ליאת לזר

הרצאות בנושאי משאבי אנוש

להיערך נכון לאקזיט

את עמית, מנהלת משרד ומשאבי אנוש בחברת סטארטאפ, אני מלווה חודש וחצי. היא יצרה איתי קשר. רצתה יעוץ אישי, ללמוד איך לגדול לתפקיד סמנכ"לית משאבי אנוש. כבר מצאה חן בעיני: חושבת הלאה, מתכננת את הקריירה שלה קדימה, אקטיבית ורוצה ללמוד.

בסוף פגישת ההיכרות עמית סגרה איתי מיד ולא היתה צריכה אישור מאף אחד. ״איך זה?״ שאלתי. ״אני נפגשת עם מנהלות בכירות ואין להן את הביטחון שלך לסגור בלי לקבל אישור״. התשובה של עמית היתה שזה חלק מתקציב הפיתוח שלה. לכל עובד בחברה יש תקציב פיתוח, היא חשבה שזה נכון לה ויצרה איתי קשר. אהבתי את ההחלטיות ואהבתי את ההשקעה בעצמה.

בפגישת העבודה הראשונה שלנו היא סיפרה לי, אחרי שנשבעתי שלא אגלה לאף אחד, שהמנכ"ל נמצא בתהליכי משא ומתן לקראת מכירה של החברה. מי בחברה יודע על המהלך הענק הזה מלבד המנכ"ל? רק עמית וסמנכ"ל הפיתוח.

החברה נמצאת ב-hold בשלב הזה. עצרו גיוסים, המנכ"ל וסמנכ"ל הפיתוח מבלים המון זמן בחו"ל והנהלת החברה לא יודעת מכלום. המנכ"ל מפחד שאם ישתפו את ההנהלה העסקה תיפגע, ויש חשש שהעובדים ינצלו את המעמד "לסחוט" את החברה כדי לשפר את התנאים.

ברור לנו שיש כאן אירוע גדול שצריך להיערך אליו, יש כאן שינוי עצום שרק שלושה אנשים יודעים עליו, מסתירים אותו ובינתיים מוכרים סיפורים להנהלה. אני נכנסתי ללחץ של איך יגיבו חברי ההנהלה כשיידעו שהסתירו מהם מהלך כל כך משמעותי.

למרות שיש כאן מספר שותפים מצומצם ואין חשיבה ותכנון של התהליך, אני עובדת עם עמית על הכנה לתהליך, להכין את המנכ"ל להיערך ליום שלפני וליום שאחרי המכירה. התחלנו לעבוד.

אני רוצה לשתף אתכם במה שאנחנו עושות, איך אנחנו מתכוננות לרגע שבו המנכ"ל יודיע על השלמת העסקה לעובדים.

יש כאן שינוי גדול ולכן חשוב להבין איך מנהלים אותו בחלקים שמשאבי אנוש יכולים להתערב ולהשפיע. הלכנו להסתכל על מודל של שינוי של קוטר, על מנת שנוכל לתכנן ולהבין מהם הדברים שמשאבי אנוש יכולים להיערך אליהם ולהביא לתשומת ליבו של המנכ"ל.

שלבי הפעולה בתיכנון והובלת שינוי לפי מודל קוטר

  1. יצירת תחושת דחיפות/משבר.
  2. הקמת צוות/קואליציה להובלת התהליך.
  3. פיתוח חזון השינוי ודרכי המימוש שלו.
  4. הפצת חזון השינוי – שיווק פנים-ארגוני. יצירת הסכמה רחבה.
  5. האצלת סמכויות פעולה למובילי השינוי ולכלל העובדים.
  6. השגת הישגים בטווח קצר – והבלטתם – quick wins.
  7. מינוף ההישגים לביצוע שינויים נוספים.
  8. מיסוד והטמעת הגישות החדשות בארגון.

הרבה מהדברים שהמודל מציין לא יכולנו לעשות. אבל הסתכלנו על מה כן אפשר. נכון, זה לא אידיאלי, אבל במקום להתחפר ולחשוב על מה לא טוב צריך להסתכל קדימה ולראות איפה התרומה שלנו במסגרת הזאת.

אלה הדברים שעבדנו עליהם על מנת להתכונן ליום שאחרי:

הסיבה לשינוי, מסר לכולם – כשעמית ואני נפגשנו העלינו את הסיבות למכירה. עמית היתה צריכה לחדד עם המנכ"ל: מה סיבת המכירה? זאת שאלה חשובה שהמנכ״ל יצטרך לענות עליה במפגש שלו עם כולם.

