ליאת לזר

הרצאות בנושאי משאבי אנוש

אפליקציות שמקלות על החיים

אני מובילה את הקבוצה של משאבי אנוש ב-jolt ובכל מפגש עולים מהמרצים ומהמשתתפים שמות של אפליקציות שיכולות להקל עלינו בכל מיני תחומים, וחבל שכל זה ישאר בחדר. אז ביקשתי מהחברים לשתף, ולהלן הרשימה שתקל עליכם את היום-יום. לגזור ולשמור, להוריד ולהשתמש.

והכי חשוב – אם יש לכם עוד אפליקציות מועילות ומעניינות – ספרו לי.

 

ניהול זמן ומשימות:

Trello
Asana
Evernote
Wunderlist

Things – לניהול משימות

Habitica – אפליקציית משימות עם גיימפיקציה כיפית

Doodle – לניהול יומנים של אנשים מכל העולם אפשר לראות בבת אחת את הזמנים שכולם פנויים.

Accomplish – אפליקציה קלה וברורה לסידור משימות (במיוחד עם סדר יום אינטנסיבי ומשתנה)

Evernote – לכל מה שרוצים לזכור

אירועים, ישיבות

meetinkz – ה-Air B&B של חדרי הישיבות. מגוון עצום של חדרי ישיבות לכל מטרה ולכל גודל של ארגון, מקטנטן לענק.

PITAYA – קבלו רעיונות וסגרו בעצמכם אירוע ללא מפיק

איסוף כסף וקניית מתנה משותפת

TenGift – אפליקציה חכמה ופשוטה שמעלימה את כאב הראש של איסוף הכסף, קניית המתנה וכתיבת ברכה.

עיצוב, בניית מצגות:

Canva
Prezi

הימנעות מפייסבוק/ריכוז:

forest
todo book
rescue time

אוטומציות ואינטגרציה בין כלים שונים:

Zapier

Grammarly

Fiverr

RoboForm

Whiteboard

Ifttt

ספורט, מעקב אחרי ספורט ויעילות כללית

Gyroscope

7 MIN' WORKOUT – מציעה מגוון אימונים קצרים ואפקטיבים (יחסית לאימונים של 7 דק') במגוון רמות, על מנת לעודד אורח חיים בריא גם בזמנים עמוסים במיוחד

לשיפור הרגלים

strides
Fabulous – אפליקציה לליווי, ייעוץ ויצירת הרגלים בריאים במגוון תחומים (שינה, אכילה, סדר יום, כושר וכו'). מבוססת רבות על עבודתו של דן אריאלי.

להקמת גליון אקסל/בסיס נתונים שיתופי בזמן אמיתי שנגיש מכל פלטפורמה

airtable – להקמת גליון אקסל/בסיס נתונים שיתופי בזמן אמיתי שנגיש מכל פלטפורמה

לניהול כספים

Goodbudget – מאפשרת להיכנס לחשבון אחד מכמה מכשירים ולחלק את התקציב החודשי למעין "מעטפות" כסף, שמאפשרות שליטה טובה יותר במעקב החודשי.

לשינה טובה

Twilight – מפלטרת את האור הכחול של מסך הסמארטפון על מנת לעודד הירדמות ושינה טובה יותר. (כמובן שניתן לעדכן את שעות הפעילות שלה, כך שהיא תפעל רק בשעות המאוחרות של הלילה)

ליצירת טפסים

Typeform – ליצירת טפסים אינטראקטיביים בחינם

אל תשכחו לשלוח לי עוד אפליקציות מעניינות שאתם אוהבים להשתמש בהן.

אברהם ביזנס: תרבות, אווירה ועסקים

שימו לב לחזון מקורי, החזון של "אברהם ביזנס": "להביא את הכנסת האורחים של אברהם אבינו למאה ה-21. אברהם אבינו היה התרמילאי הראשון, המארח הגדול מכולם, האב המשותף ליהדות, לנצרות ולאיסלם, והמטרה של אברהם הוסטל היא לייצר את הגשר בין אנשים ותרבויות דרך תיירות".

"אברהם הוסטל" היא רשת הוסטלים עם סניפים בירושלים, נצרת ותל אביב, ממומלצי "לונלי פלאנט" וזוכי פרסים עולמיים רבים. הרשת מאופיינת בקונספט הכנסת אורחים מיוחד ומתנהלת בשיטה קצת שונה מאירגון "רגיל". נפגשתי לראיון עם מעוז ינון, מנהל אברהם הוסטל תל אביב.

מעוז, איזה ערך אתם מייצרים?

"אנחנו מאמינים בחוויית אירוח והכנסת אורחים. בכל מקום שאנחנו פועלים אנחנו שואלים את עצמנו מהם צרכי הקהילה ואיך אנחנו יכולים לעזור. בתל אביב, למשל, אנחנו תומכים בחללים של אמנים, אנחנו בוועד המייסד של עמותת שכונת החשמל, והחלל הזה שאנחנו יושבים בו פתוח בחינם לכל תושבי תל אביב, לבוא לפתוח לפטופ לשתות קפה והכל ללא עלות".

איך אתם מייצרים את האווירה המיוחדת שיש פה?

"גילוי נאות: אותי שמו אותי פה 'כי מעוז יודע לייצר אווירה'. בין השותפים יש מנהלים עם יכולות ניהול יותר גבוהות, אבל לי יש את הנשמה הזאת.

זה מתחיל בזה שאנחנו נותנים תחושת משמעות לעובדים. יש בלוגו ערבית, אנגלית ועברית. יש לנו חזון, אנחנו לא מתביישים להגיד את החזון שלנו והוא לא בא לידי ביטוי במספרים, אלא ערכי. העובדים שלנו, חלקם סטודנטים, שטיילו בעולם ורוצים לפתוח הוסטלים והאירוח הוא חלק מהרצון לתת שירות.

קוד הלבוש שלנו זהה לכל העובדים. אני מסתובב עם התג, לא כתוב 'מנהל'. אנחנו אוכלים כל יום צהריים יחד. אני מקפיד כל יום לעשות סיבוב במלון, הולך לחדרים, לאנשי משק הבית, רואה שההוסטל מתפקד ומתוחזק, יורד לפרטים הקטנים, ואומר בוקר טוב. יש 60 עובדים, וכמובן שאני מכיר את כולם בשם.

מרבית עובדי משק הבית הם מבקשי מקלט, פליטים. יש לנו בונוס לעובד שמביא עובד אחר. אנחנו מנסים להיות להם משפחה תומכת, לדוגמה – אם יש אם חד הורית, נסבסד לה באופן מלא את ארוחות הצהריים. ואם לעובד נולד ילד והוא במצב כלכלי קשה – ניתן לו מענק לידה. אין חובה. אין חוקים מסודרים. פה אנחנו מפעילים שיקול דעת לפי הצורך של העובד.

