quick wins.
  7. מינוף ההישגים לביצוע שינויים נוספים.
  8. מיסוד והטמעת הגישות החדשות בארגון.

 דוגמה לתוכנית ניהול השינוי שהכנתי המתבססת על המודל של קוטר

  • יצירת תחושת דחיפות/ משבר – יצירת מסר שחוזר בישיבות/ פורומים/ מייל. המסר בקצרה: החברה חייבת לשנות פוקוס לכיוון שיווק ומכירות. הפוקוס הטכנולוגי אינו מתאים יותר. כל ההנהלה צריכה לעמוד מאחורי המסר שנקבע ולדבר באותה השפה.
  • הקמת צוות להובלת התהליך – במקרה שתיארתי חברי הצוות היו: מנכ"לית, מייסד, סמנכ"לית משאבי אנוש, וסמנכ"לית כספיםהצוות כלל אנשים שיכולים לעזור בהרגעת השטח שיכולים לתת אינפוטים, חשוב לבחור אנשים דיסקרטיים.
  • ניתוח סיכונים – לדון בסיכונים הקיימים לגבי כל אחד מהמושפעים מהתהליך: האם יעזוב בעקבות השינוי, מה הסיכון בעזיבה, האם קריטי, ומה יכול להשאיר אותו. עשינו ישיבה שהוקדשה לנושא. לקראת הישיבה הכנתי טבלת אקסל עם רשימת הסיכונים לדעתי. כל משתתף בישיבה היה צריך להתייחס לכל פרמטר לתת לו ציון מ1-5 לגבי רמת הסיכון שקשורה לאותו פרמטר.
  • פיתוח חזון השינוי ודרכי המימוש שלו – ייצרנו רציונל לשינוי שיהיה ברור, הגיוני, שאפשר יהיה להציג אותו למנהלים ועובדים. החברה עברה שלב מחברה שהתמקדה בפיתוח למיקוד בשיווק ומכירות. הכנו תוכנית עבודה שהוצגה לכולם.
  • הפצת חזון השינוי – שיווק פנים-ארגוני – הכנתי לוח זמנים עם כל הפורומים שבהם צריך להעביר את השינוי. ישיבות חברה, שולחנות עגולים, ישיבות צוות. הכנו את המנהלים, שמענו את החששות, התייחסנו אליהם ואפילו עשינו שינויים קטנים תוך כדי תנועה.
  • השגת הישגים בטווח קצר – הכנו רשימה של יעדים קצרי טווח שאת חלקם השגנו. הצגנו אותם וקישרנו אותם לשינוי ולמשמעויות שלו.

מודל קובלר רוס – הבנת הצד הרגשי שכרוך בתהליך שינוי ארגוני

מודל נוסף שקשור לשינוי וחשוב שנתייחס אליו כאנשי משאבי אנוש או מובילי שינוי הוא מודל שמדבר על שלבי האבל של קובלר רוס. בתגובה הרגשית לשינוי יש התאמה לתגובה שלנו למקרי אבל. במהלך שינוי אני מוצאת את עצמי מזהה איפה נמצא העומד מולי בעקומת השינוי, משקפת למנהל שלו ונותנת לו את ההמלצה שלי לפעולה. לדוגמה, אם אדם כועס מאוד – לחכות כמה ימים שיעבור את השלב של הכעס ואז לדבר איתו, או לעודד אותו להוציא את הכעסים, תלוי מה מתאים. אל תשכחו שאנחנו, מובילי השינוי, עברנו בעצמנו את התהליך ויש סכנה שכבר נהיה כהי חושים לצד השני ולתהייה שלו למה הסיבה שהשינוי כל כך נחוץ.

מודל קובלר רוס

 

הדרך שבה יבוצע השינוי יהיה תוצאה של התרבות הארגונית בחברה. רמת השיתוף, פתיחות, יכולת לדבר ולשים את הדברים הקשים על השולחן.

לנו יש תפקיד מאד חשוב בתיכנון ויישום השינוי, על מנת שנטפל בעניין בצורה מקצועית ורגישה.

ציינתי את הדברים המרכזיים שאני מתייחסת ופועלת על פיהם. ברור שיש עוד מורכבויות והיבטים, אלה הם המרכזיים לדעתי.

לקבלת פרטים על הרצאה או ייעוץ בנושא שינוי ארגוני מוזמנים לפנות אלי 0533381410 או השאירו פרטים כאן

 

 

 

דילוג לתוכן