ליאת לזר

יועצת עסקית לארגונים בצמיחה

יעוץ עסקי לארגונים בצמיחה

מאחורי הקלעים: איך התכוננו ב-Beach Bum לרכישה

https://www.calcalist.co.il/technology/article/bkqjamqnk

ככה נראה סוף התהליך הארוך והמתיש של רכישה/מיזוג/הנפקה. כותרות שמפארות את עיתוני הכלכלה עם הסכומים ושמות המרוויחים הגדולים.

אני מלווה את ביץ' בם מספר חודשים. אנחנו מיישמים את המתודולוגיה של Scaling Up בארגון. הם צומחים במהירות ומבינים שצריך להשקיע בבניית תהליכים שמתאימים לחברה שצומחת, באנשים ובתוכניות עבודה. כמו הרבה ארגונים בשלב הזה, המנכ"ל וההנהלה מרגישים שמה שעבד בארגון הקטן צריך להשתדרג על מנת שיתאים לניהול של ארגון גדול שממשיך לצמוח בקצב מרשים.

אני רוצה לשתף אתכם ברגע לפני…

כשהמנכ"ל הבין שהעסקה הולכת להיסגר כינסנו ישיבת הנהלה שמטרתה היתה להכין תוכנית פעולה לתיקשור והטמעת השינוי בטווח הקצר. שלא יהיו הפתעות, שהדברים יהיו מנוהלים. היה חשוב למנכ"ל ולהנהלה להיות בסדר עם כל העובדים. ברוב המקרים, כשהעסקה סגורה, אוספים את העובדים ומעדכנים אותם ואין תוכנית מפורטת לניהול השינוי. התוצאה – ארגון שרותח מבפנים: מנהלים נפגעים כי שמעו על ההודעה יחד עם העובדים שלהם. עובדים מסוימים נעלבים כי לא לקחו אותם בחשבון. התוצאה של חוסר תיכנון מוקדם היא כעת ארגון שנמצא במוד של כיבוי שריפות והתנצלות, מאמץ להציל את מי שלא חשבנו שיכול להיפגע ולדבר איתו. מכל זה אפשר להימנע באמצעות תכנון מוקדם ותשומת לב לפרטים הקטנים.

מה עשינו בביץ' בם?

שבוע לפני מועד הסגירה התכנסה ההנהלה לפגישה. תוצרי הפגישה היו:

  1. לנסח בצורה ברורה את הסיבה למכירה בנקודת הזמן הזאת ואיך יראה העתיד (כמה שאפשר היה לדעת בנקודת הזמן הנוכחית). דיברנו על מה נותן החיבור לחברה הרוכשת מבחינה עסקית. למנכ"ל של ביץ' בם היה חשוב לבחור שותף שיאפשר להם עצמאות והתנהלות אוטונומית בתחומים שהם חזקים בהם. בשלב הזה ביץ' בם יכלה לדבר גם על החזון המשותף של שתי החברות, הכנו שאלות ותשובות למקרה שאנשים יתביישו לשאול. לדוגמה:
    1. אילו שינויים צפויים לנו?
    2. האם ניתן יהיה לעבור לחברה הרוכשת?
    3. האם יהיה שינוי בהנהלה המקומית?
    4. האם יהיו קיצוצים?
  2. תוכנית סיכונים – הכנו טבלה שכללה את רשימת האנשים שעלולה להיפגע כתוצאה מהרכישה.
  3. תוכנית עבודה – בנינו טבלה עם רשימת הפגישות שצריך לעשות לפני ההודעה ואחרי ההודעה. הכל היה מתוזמן ונשאר רק לעדכן את התאריכים והשעות, כך שברגע שיש אור ירוק אפשר לתקשר. מאד חשוב לכנס את המנהלים שלא בהנהלה ולא היו מודעים למהלך לפני שמוסרים את ההודעה לכל העובדים. אחד הדברים שמעצבנים מנהלים הוא לשמוע חדשות מהסוג הזה יחד עם העובדים שלהם.