יחד עם זאת, עובד שלא מתפקד טוב או לא עומד בקריטריונים עולה לשימוע ונפרד ממנו. האנושיות לא פוגעת במקצועיות שלנו. אנחנו רוצים לתת לעובדים שלנו משמעות, ובתמורה הם נותנים בחזרה".

את קונספט האירוח הנדיב הכנסתם ליוזמה חדשה שלכם, אברהם ביזנס, ספר עליו.

"אברהם ביזנס הוא המחלקה העיסקית שפתחנו באברהם הוסטל, כחלק מהרצון להרחיב את סוגי הלקוחות שלנו. אברהם ביזנס פונה ל"נוודים הדיגיטליים", אותם צעירים שמשרדם הוא המחשב האישי ואיתו מטייליים ועובדים בכל מקום, לסטארטאפיסטים ולאנשי ה"צווארון הכחול" שבאים לעבוד בארץ. אנחנו רוצים לתת להם אפשרות לישון בחדר משודרג ובמחיר הוגן.

בנוסף אנחנו משכירים לחברות / עמותות (במחירי הנחה) את חללי העבודה שלנו לצורך כנסים / סדנאות / ארועים פרטיים. מסתבר שיש ביקוש גדול לחללים עם אווירה צעירה, קולית ו"חו"לניקית". הביקוש מפתיע אותנו לטובה. לדוגמא, חברות כמו Wix ,E-bay ,Salesforce שבוחרות לעשות אצלנו סדנאות מנהלים למרות שיש להם אין סוף חללים אצלם".

אז אתם בעצם שילוב של Co Working Spaces ומלון?

"אכן ויותר מזה. לא שילוב בין עבודה ולינה, אלא גם של טיולים וכיף:

אנחנו מנסים ליצור שילוב אחר בין עבודה והנאה שמשתקף בסלוגן שלנו – a Business Stay Abraham Way. בד"כ איש העסקים המסיים יום עבודה מתיש מתפרק בחדר שלו, מזמין אוכל, עובד עוד קצת והולך לישון. אצלנו כל מה שהוא צריך זה לרדת ללאונג' או לעלות לגג של ההוסטל, לפגוש אנשים מכל העולם, לשתות בירה, לשמוע הופעת מוסיקה חיה. הוא יכול גם לצאת איתנו לסיור לירושלים, לסיור בארים הכי מגניב בעיר, או להשתתף בסדנת בישול ישראלי ועוד ועוד.

החשוב הוא שהוא לא לבד, הוא פוגש אנשים, נהנה והולך לישון עם אנרגיה. אנשים פוגשים עוד ועוד "אנשי עסקים" שלאחר שחווים פעם ראשונה את ההוסטל, הם לא רוצים לחזור למלונות העסקים הרגילים".

את אברהם הוסטל מנהלים 5 שותפים. איך מקבלים החלטות בכזה הרכב?

"כל ההחלטות החשובות מתקבלות פה אחד, וצריך לשכנע. לדוגמה: היה שלב שהיינו במשבר, עם תחילת העבודות על הרכבת הקלה ואחרי שכבר השקענו כמה מיליונים. היתה לנו ישיבת שותפים והיינו צריכים לקבל החלטה אם סוגרים את ההוסטל או ממשיכים, כי הרכבת הקלה זאת אי ודאות אחת גדולה. אחד השותפים לא יכול היה להכיל את חוסר הוודאות. היתה ישיבה קשה ורצינית והבנו שאנחנו לא יכולים לכפות עליו להמשיך.

החלטנו להפיל את הפרויקט של אברהם תל אביב. הוצאנו מכתבים לגורמים שונים בידיעה שמפילים את הפרויקט, ואז חזרו אלינו וקיבלנו הקלות משמעותיות שאפשרו לנו לפתוח את ההוסטל ולהמשיך".

באחד האירגונים שעבדתי המוטו היה לקבל החלטות בקונצנזוס, שלדעתי זה יפה, אבל לא מעשי, כי זה גוזל המון זמן ואנרגיה. הקונצנזוס לא משרת את המטרה העיסקית.

"אנחנו בני אדם ובחזון לא הוזכר להיות הרשת הכי גדולה. החזון שלנו הוא לייצר ערך. לכן כל פעם שיש התלבטות או דילמה – אנחנו חוזרים לערכים שלנו: מה אברהם אבינו היה עושה? ובנוסף אנחנו צריכים להיטיב עם הקהילה. עסק לא יכול לקדש רק את השורה התחתונה. הוא צריך להיות הרבה יותר מכיל ומכליל. דבר ראשון לייצר ערך ומשמעות גם ללקוחות וגם לעובדים.

אחת ההחלטות שקיבלנו מההתחלה היא שכר שותף. לא משנה מה תפקידך בשותפות, השכר שלך יהיה זהה לשאר השותפים, כמו בקיבוץ: המנכ"ל של כל הרשת, ואני שמנהל רק את תל אביב מקבלים את אותו שכר. אנחנו שותפים שעובדים בעסק. דרור – שותף, מנהל מזון ומשקאות – מקבל אותו שכר של ירון – מנכ"ל הרשת, למרות שהוא שתי דרגות מתחת. השיוויון בשכר מייצר זהות אינטרסים בין השותפים בקבלת ההחלטות".

איך דואגים לשמור את העובדים הטובים?

"אנחנו בונים ולומדים את זה. לא מזמן הצטרפה נעמה כמנהלת משאבי אנוש. אנחנו מובילים סדנת יזמים במלונאות על "איך לפתוח הוסטל" ונפתחו הרבה אכסניות בעזרת הסדנה. ביומיים אנחנו נותנים כלים איך לפתוח הוסטל. לעובדים הטובים שלנו סיבסדנו ב-100% השתתפות בסדנה, כדי שיום אחד יוכלו לפתוח הוסטל משלהם. בסדנה הם פוגשים עוד יזמים, רואים עוד הוסטלים ומקבלים את הכלים לצאת לדרך עצמאית".

אברהם הוסטל ואברהם ביזנס מתנהלים כמו חברת הייטק רצינית. הם מיישמים ניהול חכם, ממוקד ומהלב. כשהאלמנטים הללו מתחברים, השמיים הם הגבול.

תוכלו לשמוע עוד על החדשנות ולהתרשם מאברהם ביזנס באירוע HR Live  שיערך ב-29/1/18 באברהם הוסטל. לפרטים נוספים על אברהם ביזנס לחצו כאן

 

האם צריך תהליך הערכת עובדים בארגונים קטנים?