שאלות ותשובות – הכנו רשימה של שאלות שחשבנו שהעובדים ישאלו ואפשר לתת עליהן מענה מראש. המטרה היא שהמנכ"ל יוכל לענות על דברים שמטרידים את העובדים. לדוגמה:

  • מה הסיבה שהחברה נמכרת?
  • מתי בפועל השינוי מתרחש?
  • האם התפקיד שלי ישתנה?
  • האם מיקום החברה ישתנה?
  • האם יהיה לי מנהל אחר?
  • האם השכר והתנאים שלי ישתנו?

רשימת עובדים הכוללת: וותק בחברה, מחלקה, מנהל, תפקיד, שכר, כמות ושווי מניות/אופציות, תנאים אחרים. סימנו מי העובדים הקריטיים לתהליך, בחצי שנה / שנה / שנתיים, אחרי המכירה. כתבנו מה הסיבה שהם חשובים. העברנו למנכ"ל שיוסיף הערות.

לסמן את האנשים שלא יהיו חלק מהמכירה והחברה תיאלץ להיפרד מהם. הצענו חבילת סיום הכוללת: הארכת זמן הודעה מראש מעבר להתחייבות בהסכם העסקה, של חודשיים במקום חודש. לעובדים מעל גיל 40, הצענו יעוץ קריירה, מענק סיום. הכנו טבלת אקסל הכוללת את שמות האנשים, שכר, תפקיד, מחלקה, מנהל, ותק בחברה והמלצות לפעולה ליד כל אחד.

עמית כבר תכננה את החגיגה שאחרי המכירה, לא פחות חשוב.

תוכנית, שלבים בתהליך עד המכירה. הכנו את הלו"ז, מי אחראי בכל שלב ומה הפעולה הנדרשת. לדוגמה: לקחנו את תאריך סגירת העסקה וכתבנו מה הפעולות הנדרשות אחרי, כמו פגישה עם ההנהלה, עדכון ראשי צוותים ואח"כ עדכון של כל החברה. מה המסר שיועבר בפגישות הללו. סימנו את האנשים שצריך לקיים איתם פגישות אישיות ומתי. באופן כללי ברור לנו שיהיה בלגן והמנהלים צריכים להיות עסוקים בלתת תשובות ולהיות גם סתם אוזן קשבת.

להכיר למנכ"ל את מודל קובלר רוס ולהסביר את התהליך הרגשי שאנשים יעברו:

מודל קובלר רוס – הבנת הצד הרגשי שכרוך בתהליך שינוי ארגוני

מודל שקשור לשינוי וחשוב שנתייחס אליו כאנשי משאבי אנוש או מובילי שינוי, הוא מודל שמדבר על שלבי האבל של קובלר רוס. בתגובה הרגשית לשינוי יש התאמה לתגובה שלנו למקרי אבל. מכירת חברה היא מהלך המשלב שמחה למרוויחים הגדולים של המהלך ועצב על כך שמשהו נסגר, משנה צורה, דברים לא יהיו כפי שהיינו רגילים. כדאי לדעת ולצפות מראש שיהיו תגובות אמוציונליות לתהליך ולהכין את המנכ"ל והמנהלים למשמעויות ואיך לטפל בהם. להיפגש עם האנשים, לשמוע מה הם חושבים ומרגישים, לזהות את המקום הרגשי שלהם ולהבין שלכל אחד יש זמן שונה לעכל את הבשורה ומשמעותה. לא להיבהל, להמשיך לדגום את האנשים ולבדוק מה שלומם.

עמית הציגה את מה שעבדנו עליו למנכ"ל ולסמנכ"ל הפיתוח וקיבלה פידבקים מעולים. הם היו מאושרים מכך שהיא חשבה מראש על הדברים, כיוונה אותם ונתנה להם דגשים והמלצות. בעקבות הפגישה עם עמית המנכ״ל החליט להרחיב את מעגל שותפי הסוד ועידכן את כל ההנהלה.