בביץ' בם התכוננו כ-3 חודשים לרגע הסגירה. היו אין סוף דברים לטפל בהם, לא אכנס לזה. כשהאור הירוק הגיע ואפשר היה להודיע לכולם על הרכישה, היתה התרגשות גדולה. מיד אחרי ההודעה לכל העובדים היה צריך להתחיל בפגישות האישיות. היופי היה שהיתה תוכנית מוכנה. לכל מנהל היה את המסר לכל עובד, כך שהוא לא היה צריך להסתבך, את התגמול בעקבות הרכישה ואת החזון קדימה.

בביץ' בם ממהרים להמשיך בעבודה, אבל כולם שם יודעים שיש שבועיים, פלוס מינוס, שאנשים קצת ירחפו  ושצריך לתת לזה מקום. כי אח"כ ממשיכים בכל הכח לפתח את הדור הבא של המשחקים.

צרו איתי קשר ונתכנן יחד את תהליך השינוי, במייל sscaling@liatlazar.co.il או לנייד 053-3381410

 

7 אסטרטגיות ליצירת בידול והובלת השוק או מה גורם לחברות להצליח יותר מאחרות?

איך לייצר אסטרטגיה משבשת, שונה,חדשנית? המאמר הזה, מתוך הבלוג של Growth Institute תפס את עיני כי הוא מציג דרכים יצירתיות שנקטו חברות מובילות, ליצירת בידול ולהוביל את השוק. המטרה המרכזית בעבודה המשותפת שלי עם חברות היא להוביל את ההנהלה לעמוד ביעדי הצמיחה. אחד הנושאים שאנחנו מתמקדים בו הוא אסטרטגיה.

מה גורם לחברות להצליח יותר מאחרות?

אני רוצה לשתף אתכם במחקר שנעשה על 400 חברות גדולות ובינוניות בארה״ב. נמצא שיש כמה מהלכים אסטרטגיים מובהקים שיוצרים יתרון מוקדם על המתחרים. חברות המיישמות כל אחד משבעת המהלכים האסטרטגיים, מייצרות תקופה מתמשכת של צמיחה משמעותית, רווחיות ויצירת ערך. ולשם כך התכנסנו!

  1. ברית עם שותף מחוץ לשוק שלכם
    2. מעבר מוקדם לשדה הקרב הבא
    3. נעילת המשאבים
    4. התקפה משתי חזיתות
    5. הכנסת גורם חדש ללוח המשחק
    6. לתאם את הלא-מתואם
    7. אימוץ מה שאחרים נוטשים

כמה מהחברות הידועות והמצליחות בעולם פעלו לפי הגישה הזאת. אז בואו נצלול פנימה.

1. יצירת ברית עם שותף מחוץ לשוק שלכם

כשאתם מייצרים שותפות עם שחקן שמחוץ לשוק שלכם, אתם יכולים לתפוס את המתחרים שלכם לא מוכנים.

בואו ניקח את אחת מחברת האופנועים הגדולות בעולם – Hero Honda.

למרות ש-Hero Honda מייצרת יותר מ-3 מיליון אופניים בשנה, הם, יחסית, פחות מוכרים בעולם המערבי. לכן, לא הרבה יודעים שההצלחה שלהם נובעת מברית בין שני אויבים רחוקים: חברת מנועים ומפיץ אופניים.

מידע חשוב לעניין. לממשלת הודו יש חוקי הגנה שאינם מאפשרים כניסה של חברות זרות למדינה אלא אם כן הן מייצרות מיזם משותף עם חברה מקומית. לכן, כאשר הונדה רצתה למכור את האופנועים שלה בהודו, הם היו צריכים למצוא שותף מקומי.

באופן הגיוני, הונדה צריכה להיות שותפה עם חברה בעלת ניסיון בהרכבת אופנועים והפצתם.

במקום זאת הם בחרו ליישר קו עם חברת אופניים בבעלות משפחתית: Hero.

Hero, הוקמה על ידי שני אחים בשנות ה-50, והפכה לאחד ממותגי האופניים המובילים בהודו, בגלל שלושת הגורמים הנ"ל:

הם אימצו את ניהול שיטות המלאי לפי just-in-time inventory  שיושמה בהונדה ויצרניות יפניות אחרות.
כיסו חלק נכבד מרשת גדולה של סוחרי אופניים עצמאיים בהודו.
עבדו עם מאות ספקים שעבדו לפי מתודולוגיית just-in-time.