זה הזמן בשנה, ואולי קצת איחרתי את המועד, שהרבה ארגונים מתכוננים לקראת הערכת העובדים. אני מתבשלת עם הפוסט הזה כבר המון זמן ולא יודעת איך לכתוב אותו. בהתחלה חשבתי לפרסם שוב את הפוסט שכתבתי לפני שנתיים על הנושא. הסתכלתי על מה שכתבתי אז, והרגשתי שזה לא מתאים.

למה מה שכתבתי לפני שנתיים לא מתאים לפרסום עכשיו?

כי הערכת עובדים היא לא אירוע שנתי. אירגונים גדולים מסמנים את התאריך ביומן הארגוני ומבצעים אותו כאירוע שנתי עם סיכומים וטבלאות, קביעת שכר, בונוס, תוכניות פיתוח וכו'. אבל באירגונים יותר קטנים, זה לא ככה. שם אין תהליכים וצריך להתחיל מפשוט ובסיסי.

מה אני חושבת על הערכת עובדים? צריך? לא צריך?

עזבו רגע מה אני חושבת. אשתף אתכם בניסוי קטן שערך פרופסור דן אריאלי, ומשם נמשיך.

להלן הניסוי: חילקו משימה זהה לסטודנטים – למלא טופס תמורת דולר. הסטודנטים חולקו לשתי קבוצות:

קבוצה אחת – הסטודנט מילא את הטופס והעביר למנחה. המנחה נתן לסטודנט דולר, לקח את הטופס וגרס אותו.

קבוצה שנייה – הסטודנט מילא את הטופס והעביר למנחה. המנחה נתן לסטודנט דולר, אמר תודה, לקח את הטופס ושם אותו בצד.

תוצאה – הסטודנטים בקבוצה הראשונה פרשו לאחר שמילאו 2-3 טפסים.

בשתי הקבוצות הסטודנטים עשו את אותה עבודה וקיבלו אותו שכר. השוני היה בפידבק, ביחס.

לדעתי צריך, ואפילו חובה לתת פידבק. הייתי רוצה להגיד לכם תעזבו, הכל שטויות, אבל אני לא יכולה כי זה לא נכון. משיחות עם עשרות עובדים ועבודה עם הרבה ארגונים אני יודעת שזה חלק מהותי, קרדינלי בניהול. זה הבסיס. אין הנחות, אין קיצורי דרך. אם אתם חלק מארגון קטן ויש לכם שליטה על העניין, עשו אותו הכי פשוט שאפשר.

איך?

הבסיס להערכת העובדים הן שיחות אחד על אחד עם העובדים בצורה מסודרת אחת לשבוע או שבועיים (לא יותר). אין צורך להינעל על פרקי הזמן של 30 דקות שהקלנדר מכתיב, אפשר לעשות שיחה שכזאת גם ב-20 דקות.

איך לעשות את השיחות? מה המטרה שלהן?

מטרת שיחות אחד על אחד לעקוב בצורה מסודרת ולא אקראית כמו פגישה במסדרון או "אני יושב שולחן לידו ואני כל הזמן שומע מה הוא עושה", אלא לעבור על המשימות בצורה מסודרת עם לוחות זמנים ובדיקת הקשיים בביצוע. אל תשכחו לשאול מה שלומו, מה מפריע לו, איך עברו השבוע/שבועיים האחרונים, שתפו מה עבר עליכם, כולל קשיים ואתגרים, שמעו מה הוא חושב, אולי יש לו רעיון שלא חשבתם עליו? תתייחסו, תנו הרגשה אמיתית שאכפת לכם ממנו. אלה שיחות שהן חובה. ואני יודעת שהרבה מנהלים נמנעים מהן, אבל אין ברירה. לקחתם תפקיד ניהולי, יש לכם אחריות לדאוג לצד השני.

בשיחות האלה דאגו להגיד מה הפריע לכם ומה נעשה טוב, אל תחכו. חשבו תמיד איך הייתם רוצים שהמנהל שלכם ינהג איתכם.

מבחינתי מנהל שמקפיד לקיים את השיגרות הניהוליות, שיחות אחד על אחד ושיחת צוות, עושה את רוב העבודה. יש לו תמונת מצב על מה שקורה עם העובד והמשימות שלו. מה העובד רוצה ומה מעניין אותו. המנהל ידע להשתמש במידע ולקדם את ענייני העובד ברגע המתאים, אם בתהליך ארגוני ואם בטיפול אישי שאינו קשור למשהו גדול יותר.

פיתוח אישי

בעבר כתבתי על 3 פרמטרים שחשובים בשימור עובדים, ואחד מהם הוא פיתוח אישי.

ל-65% מדור ה-Y הפיתוח האישי הוא הגורם המרכזי בבחירת מקום העבודה. את הדור הזה פחות מעניין שכר, כל עוד השכר הוגן ונמצא בממוצע השוק. חשוב להם ללמוד, להעשיר את עצמם ולהתקדם מקצועית. זה המפתח להשאיר אותם בארגון. אל תשכחו את העובדה הזאת ובידקו איתם מה יהווה פיתוח אישי מבחינתם (בשיחת אחד על אחד שלכם).
חשוב לי להדגיש כי הפיתוח האישי הוא קודם כל באחריות העובד. לעובדים יש נטייה להתבלבל ולהאשים את המנהלים בחוסר התפתחות מקצועית שלהם. זה נכון שאחד מתפקידי המנהל הוא לדאוג לפתח ולקדם את העובדים שלו, אבל האחריות הראשונית היא על העובד.

העלאות שכר, בונוסים, אופציות

בחברות קטנות אין תהליך מסודר של מתן שכר/ בונוסים/ אופציות. אני ממליצה למסד משהו כזה. זה מכניס סדר וגורם לעובדים לדעת למה לצפות. כשאין תהליך מתוקשר, אין שליטה. כל חודש-חודשיים עובד אחר נכנס לבקש העלאת שכר או תגמול אחר והדיון עם כל עובד וההסבר מתישים. כשיש תהליך של בחינת התגמול פעם בשנה שהעובדים יודעים שקיים, רמת הלחץ יורדת. הם אמורים לדעת מה מצב החברה, כי אתם מתקשרים איתם על מה שקורה במהלך כל השנה, בשיחות האישיות ובשיחות הצוותיות. אם לא ניתן לתת העלאה זה צריך להיות מדובר. שוב תחשבו איך אתם הייתם רוצים שינהגו איתכם.

ולסיום – סקירת עובדי מפתח

גם אם אתם ארגון קטן, תדאגו לדבר על עובדי המפתח שלכם, מדי תקופה – מקסימום עד שנה – בפורום בכיר. תדעו מי הם, מה התרומה שלהם, האם הם בסיכון? תדאגו להיות פרואקטיביים ובואו אליהם עם רעיונות לפני שהם באים אליכם עם בקשות.

