ליאת לזר

הרצאות בנושאי משאבי אנוש

הצצה למה שעובר בראש של המנהלים המצליחים בעולם, חלק 1

כמו שסיפרתי לכם, בימים אלו אני משיקה בישראל את Scaling Up, השיטה המצליחה בעולם לאימון עסקי למנכ"לים ומנהלים בכירים, לצמיחה עסקית מוגברת בשורת ההכנסות והרווחיות. אחד היתרונות הגדולים של השיטה הוא חשיפה למנהלים שהגיעו לפסגה וכן למובילי דעה עולמיים בתחומים של אקדמיה, כלכלה, ספרות ועוד.

השתתפתי בכנס און ליין של סקיילינג אפ, Leading the Recovery 2.0 (צפו בו מעל 5,000 מנכ"לים וחברי הנהלה). התרגשתי לקחת חלק בפורום, שלפני שהצטרפתי ל-Scaling Up יכולתי רק לקרוא עליו בעיתון. הוידאו של הראיונות מצטרף לארגז הכלים העשיר והיחודי של Scaling Up וכבר עכשיו אני מזמינה אתכם לקבוע איתי קבוצות דיון שבמרכזן הוידאו של הראיונות עם המנהלים המצליחים בעולם ויצירת שיח סביב נושאים ניהוליים חמים.

אני גאה לשתף אתכם במסרים המרכזיים של ארבעת הדוברים בכנס, חלק ראשון (החלק השני יפורסם בפוסט הבא):

  • NATHAN BLECHARCZYK – Co-Founder of Airbnb
  • SCOTT GALLOWAY – Author of The Four: The Hidden DNA of Amazon, Apple, Facebook and Google, New York University professor and entrepreneur

ניית׳ן בלייקרציק, מייסד שותף של Airbnb

  • "המגפה היא רכבת הרים בלתי נתפסת עבורנו". קשה היה לדמיין שההכנסות שלנו ייפסקו כמעט לחלוטין למשך שבועיים בחודש מארס".

מפברואר עברו למצב מלחמה שכלל:

  • צוות ההנהלה התכנס 7 ימים בשבוע. התקשורת הייתה קריטית ביותר.
  • הם העלו כמה עקרונות כלליים "להסתגל למציאות החדשה״.
    • ״בראש ובראשונה, החלטנו לשים את בריאות הציבור בראש סדר העדיפויות". החברה היתה נחושה עוד יותר לממש את החוזקה העיקרית שלה, אירוח מעולה ואותנטי״.
  • Airbnb חשבה על כל בעלי העניין.
    • החברה הקימה קרן של 250 מיליון דולר כדי לסייע למארחים שלה.
    • למרות הצורך לפטר 1,900 עובדים, Airbnb וידאה שהם יקבלו את חבילות הפיצויים מהטובות שקיימות עם 14 שבועות שכר בסיס, בתוספת שבוע על כל שנת עבודה, ו-COBRA (כיסוי ביטוחי לפי חוק בארה"ב בשם זה).
    • דאגו לקהילה, והקימו תכנית לאירוח עובדי רפואה בקו הקדמי.
  • החברה נקטה עמדה פרו-אקטיבית מול הרגולטורים. "התייחסנו אליהם כאל בני ברית, לא יריבים. שיתפנו פעולה עם מאות ממשלות בנושא של תיירות אחראית שדואגת להנעת הכלכלה היכן שהיא מתרחשת". Airbnb גם חברה לארגונים מקומיים במטרה להפיץ הלאה את הרווחים הכלכליים.
  • החברה הצליחה לגרום לשותפות בין שלושת מייסדיה לעבוד היטב, על ידי התייחסות לשותפות כאל מבנה שיקרוס ללא שלוש הרגליים שמחזיקות אותו.
  • מצורפים לינקים לשני מכתבים בנוגע למחויבותה של Airbnb לשרת את כל בעלי העניין ולהפוך ל"חברה של המאה ה-21":

סקוט גאלוויי, SCOTT GALLOWAY פרופסור ב-NYU ויזם. מחבר הספר  The Four: The Hidden DNA of Amazon, Apple Facebook, And Google