שלושת הגורמים הללו שכנעו את הונדה לשתף פעולה עם חברת האופנועים ההודית. זה תפס את המתחרים לא מוכנים. בעוד שהמתחרים שלהם היו עסוקים בניהול הסוכנויות שלהם במקומות מוגבלים, הונדה מינפה את רשת הסוחרים העצמאיים של Hero כדי להקים רשת חזקה של 5,000 סניפים.

אם הונדה הייתה משתפת פעולה עם חברה שנמצאת בשוק שלה, היא הייתה עשויה להישאר במגרש הצפוף של חברות אופנועים המוכרות כמו Suzuki, Yamaha Kawasaki. במקום זאת, באמצעות השותפות עם מתחרה רחוק, הונדה הפכה מצטיינת בתחומה וביססה את שליטתה מול מהתחרים שלה כמו סוזוקי, ימאהה וקוואסאקי.

2. מעבר מוקדם לשדה הקרב הבא

שדות קרב חדשים בעסקים צצים בקצב מואץ. אם תוכלו לזהות מתי וכיצד יתפתח השוק שלכם, תוכלו לעבור לשדה הקרב הבא ולבסס עמדה הגנתית עוד לפני שהמתחרים שלכם יבינו שהעתיד השתנה. הרבה חברות מובילות בעולם, כמו גוגל ווולמארט, עשו את המהלך הזה. אקח לדוגמה את גוגל שהבינה בתחילת הדרך שמשתמשי האינטרנט ישתמשו יותר ויותר במהלך הגלישה שלהם במנוע חיפוש. הם הבינו שבמקום להקליד כתובת בתיבת ה-URL של הדפדפן שלהם, משתמשים יעדיפו להזין מונחי חיפוש במנוע החיפוש המועדף עליהם.

גוגל עברה לשדה הקרב הזה בתחילת המשחק והתמקמה להגנה במקום להתקפה. MSN ו-Yahoo! המשיכו לאבד לקוחות לגוגל למרות מאמצים יקרים לשיפור מנועי החיפוש שלהם. זה למעשה שינה והפך את המשחק עבור המתחרות העיקריות.

באשר לוולמארט, ההצלחה שלהם נבעה גם מטקטיקה ראשונית פשוטה: בעוד שקמעונאים גדולים כמו Sears, JC Penny, Kmart מיקמו חנויות רק במרכזי ערים ועיירות גדולות, וולמארט נקטה גישה הפוכה: היא התמקדה בערים קטנות יותר.

וולמארט אימצו אסטרטגיה זו בין השאר כדי להימנע מתחרות ישירה, ובחלקה משום שהם האמינו שזירת הקרב תשתנה. הם חזו שכאשר הצרכנים החלו לנדוד לשכונות פרבריות הם יעדיפו לקנות בחנויות פרבריות על פני חנויות קמעוניות במרכז העיר.

כאשר קמעונאים מובילים שהתמודדו עם ירידה במכירות במקומות המפתח שלהם עקבו אחר לקוחות לשווקים קטנים יותר אלה, הם נתקלו במתחרה חזק באופן בלתי צפוי. וולמארט חיכתה להם שם, מבוססת עם מותג חזק ומערכת הפצה יעילה. כיום, וולמארט הפכה לקמעונאית הגדולה בעולם הודות למהלך הפתיחה האסטרטגי שלה לעבור מוקדם לשדה הקרב הבא.

3. ״לנעול״ את המשאבים

זיהוי נקודה כואבת קריטית בנישה או בתעשייה שלכם. כשתזהו אותה תוכלו להגביל את הגישה של המתחרים שלכם למשאבים מסויימים, ובכך למנוע את היכולת שלהם להפריע לצמיחה שלכם.

קחו את המקרה של ה-iPod. אמנם רצף של החלטות יצירתיות תרם להצלחת ה-iPod, אבל אפל הייתה נופלת ממש בהתחלה אלמלא הפתיחה האסטרטגית הזו של נעילת משאבים. כאשר אפל השיקה את ה-iPod הראשון שלה, היא חתמה על הסכם בלעדי עם טושיבה שמנע ממתחרים לחקות את המוצר במהירות.