לסיכום, אין מה לגשת לתהליך הערכת עובדים אם אין תהליך ניהולי, תקשורתי, בסיסי בחברה של שיחות אחד על אחד, שיחות צוות ועדכונים של כל החברה. במקרה כזה הערכה השנתית יוצרת מתח וציניות כי היא נראית כמו עוד משהו שצריך לסמן עליו וי.

לקבלת פרטים על הרצאה או ייעוץ בנושא, מוזמנים לפנות אליי ב 0533381410 או השאירו פרטים כאן

כשמפטרים סמנכ"לית משאבי אנוש מסטארטאפ – שנה אחרי

שנה עברה מאז "המפץ הגדול" מבחינתי: המעבר משכירה לעצמאית. אני לא מגלגלת מיליונים ואין לי סיפורי הצלחה מטורפים להציג לכם, אבל אני כן רוצה לשתף במה שעבר עלי בשנה האחרונה. מה שעזר לי לסדר את המחשבות היתה ההרצאה שהעברתי בהבלוגינג של יונית צוק. דיברתי לפני חברות שלי, בלוגריות, על הבלוג, הפודקאסט והתוכניות שלי להמשך. חשבתי שזאת נקודה טובה לשתף בדברים שעברו עלי מאז הפיטורים לפני שנה.

תקציר הפרקים הקודמים

עבדתי במגוון מכובד של חברות שכללו חברות הייטק ופארמה, סטארטאפים וחברות ענק, ניהלתי משאבי אנוש בארץ ובעולם. אני אדם של אירגונים. בחיים לא חשבתי שאוכל להיות עצמאית. זה לא דיגדג לי ולא חשבתי שיש לי משהו להציע שאין לאף אחד אחר.

לפני 3 שנים במהלך עבודתי בחברת פארמה יציבה ומוצלחת שקיימת 130 שנה, הבנתי ששוק העבודה משתנה ואני חייבת להגיב. הייתי עסוקה בצימצומים ושינויים והבנתי שלא אוכל להמשיך לעבוד באותו מקום הרבה זמן כמו שעשיתי בעבר. התחלתי לחשוב מה אני עושה. איך אני נשארת רלוונטית?

נפגשתי עם אנשים, לקחתי סדנאות לינקדאין, לא היה לי פרופיל מסודר. הבנתי שאני צריכה לצאת מהארון שהתחבאתי בו, להיות נוכחת ברשתות. באותה תקופה חברה, איה תמרי, התחילה לכתוב בלוג ולהופיע הרבה ברשת. מאד התרשמתי נפגשתי איתה והיא המליצה לי להיפגש עם יונית צוק הבלוגריסטית. הפגישה עם יונית היתה אמורה להיות פגישת היכרות אבל מיד נעניתי לאתגר. אמרתי ליונית את הדברים שהרבה אומרים לה:

  • אני לא יודעת לכתוב.
  • אני לא אוהבת לכתוב.
  • מה שאני יודעת כולם יודעים.

וקפצתי למים תוך כדי עבודה. התחלתי לכתוב על עולם משאבי האנוש, לשתף מהניסיון שלי. התחדד לי שאני טובה בלקחת נושאים גדולים ולפשט אותם לשניים-שלושה משפטים מרכזיים. זאת המהות של הבלוג שלי: לקחת נושאים מתוך משאבי אנוש, ולצמצם. לפשט ולתת לקהל את העיקר. לכו תעשו, כמו מתכון בבישול.

ארגונים כובלים, אין תקציבים ויש תוכניות שאתה בא איתן אבל הן מוקדמות לארגון או חדשות לו מדי, כל החלטה צריכה אישורים ושיכנועים.

גיליתי שדווקא בסיטואציה הזאת, כשאני לא חלק מארגון, פתאום אני לא מפחדת. כי בגדול – הדברים בידיים שלי.

לדוגמה:

לא לפחד 1 – היה לי לקוח ששילם בנדיבות עבור פרוייקט גיוס. אחרי שבועיים של עבודה ללא נשימה וששום דבר לא היה לו טוב מספיק, למרות שאני מביאה נבחרת, חמישייה ראשונה של מועמדים ושום דבר לא מתאים, החלטתי שאני מסיימת לעבוד איתו. לא לישון בלילה בגלל לחץ, לא עושה לי טוב. "התפטרתי", התחושה שהדברים בידיים שלי נתנה לי הרגשת כוח וחופש שאין לתאר. ריחפתי יומיים.

לא לפחד 2 – עבדתי עם מישהו שבנה לי את האתר והרגשתי שלא כיף לי לעבוד איתו. אני תמיד תחת ביקורת וממשק העבודה איתו לא נעים לי. חיפשתי מישהו אחר ועברתי.

השקעה  – אני מתייעצת, בתשלום, עם מספר יועצים, לדוגמה בשיווק: כל פעם שיש לי מצגת חשובה אני לוקחת הדרכה כדי לחדד מסרים ולבנות את המצגת הכי טובה (הבנתי שאני רוצה להעביר הרצאות בארגונים בתחומי הידע שלי וכל הרצאה צריכה להיות פגז), כי אני רוצה שזה יהיה נתח נכבד מההכנסות שלי. אני משקיעה כסף בלחדד, ליעל, להשלים את הדברים שאני לא יודעת לעשות הכי טוב.

לחשוב בגדול 1 – ראיתי לפני כחודש שאני לא מסתדרת עם המטלות, מלא מיילים נשארים ללא מענה ויש מצב שאני ״משאירה כסף על הרצפה״. לקוחות פונים לקבל שירות ואני לא מספיקה לחזור אליהם. אז צירפתי אלי עוזרת אישית (הילה פלדמן) שמשמשת לי עוד יד. החלטה שכרגע נראית לי מאד נכונה כי היא מקדמת הצעות מחיר שלא הייתי מספיקה לבד.

לחשוב בגדול 2 – בשלב מסויים הבנתי שאני מביאה חדשנות בעבודה שלי והחלטתי לצאת לכנס מאד גדול באמסטרדם, HRTECH. לסקר, לשמוע מה קורה בעולם ולהביא לקהל את המידע. הוצאתי הרבה כסף על הכנס. יצרתי כמה קשרים ויש עוד הרבה עבודה לפני, אבל אני שמחה שעשיתי את זה וכנראה אצטרך להמשיך לצאת לכנסים כדי להביא את הדברים הכי חמים שיש היום בתחום של משאבי אנוש.

  • הצלחתי להשיג ראיון לבלוג שלי בעקבות הכנס מאחד ממובילי הדיעה הכי משמעותיים בעולם משאבי האנוש, ג'וש ברסין, שהסכים להתראיין לבלוג שלי.

רצון להרויח – כשכירה עבדתי במשרות בכירות שהכניסו לי הרבה כסף. לפני שיצאתי לעצמאות אמרו לי הרבה שלא אצליח להביא את השכר שהרווחתי כשכירה בעבודה כעצמאית. כרגע זה נכון, אבל אני לא מוכנה לקבל את זה.