יש את הרצוי ויש את החיים. זאת דוגמה לאיך משאבי אנוש מתמודדים עם מציאות שלא תמיד אידיאלית ומתאימה לאיך שאנחנו חושבים שצריכים לנהל תהליך, אבל במקום להיעלב, מצטרפים להתליך בנקודת הזמן ששיתפו אותנו ורואים מה אפשר לתרום ותורמים מה שניתן ומתאים למנכ"ל ולחברה.

 

לקבלת פרטים על סדנה או ייעוץ בנושא שינוי ארגוני מוזמנים לפנות אלי 0533381410 או השאירו פרטים כאן

לפני שינוי ארגוני ? כנסו ותראו מה אני עושה

"…אני רוצה לעשות כמה שינויים. להחליף חלק מחברי ההנהלה שלא מתפקדים, למנות פונקציה חדשה שתקח ממני חלק מהאחריות ותנהל חלק מהאנשים…" – משפט מתוך שיחה שהיתה לי עם המנכ״לית באחד הארגונים שייעצתי להם. מבחינתי גם כשעוברים משרדים, משנים שיטות עבודה וכדומה, הכל נכנס לאותה קטגוריה: שינוי. במהלך חיי כמנהלת משאבי אנוש והיום כיועצת לארגונים, התמודדתי, תיכננתי השתתפתי וישמתי שינויים. הם חלק בלתי נפרד מחייו של איש משאבי אנוש, לכן חשבתי לשתף בקווים שמנחים אותי כשאני נכנסת לתהליך כזה, אחרי שמשתפים אותי בכוונות, והיו גם פעמים ששיתפו אותי כשהכל היה סגור וגמור, גם אז התגברתי על הגאווה ויצאתי לעבודה.

שינוי ארגוני

נקודות להתייחסות ברמה המעשית והרגשית:

  • הבנת השינוי – שאילת שאלות.
  • הכנת תוכנית פעולה – מודל קוטר לשינוי נותן לי את המתווה לתוכנית השינוי.
  • מודל קובלר רוס – הבנת הצד הרגשי שכרוך בתהליך.

הבנת השינוי

אני שואלת שאלות (ולא משנה באיזה שלב הכניסו אותי לתהליך). כך אני מבינה יותר את המשמעויות, סיבה, מטרה. הרבה פעמים גם הצד השני שכבר חשב רבות על התהליך וחי אותו יוכל לעשות הערכה ושינוייים בעקבות השאלות. אני מכירה את זה, הרבה פעמים לא נעים לנו לשאול אותן כי זה יכול להתפרש כחוסר הבנה שלנו מול הצד השני, אפילו שהכל כבר גמור, מוחלט ואנחנו נדרשים רק ליישם. חשוב לא לוותר, בכל שלב שבו יכניסו אתכם לתהליך.

דוגמאות לשאלות ששאלתי את המנכ"לית:

  1. מה הסיבה לשינוי? איך השינוי תומך באסטרטגיה של החברה?
  2. מה תהיה התרומה ומה המחירים, משמעויות עבור הארגון?
  3. מה הסיכונים?
  4. מה האלטרנטיבות? האם זאת הדרך היחידה?
  5. מהם לוחות הזמנים?

אחרי שקיבלתי תשובות, פניתי להסתכל במודל הישן והטוב של קוטר להובלת שינויים, וממש עבדתי לפיו. (אם יש לכם משהו יותר טוב – עדכנו). המודל ישן אבל עושה את העבודה ועומד במבחן הזמן גם היום. הוא נותן מענה מושלם לכל דבר שקשור בשינוי ואני עובדת על פיו גם בדברים קטנים. גם כשעומדים לעבור משרדים, עוברים לשיטת עבודה אחרת, כל שינוי משמעותי. בשינויים קטנים אני לא מתייחסת לכל השלבים אבל תמיד מציצה לראות את המתווה, מפת הדרך.

הכנת תוכנית פעולה – הצד המעשי – מודל קוטר להובלת שינויים

  1. יצירת תחושת דחיפות/משבר.
  2. הקמת צוות/קואליציה להובלת התהליך.
  3. פיתוח חזון השינוי ודרכי המימוש שלו.
  4. הפצת חזון השינוי – שיווק פנים-ארגוני. יצירת הסכמה רחבה – שותפות, הסברה, תמיכה, התמודדות עם התנגדויות.
  5. האצלת סמכויות פעולה למובילי השינוי ולכלל העובדים.
  6. השגת הישגים בטווח קצר – והבלטתם – quick wins.
  7. מינוף ההישגים לביצוע שינויים נוספים.
  8. מיסוד והטמעת הגישות החדשות בארגון.