  • אנו חווים תאוצה בזמן – בתמותה מהקורונה, בצמיחת המסחר האלקטרוני ועוד.
  • אמזון, וולמארט, קוהל'ס, מייסי'ס ונורדסטרום מובילות את המשחק.
  • ההתאוששות תהיה בצורת K, כאשר חברות הטכנולוגיה הגדולות (ביגטק) והקמעונאים החיוניים יסתדרו. כל היתר לא.
  • בתי חולים ושירותי בריאות הם ענפי הכלכלה שיהיו דומיננטיים. אמזון עומדת להיכנס לתחום שירותי הבריאות לא מכיוון שהיא רוצה בכך, אלא כי היא חייבת.
  • הקורונה תהיה איתנו לעוד זמן רב, יותר ממה שנדמה לנו.
  • נייר הלקמוס להישרדותם של כלי התקשורת יהיה אחוז ההכנסות שיגיע ממינויים. הניו יורק טיימס מקבל שני-שלישים מהכנסותיו ממינויים, השיעור הגבוה ביותר.
  • בקרב אוניברסיטאות, המצליחות יהיו אלה שידעו לכנס תחת הגג שלהן גופים עצמאיים. הדבר יוביל לשיבוש אדיר. גוגל מבצעת כבר היום מיקרו-הסמכה ומתייחסת אליה כשוות-ערך לתואר בן 4 שנים.
  • אם בורכתם בתשתיות, בטכנולוגיה, ובתרבות שמאפשרת לכם לעבוד מהבית, אתם במצב טוב.
  • הפערים האדירים בפרודוקטיביות של חברות יקבעו מי יהיו המנצחים. "הניצחון במרוץ לא נעשה על המסלול, אלא לצד המסלול בתחנות של צוותי השירות״.

חלק ב׳ של סיכום הכנס – בפוסט הבא.

אני מזמינה אתכם לקבוע איתי קבוצות דיון שבמרכזן הוידאו של הראיונות עם המנהלים המצליחים בעולם, ויצירת שיח סביב נושאים ניהוליים חמים. התקשרו אלי ל-053-3381410 או שילחו לי מייל liat.lazar100@gmail.com

מה עושים כשהטאלנט המרכזי הוא גם הכי בעייתי

"הטאלנט המרכזי שלך הוא גם זה שתוקע וחוסם את התקשורת בארגון״, אמרתי למנכ"ל באחד הארגונים שאני מלווה. שתקתי. חיכיתי לשמוע את התגובה שלו. הוא הסתכל עלי, שתק לכמה שניות ואז אמר: ״את צודקת״. זה היה מקרה קל, כי הרבה פעמים יש מנהלים שמפחדים להודות ולהכיר באמת, ואז יותר מורכב.

מכירים את הבעיה הזאת? נתקלתם בה בארגון שלכם או באחד הארגונים שעבדתם בהם?

אז מה עושים כשאחד האנשים המרכזיים בארגון הוא מוכשר, לא סתם מוכשר, סופר טאלנט חכם, סיים תארים מאחת האוניברסיטאות המובילות, עבד באחת היחידות שמתחילות ב-8 או יחידות עילית דומות, מחזיק ידע ייחודי, משקיע בעבודה, אבל לא משתף פעולה עם הגורמים השונים בחברה? הוא תוקפני, ציני, אנשים נמנעים לבקש או לייצר תקשורת איתו, הם עוקפים אותו כי לרוב הוא מנופף אותם או שפשוט לא נעים לדבר איתו, כי הוא מתנשא ויודע הכל. אה, הוא גם מאוד לחוץ ואין לו זמן.

בהרבה מאד חברות שעבדתי בהן כשכירה והיום כיועצת עצמאית נתקלתי במקרים האלה. תמונת המצב תכלול בדרך כלל מנכ"ל שמעריץ אותו ומפחד ממנו בו זמנית. ״הולך על ביצים״ לידו, רגיש אליו במיוחד. מכולם המנכ"ל יודע לדרוש, לבדוק ולבקר, אבל מולו הכל מתנהל בעדינות, בזהירות, בפחד שחס וחלילה הטאלנט לא יהיה מרוצה, יחטוף קריזה (גם על המנכ"ל) ויעזוב.

אז הבנו שיש בעיה. איך מתחילים?