הבנתי שאם אמשיך רק עם ייעוץ אני באמת לא אוכל להתקדם להכנסה שאליה אני שואפת, כי שוק הייעוץ רווי. צריך לעבוד כמו מטורפים והכל נזיל, לקוח שנמצא היום לא יהיה מחר. מרימים טלפון ובקלות מבטלים פגישות.

הבנתי שאני צריכה להרחיב את סל המוצרים שלי. אלה המוצרים הראשוניים שלי:

בלוג שמביא לי הכנסה בשתי צורות: ייעוץ והרצאות. קוראים את הפוסטים ויוצרים איתי קשר לקבוע ייעוץ או הרצאה.

ייעוץ והרצאות. אני מלווה סטארטאפים בבניית משאבי האנוש ומלווה מנכ"לים, יזמים, מנהלות משאבי אנוש. מרצה בפני ארגונים ומוסדות אקדמיים על נושאים כמו ניהול, חדשנות.

פודקאסט, HR to go, הפודקאסט הראשון שיש בתחום משאבי אנוש.

מוצרים חדשים שלי

Jolt. החיבור אליהם הוא אחד הדברים המשמחים שקרו לי בעקבות הבלוג. הם היו על הראדאר שלי. יום אחד קיבלתי טלפון מיעל רימון, שהיתה אז Jolt Employee Success Manager, היא קוראת את הבלוג שלי ורצתה לבדוק אם אני רוצה להוביל קבוצת לימוד חדשנית ולהיות חלק מהפיילוט שלהם. מתתי במקום, הבנתי שיש כאן משהו שמשרת אותי את המותג שאני בונה ואת העתיד של המקום שאני רוצה ללכת: חדשנות, חשיבה אחרת, מקצוענות.

מה אני עושה בג׳ולט? בוחרת את החומרים הכי חדשניים לקבוצות הלימוד שלי ומנחה את הדיון. בנוסף, זוכרים שאמרתי שאני רוצה להגדיל את כמות ההרצאות שלי? אז אני גם מעבירה שיעורים, אני ג'ולטרית.

ועכשיו, תכירו את המוצר החדש שלי – "בדקתי וכדאי".

  • הכל התחיל מביקורים שלי בחברות שבהן אני מייעצת. התגובות מהשטח היו שהבלוג נהדר ומשתמשים במוצרים שאני כותבת עליהם בבלוג. חשבתי לעצמי שזה מעניין וזה ריגש אותי שאנשים סומכים על חוות הדעת שלי.
  • מהצד השני אני כל הזמן מקבלת פניות מספקים שרוצים שאכתוב או אפרסם אותם אצלי. גם זה מעניין.
  • מאד התלבטתי מה לעשות ואיך. היה לי ברור שנפלה בחלקי הזדמנות לחבר בין שני הצדדים, שהיא לא טריוויאלית, ושאני יכולה להרוויח מכך. אבל מה ואיך אני עושה את זה ושומרת על ניקיון והוגנות שחשובים לי מאד?

החלטתי על הקונספט הבא:

  1. כל המוצרים שקשורים לעולם של משאבי אנוש הם רלוונטיים.
  2. אני לא רוצה שהאתר שלי יראה ״שוק״, לכן חשוב לי לשמור על רמת אסטתיקה וגם להכניס ספקים שהם טובים, לדעתי, בלבד.
  3. בניתי חבילות פירסום (תודה יונית צוק ושלי שלו). חבילה בסיסית של בדיקה ופירסום באתר וחבילה שכוללת פירסום תוכן בבלוג או בפודקאסט (רק אם יש משהו מעניין לשתף).
  4. חשוב לי שתדעו שאני גובה תשלום עבור השירות הזה, אבל רק מי שעובר את הבדיקה שלי מפורסם. וכן, יש כאלה שלא עוברים. הכל שקוף. אם לא אצליח לעמוד בסטנדרטים גבוהים אין לאתר זכות קיום. זה מלחיץ ודורש ממני גם להגיד לא, ולבדוק בקפידה כל ספק כי יש לי אחריות כלפי הקהל שלי, כלפיכם. והאמון שלכם חשוב לי.
  5. צירפתי אלי שתי פרילאנסריות (שלי לואיס ורעות פרקנל) שלא באו מעולם משאבי אנוש, שמחפשות ספקים מדליקים בתחום. אם אתם מכירים ורוצים שאבדוק צרו איתי קשר.

הבנתי שאני חייבת לעשות חשיפה למוצר. זה מוצר חדש ואם לא אתן לו בוסט רציני אז העסק לא יתרומם ולא יוכל להביא לי את ההכנסות הרצויות.

החלטתי שאני עושה אירוע השקה. עוד השקעה של כסף שאני מרגישה ורואה שאני חייבת לעשות. אני רוצה להרוויח, אני חייבת להשקיע בלהציג את המוצר לקהילה של אנשי משאבי אנוש. שמרו את התאריך 29/1/2018.

אינדקסים טובים יש הרבה, אבל בסוף היום רואים בפורומים שאנשים שואלים על מי אתם ממליצים.

אני רוצה להיות המקום שאנשי משאבי אנוש נכנסים אליו ויודעים שאין מה לחפש המלצות, הדברים נבדקו בצורה הכי מקצועית, ומי שאצלי הוא ראוי מבחינתי. יש את תו התקן שלי, שנחשב בעיניכם.

אני עובדת מאד קשה על בדיקה של כל ספק: הולכת למקום שממנו הוא עובד, נפגשת, רואה וחווה את המוצר, מדברת עם מספר ממליצים. אי אפשר לשלוח לי מגש או מתנה ולסגור את הסיפור. אני רוצה לראות את המקום, איך דברים נעשים. לראות מי עומד מאחורי המותג. אני נוסעת לכל המקומות, מדברת עם כל הגורמים הרלוונטיים ומשקיעה המון זמן.

נוצרה לי מערכת, אקו סיסטם, שדבר מוביל לדבר.

אנשים נחשפים לבלוג ורוצים יעוץ או הרצאה.

או פירסום בבדקתי וכדאי.

אנשים שנכנסים ל"בדקתי וכדאי" רוצים שאכתוב עליהם פוסט או שנקליט פודקאסט.

מה החזון?

רוב הבלוג שלי מתורגם לאנגלית. לקח לי זמן למצוא מישהי תותחית שמתרגמת אותי לאנגלית. היא מתרגמת כל פוסט שלי בצורה שתמשיך ותדבר את השפה שלי גם באנגלית.

אני מקליטה פודקאסטים גם באנגלית, למרות שאין לי אנגלית ברמת שפת אם. משמיעת פודקאסטים באנגלית אני חושבת שיש לי ערך להביא, וכמו שאמרתי אני לא מפחדת.