למה טושיבה? האייפוד בנוי למעשה משני רכיבי מפתח: כונן קשיח, שנמצא בתוך מארז מותאם לו בגודל. לפני האייפוד, הכוננים הקשיחים היו פשוט גדולים מכדי להכניס למארז שיהיה גם נוח לשימוש כנגן נייד. טושיבה פיתחה באותה תקופה כונן קשיח מהפכני חדש בגודל זהה לנגנים המשתמשים בזיכרון פלאש, שיכול היה להכיל פי עשרה ממספר השירים בנגני זיכרון בגודל זהה.

אפל עשתה במהירות מהלך: היא רכשה את כל מלאי הכוננים הקשיחים החדשים של טושיבה כדי למנוע ממתחרים כמו סוני לחכות אותם. על ידי נעילת ההיצע של טושיבה, לפחות באופן זמני, אפל מנעה באופן זמני מהמתחרים לחקות את ביצועי האייפוד.
זה העניק לאפל תקופת הגנה של מספר חודשים, שיצר שינוי בשוק צרכני אלקטרוניקה. עד שהמתחרים יכלו לשים את ידם על הכוננים הקשיחים החדשים של טושיבה, אייפוד הטביע את עצמו במוחם של הצרכנים.

חברות רבות אחרות יצרו רווחים חזקים על ידי יישום מהלך זה. קוקה קולה, למשל, חתמה על חוזי אספקה ​​גדולים וארוכי טווח עם יצרני סירופ תירס. בכך ניטרלה את פפסי מאספקת סירופ התירס שלהם. חברות נפט וגז מתחרות בעיקר על ידי נעילת זכויות קידוח.

4. התקפה בשתי חזיתות

חברות מצליחות רבות יוצרות לעצמן שם ביותר מתעשייה אחת. הדינמיקה האסטרטגית הזו נקראית "הקרב הדו-חזיתי". אמזון היא אחת מהמייצגות שלה. בתחילת שנות האלפיים אמזון ייצרה כמעט את כל הכנסותיה ממכירות און-ליין. לכן זה לא הגיוני שאמזון תעזור לחברות מתחרות עם תמיכה טכנולוגית כדי לחזק את עסקיהן בתחום המסחר האלקטרוני. אחרי הכל, זה לעזור למתחרים.

אבל זה בדיוק מה שאמזון עשתה. הם סייעו לחברות כמו Target בניהול טכנולוגיית המסחר האלקטרוני שלהן.

אמזון בחרה לפעול לא רק במסחר האלקטרוני, אלא ״להיות בעסקי שמירת מידע לקוחות״ (ג׳ף בזוס). אז הרעיון לעזור לאתרי מכירות בטכנולוגיה שלהם היה הגיוני בעיניהם. הם פיתחו שירות ענן בשם Amazon Web Services (AWS) שמשך אליו חברות מסחר אלקטרוני ועסקים אחרים רבים להשתמש בו. עד שנת 2018 AWS הניבה הכנסות של מעל 25 מיליארד דולר.

אם אמזון הייתה מגדירה את עצמה כחברת סחר אלקטרוני השייכת לתעשייה אחת בלבד, היא הייתה מתעלמת מההזדמנות של AWS לייצר הכנסות של 25 מיליארד דולר.

חברות תוכנה כמו מיקרוסופט כבר זיהו את שוק שירותי הענן כהזדמנות גדולה. מיקרוסופט הייתה מוכנה להתחרות בחברות תוכנה אחרות כמו אורקל, אך לא ראתה בחברה קמעונאית כמו אמזון כשחקן בשוק. בסופו של דבר, מיקרוסופט נאלצה להתחרות בשתי חזיתות: אחת מול חברות תוכנה, ואחת נגד אמזון.

5. הכנסת גורם חדש ללוח המשחק

על ידי הכנסת כלי חדש למשחק, אתה יכול לשבש את הדינמיקה התחרותית לטובתך.

אחת הדוגמאות המובילות למהלך הוא איגוואר קמפראד, Igvar Kamprad איש מכירות רהיטים בעל עסק פשוט. בתחילת דרכו קמפראד שכר מקומות בכנסי רהיטים ומכר רהיטים. הוא היה איש מכירות כל כך מצליח, שמתחריו התאגדו ומנעו ממנו להשתתף. קמפראד נדרש להחליט למכור משהו אחר או למצוא כנס רהיטים אחר, אך במקום זאת הוא החליט ליצור יש מאין.