 דוגמה לתוכנית ניהול השינוי שהכנתי המתבססת על המודל של קוטר

  • יצירת תחושת דחיפות/ משבר – יצירת מסר שחוזר בישיבות/ פורומים/ מייל. המסר בקצרה: החברה חייבת לשנות פוקוס לכיוון שיווק ומכירות. הפוקוס הטכנולוגי אינו מתאים יותר. כל ההנהלה צריכה לעמוד מאחורי המסר שנקבע ולדבר באותה השפה.
  • הקמת צוות להובלת התהליך – במקרה שתיארתי חברי הצוות היו: מנכ"לית, מייסד, סמנכ"לית משאבי אנוש, וסמנכ"לית כספיםהצוות כלל אנשים שיכולים לעזור בהרגעת השטח שיכולים לתת אינפוטים, חשוב לבחור אנשים דיסקרטיים.
  • ניתוח סיכונים – לדון בסיכונים הקיימים לגבי כל אחד מהמושפעים מהתהליך: האם יעזוב בעקבות השינוי, מה הסיכון בעזיבה, האם קריטי, ומה יכול להשאיר אותו. עשינו ישיבה שהוקדשה לנושא. לקראת הישיבה הכנתי טבלת אקסל עם רשימת הסיכונים לדעתי. כל משתתף בישיבה היה צריך להתייחס לכל פרמטר לתת לו ציון מ1-5 לגבי רמת הסיכון שקשורה לאותו פרמטר.
  • פיתוח חזון השינוי ודרכי המימוש שלו – ייצרנו רציונל לשינוי שיהיה ברור, הגיוני, שאפשר יהיה להציג אותו למנהלים ועובדים. החברה עברה שלב מחברה שהתמקדה בפיתוח למיקוד בשיווק ומכירות. הכנו תוכנית עבודה שהוצגה לכולם.
  • הפצת חזון השינוי – שיווק פנים-ארגוני – הכנתי לוח זמנים עם כל הפורומים שבהם צריך להעביר את השינוי. ישיבות חברה, שולחנות עגולים, ישיבות צוות. הכנו את המנהלים, שמענו את החששות, התייחסנו אליהם ואפילו עשינו שינויים קטנים תוך כדי תנועה.
  • השגת הישגים בטווח קצר – הכנו רשימה של יעדים קצרי טווח שאת חלקם השגנו. הצגנו אותם וקישרנו אותם לשינוי ולמשמעויות שלו.

מודל קובלר רוס – הבנת הצד הרגשי שכרוך בתהליך שינוי ארגוני

מודל נוסף שקשור לשינוי וחשוב שנתייחס אליו כאנשי משאבי אנוש או מובילי שינוי הוא מודל שמדבר על שלבי האבל של קובלר רוס. בתגובה הרגשית לשינוי יש התאמה לתגובה שלנו למקרי אבל. במהלך שינוי אני מוצאת את עצמי מזהה איפה נמצא העומד מולי בעקומת השינוי, משקפת למנהל שלו ונותנת לו את ההמלצה שלי לפעולה. לדוגמה, אם אדם כועס מאוד – לחכות כמה ימים שיעבור את השלב של הכעס ואז לדבר איתו, או לעודד אותו להוציא את הכעסים, תלוי מה מתאים. אל תשכחו שאנחנו, מובילי השינוי, עברנו בעצמנו את התהליך ויש סכנה שכבר נהיה כהי חושים לצד השני ולתהייה שלו למה הסיבה שהשינוי כל כך נחוץ.

מודל קובלר רוס

 

הדרך שבה יבוצע השינוי יהיה תוצאה של התרבות הארגונית בחברה. רמת השיתוף, פתיחות, יכולת לדבר ולשים את הדברים הקשים על השולחן.

לנו יש תפקיד מאד חשוב בתיכנון ויישום השינוי, על מנת שנטפל בעניין בצורה מקצועית ורגישה.

ציינתי את הדברים המרכזיים שאני מתייחסת ופועלת על פיהם. ברור שיש עוד מורכבויות והיבטים, אלה הם המרכזיים לדעתי.

לקבלת פרטים על הרצאה או ייעוץ בנושא שינוי ארגוני מוזמנים לפנות אלי 0533381410 או השאירו פרטים כאן

 

 

 

דילוג לתוכן