 

לפני 3 שנים הייתי בצנצנת החמימה שלי בארגון עם הרבה רווחה כלכלית, והבנתי שאני צריכה לצאת מאזור הנוחות ולקפוץ למקום שבו הדברים קורים. איפה אתם נמצאים?

 

 

נקודות מרכזיות מכנס HRTECH באמסטרדם 24-25/10/2017

זאת הפעם הראשונה שאני מבקרת בכנס בסדר גודל כזה שכולו ממוקד במשאבי אנוש. הכנס נמשך יומיים והיה מלא בדברים מעניינים. היו שם מספר מתחמים:

  • חברות שמציגות (כמו: workday, ADP, Success Factors)
  • המון במות שבהן מתקיימות הרצאות.
  • סטארטאפים שמציגים את המוצר שלהם.

נכנסתי למתחם ענק שהכל בו מתוקתק. הורדתי אפליקציה וקיבלתי גם ספרון עם התוכנית. לקח לי קצת זמן להתאפס על כל השפע הזה. נלחצתי שאני מפסידה המון דברים כשאני בוחרת ללכת למשהו מסוים, אבל אחרי כמה שעות הבנתי שאי אפשר להספיק הכל וצריך לבחור משהו וללכת איתו. נרגעתי והתחלתי להנות.

לא סתם קוראים לנו Startup Nation

בתחום החברות שהציגו בכנס היו 2 קטגוריות:

  1. מערכות גדולות של ניהול משאבי אנוש, hire to fire, כמו: workday, adp, success factors.
  2. מערכות למשימות ספציפיות של משאבי אנוש כמו: תחקור ממליצים, סקרים ארגוניים, גיוס, הערכת עובדים, מערכות לחיבור העובדים והמחלקות בארגון.

נורא רציתי לראות משהו חדשני בכנס. בארץ השוק מתפוצץ מדברים חדשים, רעננים, בכל תחומי משאבי האנוש. וכאן לא ראיתי שום דבר חדשני. חוץ מ –starlinks הישראלית, שמשתמשת בטכנולוגיה לייצר קשרים בין אנשים בארגונים, לא היה שום דבר שמצאתי מעניין.

נקודות מרכזיות, הרצאות מעניינות

זה זמן הפריחה של מנהלי מערכות המידע בארגונים. לנו, אנשי משאבי אנוש, הכי חשוב להיות "חברים טובים" שלהם. אנחנו צריכים להכניס טכנולוגיה לארגון, לתת לאנשים את האומץ להשתמש בדברים, וזו הדרך שלנו לעשות את זה.

חברות עם סיפורים מעניינים

TomTom פיתחה ויצרה את מערכת הניווט החכמה הראשונה והמובילה בעולם, ולפתע נאלצה להפוך את עצמה למשהו אחר: יום אחד השוק שלה נעלם כי גוגל יצאה עם Google Maps, שמציעה בחינם את מה שהם הציעו בכסף. די קטסטרופה. הם החליטו להתמקד בלהפוך את העולם לטוב יותר ולפתח מכוניות אוטונומיות לערים, כאלה שיודעות לנווט ולחנות ולהתנהל בעיר ללא צורך בנהג, ללא זיהום אויר. הם הבינו שניתן להשתמש בידע שהם אוספים לצורך המפות על מה שקורה בעיר: תאונה, גשר נסגר, ולחשב את הפקקים, לעדכן את הרכבים האוטונומיים שלהם בזמן אמת.

כל ארבעת המייסדים של TomTom עדיין בחברה, שקיימת 25 שנה. נדיר.

מובילי דעה בתחום משאבי אנוש

אריאנה הפינגטון ( Arianna Huffington) היא אחת הנשים המשפיעות בעולם, ובין המציגות שהכי הרשימו אותי (אני מדברת כבר שנים בארגונים שעבדתי ועובדת בהם על כל הדברים שהיא הזכירה).

אריאנה מטיפה נגד האילוזיה שכדי להצליח אנחנו צריכים לשרוף את עצמנו. ההפך הוא הנכון.

  • היא מביאה דוגמאות לכך ששינה עוזרת לעסקים. לדוגמה ג'ף בזוס, ה-CEO של אמזון, הצהיר שכשהוא ישן 8 שעות הוא מביא יותר ערך למשקיעים.
  • אנשים צריכים 7-9 שעות שינה. המולטי טסקינג בעייתי.
  • מנסה לחנך לישיבות ללא טלפון, כדי שאנשים יהיו מרוכזים. אם יש משהו יותר חשוב, שלא יהיו בישיבה.
  • פיתחה יחד עם סמסונג אפליקציה שמכבה את הטלפון. קוראים לזה Thrive Mode. אנחנו מחליטים כמה זמן אנחנו רוצים להיות חשופים לכל ערוץ והאפליקציה עוזרת לנו לעשות זאת. לדוגמה, אני רוצה להוריד את כמות הזמן בפייסבוק: אני מגדירה את ההעדפות שלי והאפיליקציה דואגת לחסום אותי בשעות מסויימות.
  • כולנו יודעים מה רמת הטעינה של הטלפון שלנו, אבל לא נדע להגיד מה עם הבריאות שלנו. אנחנו צריכים לדאוג להטעין את ה"בטריות" שלנו כמו שאנחנו מטעינים את אלה של הטלפון.
  • במקום להשתמש במילה work life balance, היא  מעדיפה לקרוא לזה work life integration. כי אנחנו מביאים את העבודה הביתה והכל משולב.

Josh Bersin and Nick Holly דיברו על BIG DATA בהקשר של משאבי אנוש

  • משאבי אנוש ממוקדים בעצמם ולא בעסק. מציפים בעיות, אבל לא מעלים פתרונות.
  • אנחנו צריכים זהות את הבעיות של העסק, ואז להבין מהם הנתונים שאנחנו צריכים לקבל בכדי להציע פתרון.
  • ביג דאטה מפריע להסתכל על הדברים ומביא לנו המון נתונים. אנחנו משקיעים המון זמן בניתוח המידע ורק 5 דקות בהבנה איך אפשר להגיע לפיתרון.
  • הדאטה היא המקור לעבודה שלנו. בלי מידע אמין אנחנו עומדים על קרקע  מעורערת ומסתמכים על פוליטיקה  ודברים שלא מוסיפים  לקבל ההחלטות רציונליות. ביג דאטה היא מילה לקבלת החלטות לא מוטות.

Ian Sampele דיבר על הנושאים המרכזיים שתופסים את סדר היום הניהולי:

  • מחוייבות עובדים – 65%
  • שימור עובדים – 51%
  • אינטגרציה בין מערכות קיימות בארגון – 44%
  • שמירת המידע (במיוחד נתוני עובדים) – 19%
  • הבנה שעובדים מרוצים = לקוחות מרוצים.