קמפראד לא נכנע ויצר כנס יצרני רהיטים משלו, ולא איפשר למתחרים שלו למכור שם. כנס הרהיטים החדש שלו הצליח כל כך, שהוא החליט לערוך כנס נוסף ואז עוד אחד. בסופו של דבר עלה בדעתו שהוא יכול להפוך את הכנס שלו לעניין של קבע. הרעיון הזה הפך להיות איקאה, קמעונאית הרהיטים הגדולה בעולם. בכך שהוא יצר משהו יש מאין, קמפראד שיבש את הענף שלו.

יישום נוסף של טקטיקה זו הוא יצירת לקוח משלך. זה מה שעשה טוני פרננדס כשקנה את חברת התעופה AirAsia שהיתה לפני פשיטת רגל, תמורת 27 סנט בלבד, בשנת 2001. התפיסה המרכזית של פרננדס לא הייתה להתחרות על לקוחות התעופה – אלא ליצור לקוחות תעופה חדשים – על ידי שכנוע של לקוחות הרכבת לקחת טיסה במקום.

הוא פתח קווים בשדות תעופה קטנים יותר, קרוב יותר לאיזורים בהם אנשים נהגו לנסוע ברכבות. הוא כיוון את השיווק והתמחור שלו כדי לפנות ללקוחות הרכבת. על ידי יצירת לקוחות חדשים, הוא פתח שטח שוק חדש. כיום אייר אסיה היא חברת הלואו קוסט הגדולה באסיה.

6. לתאם את הלא-מתואם

אם אתה יכול לארגן שחקנים עצמאיים בחזית מתואמת, אתה יכול לדמות כוח גדול יותר עם פחות השקעה.

בשנת 2001 נכנס שחקן יוצא דופן לשוק האנציקלופדיות. ג'ימי ויילס ולארי סנגר עבדו עבור חברת נופדיה, אנציקלופדיה מבוססת אינטרנט שסיפקה תוכן בחינם שנבדק ונערך על ידי מומחים. החידוש של נופדיה היה להעביר תוכן באופן בלעדי דרך האינטרנט, לא באמצעות תקליטור או הדפסה, בחינם.

לאחר מכן, נופדיה הוסיפה שירות חדש: אנציקלופדיה פתוחה שמשתמשים יכולים לערוך ללא הנטל של ביקורת המומחים. זה יכול היה לפתוח אוקיינוס ​​של תוכן. התורמים התארגנו באופן ספונטני לבניית תוכן ובסוף השנה הראשונה שלו, השירות החדש בשם ויקיפדיה גדל לכ-20,000 מאמרים ב-18 שפות. בסוף 2006, ויקיפדיה קלטה את אמה לשעבר נופדיה והפכה לעסק עצמאי המונה צבא של למעלה מ-4,500 עורכים פעילים המציעים למעלה מחמישה מיליון מאמרים ב-229 שפות.

המהדורה בשפה האנגלית לבדה מציעה למעלה מ-1.4 מיליון מאמרים, ומגמדת את מתחרותיה Britannica ו-Encarta של מיקרוסופט שהיו כ-100,000 ו-68,000 מאמרים, בהתאמה. על ידי תיאום יעיל של מיליוני אנשים, ויקיפדיה הצליחה לשכפל וללא ספק לעלות על כוחם של יריבים במימון טוב יותר.

דפוס זה של תיאום אלמנטים בודדים הולך וגדל בשכיחותו. אובר השתמשה בו כדי לשבש את שוק הרכב, על ידי ניצול קיבולת הרכב שאינה בשימוש. Airbnb צמחה לחברה בשווי של למעלה מ-30 מיליארד דולר בפחות מעשר שנים על ידי תיאום חדרי שינה, דירות ובתים שאינם בשימוש.