הקושי הבסיסי הוא לדבר בפתיחות וכנות עם הטאלנט, לשקף את המצב ולהביע את הרצון לשינוי. במידה ויש תהליך מובנה של מתן פידבק אפשר להשתמש בדברים שעלו במשוב (בד"כ בגלל הפחד יהיה רק דבר אחד) ולקבוע שעובדים על שיפור. זה הכי נכון וקל, יחסית.

במידה ואין תהליך מובנה של מתן פידבק, תזכרו שאחד הדברים שמדברים עליהם בספרי ניהול מובילים – ויצא לי לראות אצל המון מנהלים שעבדתי איתם – הוא היכולת להיות שקופים ואותנטיים. זאת הדרך שמניעה אנשים ולא הפוך. אנשים לא יעזבו מנהל שינהג בהם בהגינות בהערכה ובשקיפות. פחד בניהול הוא אחד הדברים שתוקעים חברות, וכשהמנכ"ל מפחד לגעת בטאלנט הוא מסמן לארגון שההתנהגות הזאת מקובלת עליו, הוא מסמן סוג של חולשה מול שאר הארגון. אנשים לא עיוורים לזה.

 

מה אני ממליצה לעשות?

משתפת אתכם בשלוש דרכי פעולה:

  1. ליווי וחניכה של הטאלנט – להביא יועץ חיצוני, שיעבוד איתו על ההתפתחות האישית שלו. הכי טוב שזה יהיה חלק מפיתוח וליווי של עוד מנהלים. התהליך צריך לכלול פגישת היכרות עם המיועד והגדרת יעדי עבודה. לאחר הפגישה הזאת צריכים לקיים פגישה משותפת של היועץ, הטאלנט והמנכ״ל להסכים ולסגור את יעדי הפיתוח. יוצאים לדרך עם נקודות בקרה ועידכון של המנכ"ל באמצע התהליך ובסוף התהליך, לבדיקת אפקטיביות המפגשים. בחלק מהמקרים השיטה הזאת לא עובדת כי "אין מישהו שיכול ללמד את הטאלנט. הוא יודע הכל, עשה הכל ואין לו זמן". ואז עוברים לסעיף 2.
  2. ליווי וחניכה של המנכ"ל בפיתוח הטאלנט – בדומה לעבודה שעושה פסיכולוג ילדים, עם ההורים, במקום ישירות עם הילד, גם כאן. היועץ ילווה ויחנוך את המנכ"ל כיצד לנהל את הפגישות עם הטאלנט. הוא ידריך וינחה אותו לפני הפגישות, ישמע אינפוטים ויכוון את המנכ"ל.
  3. עבודת פיתוח צוות עם הנהלת הארגון שבמסגרתה יצופו הנושאים הבעייתיים. ממליצה מאד לקרוא את הספר The Five Dysfunctions of a team. אני אוהבת לעבוד על פיתוח צוותים ומסתמכת על הספר הזה. בעבודה נכונה של המנכ"ל והיועץ הבעיות צפות ואפשר לטפל בהן תוך כדי מפגשים וגם ביניהם.

יצא לי להתנסות בשלושת דרכי הפעולה. שלושתן טובות, השגנו תוצאות וראינו שיפור. העניין הקריטי בתהליך היה ההכרה של המנכ"ל שיש בעיה וצריך לטפל בה, רק אז אפשר היה לעבוד.

מקרים שלא עבדו היו כשהמנכ"ל התחייב לתהליך, אבל לא היה לו אומץ בהמשך להתמודד ולעשות את עבודת הפיתוח האמיתית עם הטאלנט.

האם איש משאבי אנוש מתוך הארגון יכול לטפל בעניין?

התשובה פשוטה. במידה ויש אמון בין הטאלנט, המנכ"ל ואיש משאבי האנוש, ניתן להתערב ולעבוד לפי דרכי הפעולה שציינתי למעלה. במידה ואין – חשוב להביא יועץ טוב שיוכל לעזור ולהנחות את המנכ"ל ואת סמנכ"ל משאבי האנוש בעבודה עם הטאלנט. עבודה משולבת ואיכותית של שלושתם תביא תוצאות טובות ותעשה שינוי באווירה ובתקשורת.

אם נתקלתם במקרה כזה בארגון שלכם ותרצו לחשוב יחד על דרך פעולה, אני זמינה לשאלות או לפגישת יעוץ: 053-3381410

 

 

 

דילוג לתוכן