Shendricks sharif -autonomous

50% מהתפקידים בעתיד יבוצעו ע״י רובוטים או אוטומציה. החברות העתידיות יהיו שונות. נבנים מפעלים בלי תאורה למשל, כי רובוטים לא צריכים אור. הם לא צריכים משרדים, הם לא צריכים עיצוב ומטבח.

כששאלו אנשים על מי תשפיע המגמה הזאת, 85% אמרו שהיא תשפיע על אחרים ולא על התפקיד שלהם. אנשים חיים בסוג של הכחשה. צאו מאזור הנוחות, הסתכלו סביבכם ותתחילו ל"חשב מסלול מחדש".

בעבר עשינו אוטומציה כמו מכוניות אבל עכשיו המוצרים אוטונומיים, כמו מכונית אוטונומית. המושגים שהשתמשנו בהם והחדשים:

Incremental — disruptive

Automation — autonomy

סיכום:

לא היתה בשורה חדשה בכנס אבל המרצים, שהגיעו מכל העולם, חידדו את המסרים החשובים בנוגע לתפקיד של משאבי אנוש. זה הזמן שלנו לזהור ולהביא ערך, ואני אישית מרגישה את זה. סטארטאפים לוקחים יועצים או מגייסים אנשי משאבי אנוש משלב מאד מוקדם של 6 עובדים, על מנת לבנות את הדברים נכון. וכן, מוכנים לשלם. יש תשומת לב ארגונית למשאב האנושי בגלל המורכבות והקושי בגיוס ושימור עובדים. המון שכל נכנס למשאבי אנוש, כל החברות שמייצרות מערכות מכניסות People Analytics. אנחנו יכולים למדוד הכל ולעשות את הקישורים הנכונים על מנת שנוכל להביא ערך ולקבל החלטות נכונות.

ראיון עם תמי פארן , שלימדה אותי איך לעשות תהליך ליווי ופיתוח של מנהלים

ליווי אישי של מנהלים ועובדים, בארגונים שעבדתי בהם, תמיד היה אחת האהבות שלי. מנהלים הכירו אותי ואת האיכויות שלי יותר טוב ואני הכרתי יותר טוב את המנהל, ואת העשייה הארגונית שלו יותר לעומק. הטכניקות ששימשו אותי בייעוץ עזרו לי מאוד בפיתרון בעיות מול ממשקים אחרים בארגון.
תמי פארן מלווה אותי ואת הארגונים שעבדתי בהם כבר 16 שנים. במשבר, בצמיחה, בבניית הנהלות, בבחינת האסטרטגיה הארגונית, בפיתוח צוותים קטנים. היא לימדה אותי את רזי הליווי האישי. תמי עבדה איתי המון שנים על איך ללוות מנהלים בדרך שתאפשר להם לגדול, להסתכל על עצמם פנימה ולשנות, אם צריך.
אני מאוד רוצה להכיר לכם אותה, כי כשאני מציגה אותה לארגונים וממליצה עליה, אני אומרת בביטחון שהיא מסוג היועצים שעושים שינוי בארגון. היא עושה שינוי בשורה התחתונה, שורת הרווח. כמה כאלה אתם מכירים?

1. תמי, אני מאד רוצה שתלמדי אותנו קצת מהשיטות שאת עובדת לפיהן. מה הדברים שאת עושה בכניסה לארגון?

הפנייה אלי נעשית מהמון סיבות, למשל:

  • קונפליקטים בין ממשקים שפוגעים בתוצאות.
  • החלטות לא מיושמות.
  • טאלנט שחייבים לשמר אותו אבל הוא "בעייתי".
  • רודנות ניהולית מצד המנכ"ל ש"מייבשת" את צוות ההנהלה ומכבה מוטיבציה.
  • יזמים ש"יצאו לדרך" יחד ועם הזמן הקשר והאמון ביניהם נפגעו.
  • ועוד
פעמים רבות מאחורי סיבת הפנייה המוצהרת מסתתרת הבעיה האמיתית. עלי להפוך ל"גשש בלש" כדי להבין מה באמת תוקע את הביצועים מעבר למה שנראה בעין.
מה אני עושה?
  1. מתרשמת מתמונת מצב על בסיס המידע שמתקבל  מהאנשים שמעורבים בסיפור ומנסה להבין ״מה הסיפור״ שהם מספרים.
  2. נעזרת בשאלות פתוחות שאחת מובילה לשנייה, כמו:
    • ספר לי מה נקודת מבטך? מי תורם להיווצרות הבעיה? איך הוא תורם לה?
    • מהו לדעתך הפתרון? למה?
    • האם הוא ניתן ליישום?
    • מי בולם או מכשיל את הפתרון, וכדומה.
  3. בשלב זה יש לי מושג מסוים אבל לא מלא על האתגר שהניחו לפתחי. אני משתפת בתובנות שלי את ה-stake holder (= מי שפנה אלי) אבל מסייגת שעדיין לא פענחתי מהם הדפוסים הסמויים שמכשילים את הביצוע.  זה יקרה רק אחרי שאתחיל לעשות פעולה/התערבות שמותאמת לתיאור הבעיה (החל מפיתוח צוות, אימון אישי, התערבות צד שלישי).
  4. אחרי מספר מפגשים מקצועיים מתבהרות הסיבות הסמויות שתוקעות את הביצועים, למשל: פחד "לחתוך" ולקבל החלטות בעלות סיכון גבוה שגורמות לדשדוש ודחיינות בקבלת החלטות, תחושות של חוסר הערכה וספקנות כלפי מוביל ש"אין לו ביצים" שגורמות לחוסר הירתמות ולגרירת רגליים מצד חברי צוות ההנהלה, אנשי מקצוע מרשימים שיודעים לחשוב אבל מתקשים בביצוע תכלס ואז יש ״ הרבה דיבורים יפים״ ופחות ביצועים בשטח, ניהול ממדר ומפצל שפוגע בעבודת הצוות ובאמון ההדדי וגורם לאווירת הפרד ומשול, שמקשה על תיאום ועבודת ממשקים, חוסר כבוד הדדי בין מנהלים שמחלחל עד לעובדי הקו הראשון ויוצר אוירת "סוף קורס" בארגון, ועוד ועוד".

תמי פארן - ראיון

2. איך את אומרת דברים קשים להנהלה?