7. אמץ את מה שאחרים נוטשים

רבות מהחברות המשבשות ביותר בהיסטוריה לא נולדו מעשייה חדשה, אלא מאימוץ משהו ישן שהשוק שהן פועלות בו זורק או נוטש, כמו מודל עסקי ישן, טכנולוגיה או שחקן. כך אפשר להשיג יתרון מכיוון שסביר להניח שהמתחרים שלך לא "יחזרו לעבר" לאחר שעברו למשהו חדש.

חברת התעופה Southwest היא דוגמה מצוינת. חברות התעופה הגדולות ביותר עברו לשיטת hub-and-spoke, שבה טיסות ממקומות קטנים, ואל מקומות קטנים, תמיד מנותבות דרך שדה תעופה גדול במקום מרכזי. השיטה מאפשרת לחברות התעופה להציע יותר טיסות לנוסעים ולהזמין מטוסים מלאים באופן עקבי יותר.

חברת התעופה Southwest החליטה עם זאת לקחת אחורה. הם ניערו את הענף על ידי הצגתו מחדש של המודל הישן: ״מנקודה-לנקודה״. מערכת ישנה זו לוקחת את הנוסעים ישירות ליעד, במקום לעבור דרך יעד מרכזי. אימוץ מודל זה סייע ל-Southwest להבדיל את עסקיה בכך שהיא מציעה את הנוחות בנסיעת נקודה-לנקודה שחברות תעופה אחרות לא הציעו. למתחרים שלה היה קשה גם להעתיק, כי הם השקיעו רבות במקומות המרכזיים.

כתוצאה מכך, Southwest נהנתה מתקופה ארוכה של בידול. באופן אירוני, בבסיס החדשנות של Southwest, היתה ההחלטה לחזור לעבר.

אסטרטגיות מחוץ לקופסה יוצרות הצלחה יוצאת דופן. מהדוגמאות שנסקרו במאמר זה, אפשר לראות כיצד שבע אסטרטגיות פתיחה יכולות להביא לחברות בידול, חדשנות והצלחה יוצאת דופן.

אני מזמינה אתכם לקבוע פגישה ויחד נבנה תוכנית מתאימה. ניתן ליצור איתי קשר ב 053-3381410 או לשלוח לי הודעה ל scaling@liatlazar.co.il

מתוך הפוסט https://blog.growthinstitute.com/business-strategy/7-strategies-competitive-advantage

 

 

 

שלושת הדברים ש Atlassian (החברה שפיתחה את jira) עשו כדי להצליח

אם הייתי אומרת לכם שיש לי מתודולוגיה שאם תעבדו איתה לאורך זמן, אלה יהיו התוצאות המובטחות:

  • תזרים המזומנים שלכם יגדל פי 2
  • הרווח יגדל פי 3
  • הערכת השווי תגדל פי 10

Atlassian היא דוגמה מצוינת לחברה שעשתה את זה

שמעתם על חברת Atlassian?

נוסדה ב-2002, מפתחת כלי ניהול למפתחים, jira – מוצר הדגל שלהם נמצא בשימוש של כמעט כל קבוצת פיתוח. ב-2005 כשהיו 50 עובדים, התחילו ליישם את המתודולוגיה של Scaling Up, השיטה שמאפשרת למנכ"לים והנהלות לנהל ארגונים בצמיחה. היום, עם 36,000 עובדים, הכנסות של 1.6 מיליארד דולר ושווי שוק של 34 מיליארד דולר, הם ממשיכים לעבוד עם התשתיות שבנו לפי המתודולוגיה של SCALING UP.

מעניין ללמוד מהם. הם עשו כמה דברים אחרת.

3 תובנות מרכזיות מהצמיחה של Atlasian

המייסדים של החברה יודעים כי אטלסיאן שונה מחברות SaaS אחרות. הרבה מההחלטות שלהם היו לא שגרתיות וספציפיות לאילוצים שהם התמודדו איתם.