"אני לא באה כדי להגיד דברים קשים להנהלה, אלא כדי לסייע להם להבין טוב יותר מהם הגורמים האמיתיים שמחבלים בביצועי הארגון. לסייע להם לזהות את ״ארגון תחתית״ ולא להסתפק במה שרואים על פני השטח. (זה מעבר מהסימפטום להבנת הבעיה) הבנה עמוקה פותרת איזה ״ פלונטר״ שכל הזמן הפריע לזרימה  ויוצרת הקלה מיידית מעצם הבהירות. לאחר מכן מאפשרת להיערך לפתרון, גם אם הוא לא פתרון קסם. סוג האתגרים שבהם אני מעורבת הם יותר "אסטרטגיים" לארגון למרות שייתכן שיש over use למילה הזאת".

3. שתפי אותנו בתהליך הליווי האישי של מנהל.

"אימון אישי של מנהל נשען על כמה מוקדי ידע שלקוחים מתחומים כמו פסיכולוגיה דינאמית, תיאוריות מוטיבציה והתנהגות, תיאוריות ניהוליות על תכנון, ביצוע, קבלת החלטות, בקרה ועוד.
בסופו של דבר אימון אישי עוסק בתהליכי שינוי – תפיסתיים והתנהגותיים, שמהווים אתגר לכולנו, שכן רובנו אוהבים "להתחמם"  באזור הנוחות המוכר והבטוח.
זה לא מספיק לדעת את החומר התיאורטי בתור מאמן, אלא צריך גם את האומץ לאתגר אנשים מעבר לאזור הנוחות שלהם. כדי שיתנו בנו אמון ויעזו לעשות שינוי המאמן צריך שתי ידיים: יד רכה ויד קשה. היד הרכה כדי לספק תמיכה ועידוד, והיד הקשה שלא מתנחמדת ומתחנפת למתאמן ולא מנסה לרצות אותו במקום לאתגר אותו".

מבנה הפגישות

המפגש הראשון – בדרך כלל משולש בנוכחות המנהל או מנהלת מש"א. השיחה מתמקדת באתגרים שעומדים בפני המתאמן, מהי דרך העבודה בתהליך, מי שותף סוד ומדווח, משך התהליך, תדירות, החומרים שאותם אמור להביא המתאמן, כמו אירועים שהתמודד איתם, לבטים ועוד. בסוף הפגישה מתגבש מעין הסכם לא פורמלי שמחייב את כל הצדדים.
מפגש שני – הגדרת יעדי עבודה ומדדי הצלחה. תרגום האתגרים ליעדים נראים

לעין והגדרה מה ייחשב להצלחה בעבודה המשותפת. דוגמה ליעדים: ירידה במפלס הביקורתיות ביחסים בין ממשקים ובישיבות עבודה ומעבר להתנסחות מקדמת ופרודוקטיבית, ישיבות צוות יעילות בלי היתקעות בויכוחים או מאבקי כוח מתישים, מעבר לדיונים פוריים, פתוחים ומשתפים שבסופם קבלת החלטות ברורה ומחייבת כולל תוכנית יישום.

שינוי בסגנון הניהול מניהול "כוכב" כוחני ממדר ומפצל שיוצר סכסכנות – ומעבר לניהול ענייני.

המשך תהליך אימון

מפגשי עבודה – (מספר המפגשים תלוי בתקציב שהקצה הארגון). המתאמן מביא למפגשים אירועים, סיפורים, התמודדויות שהיו לו שקשורים ליעדי העבודה שסומנו. למשל, אם אחד מיעדי העבודה היה מיתון ההתנהלות הביקורתית מצידו, אז הוא אמור להביא למפגש האימון תיאורים של אינטראקציות בין אישיות בהן היה עליו להיות ביקורתי למשל: מול עובד ״שמזייף״ בביצועים.
אנחנו עושים מעין פרוטקול של המפגש שהיה:
מה נאמר, איך נאמר?
אילו נקודות היו מאתגרות יותר עבורו ועבור בן שיחו, כיצד הגיב לקושי?
האם להערכתו הצליח להעביר את המסרים החשובים לו מבלי "להוריד את הראש" לעובד שלו, ועוד.
המפגש ממוקד מאד בתיאורים התנהגותיים ספציפיים ובתרגול אלטרנטיבות התנהגותיות חדשות לאלו שבהן נוהג בדרך כלל המנהל להשתמש.
במפגשים אנחנו עושים גם בקרה על מידת השימוש באופציות תגובה חדשות, כמה הן זמינות, איך מרגיש איתן, כמה הוא מרגיש שהן יעילות עבורו.
כלל אצבע של מפגש העבודה הוא: הסתכלות על התנהגויות שגורות (בכל תחום – לפי היעד) ועל היכולת לעשות מעבר להתנהגויות חדשות. המעבר נראה לכאורה פשוט, אך התהליך הזה של אימוץ התנהגויות חדשות מגלם את מהות הקושי בהיחלצות מאזור הנוחות למודל התנהגות חדש. מעבר לפרוטוקולים ההתנהגותיים יש צורך לזהות את המכשולים והבלמים באימוץ מודל תגובה חדש, לעבד אותם ולעודד, לתמוך, לסייע בתקופת ה-no man's land היינו, תקופת הדמדומים בין מודל אחד לשני.
מפגש סיכום – מתייחס וסוקר את התהליך ומידת העמידה ביעדי העבודה מעיני המאמן, המתאמן והגורם המזמין.
תמי פארן - ראיון

 4. מה תפקידה של מנהלת משאבי אנוש בתהליך הפיתוח?

"מנהלת משאבי אנוש חובשת כמה כובעים. לפעמים מאמנת בעצמה ולפעמים שותפה לתהליך שנעשה ע"י מאמן חיצוני.
  1. אימון ע"י מנהלת מש"א עדיף שייעשה בדרג היררכי נמוך משלה. קשה להתווכח עם מנהל הכספים על תקציבים ואחר כך להיות המאמנת שלו… עדיף שאימון מנהלים מקבוצת העמיתים שלה ייעשה ע"י גורם חיצוני.
  2. עם זאת, תהליך שינוי הוא מייגע ומאתגר. מאמן פוגש את המתאמן שלו פעם בשבוע במקרה הטוב, ובמקרה הפחות טוב אחת לשבועיים. אלו פסקי זמן גדולים. למרווחי הזמן הללו מנהלת מש"א אמורה להיכנס. לתשאל את המתאמן על מה הוא עובד, במה ממוקד, מה הם שיעורי הבית שלו ואיך ייעזר בה כדי לקדם את עצמו".

בכל הארגונים בהם עבדתי החלק החשוב היה לבנות את האמון מול המנהל וכמובן להביא ערך. זה עבד! איך ידעתי? המנהלים היו מבקשים ממני ללוות מנהלים נוספים שלהם, אחרי ששמעו את הפידבק ממי שליוותי אותו. גם היום כעצמאית אני ממשיכה ללוות מנהלים ולדבוק בצורת העבודה שתמי תיארה בראיון.

רוצות לשמוע עוד המלצות לפעולה, או הכוונה, שלחו לי הודעה.

 

דילוג לתוכן