המסר המרכזי עבור חברות שצומחות הוא שלא כדאי ולא תוכלו להעתיק אף אחת מההחלטות של אטלסיאן מכיוון שכל חברה צריכה למצוא דרכים להצליח על בסיס המטרות והאתגרים הספציפיים שלה. אבל אפשר ללמוד מהדרך שבה אטלסיאן ניגשה לבעיות שלהם ומהדרך שהם חיפשו הזדמנויות. הכישורים האלה חיוניים להצלחה ולצמיחה – בלעדיהם הדרך להצלחה תהיה ארוכה וקשה יותר

אלה התובנות העיקריות שכל מי שבונה חברה צריך לקחת מאטלאסיאן:

  1. התמקדו בניהול נכון של תזרים המזומנים בשלב מוקדם

חברות SaaS רבות מנסות לאתחל את דרכן לרווחיות. מה שהפך את המסע של אטלסיאן לכל כך ייחודי – וכל כך מוצלח – הוא שהם היו חלוצים בהרבה דרכים חסרות תקדים לעשות זאת.

ראשית, אטלסיאן השתמשו במודל הפצה פרמיום החל משנת 2002 מכיוון שלא יכלו להרשות לעצמם צוות מכירות. לא היו הרבה חברות תוכנה ארגוניות שעשו זאת באותה תקופה. זה גרם להוצאות מכירות ושיווק מלכתחילה להיות נמוכות מאוד.

צעד חשוב נוסף היה הוספה אגרסיבית של מוצרים בשלב מוקדם מאוד. זה מהלך מסוכן מכיוון שחברות רבות מאמינות במיקוד במוצר יחיד. אטלסיאן החלה לבנות סט מוצרים בשלב מוקדם מאוד, אשר חיזק את ההכנסות.

תוכלו להגדיל את ההכנסות על ידי העלאת המחירים שלכם, הוספת מקורות הכנסה נוספים ממוצרים חדשים, ומכירת תוספות למוצרים ולמשתמשים הקיימים.
אנחנו יודעים שצמיחה שותה את המזומנים. היעילות שבה ניהלו את התזרים הייתה חיונית לצמיחה המוקדמת ולהצלחתה של אטלסיאן.

  1. בחרו בקהל היעד שיפתח עבורכם את השער להזדמנויות חדשות

אטלסיאן נטעה שורשים בצוותי המפתחים, היא הפכה אותם למעריצים הגדולים שלה. דרכם היתה לה נקודת כניסה להתרחב לצוותים אחרים בחברה. המצב שבו המפתחים שאהבו להשתמש בג'ירה לא ירצו לעבור למוצר אחר, יצר עניין ותלות של מחלקות אחרות במוצר. גם אני חוויתי את זה, באחת החברות שאני מלווה משתמשים בג'ירה בפיתוח אבל גם ככלי למעקב אחרי הגיוס, כי המערכת כבר בחברה, החבר'ה רגילים לעבוד איתה, לא אידיאלי לצורכי גיוס, אבל יותר טוב מאקסל.

Salesforce עשתה את אותו הדבר בשוק המכירות. הם התחילו עם CRM (ניהול קשרי לקוחות) בלבד וננעלו בתוך צוותי מכירות. זכייה במחלקה אחת היא המפתח למשחק הארוך בארגון.

בתחילת הדרך קשה לזכות בקהל רחב של משתמשים, לכן התמקדו במחלקה אחת בארגון והעבירו את המוצר שלכם לאותה קבוצה ספציפית של אנשים.

  1. בחרו את סגנון העסק שאתם רוצים להוביל בו

חברות שונות בוחרות בגישות עסקיות שונות. יש הבוחרים להתמקד יותר בחדשנות מוצרים. אחרים, כמו אטלסיאן, שמו דגש רב יותר על רכישות אסטרטגיות.

אין דרך שמתאימה לכל אחד, אבל יש נושא משותף בקרב כל החברות המצליחות האלה. כולן פיתחו דרך להוביל בשלב מוקדם, והן דבקו בזה והמשיכו ליישם את זה בכל ההחלטות שלהן.

ההחלטה על מה התחום שחשוב יותר לחברה שלכם לשלוט בו בשלב מוקדם היא מאתגרת אבל זה מייצר מיקוד. גורם חשוב יעצב את ההחלטה המוקדמת הזו:

  • מהו החזון הראשוני שלכם עבור החברה והמוצר שלכם? מה תרצו להשיג בעוד 5, 10 ו-20 שנה? רוב החברות נמנעות מחשיבה לטווח ארוך, מעבר לשנה, וזאת טעות. ברוב הפעמים זה ימנע מהחברה להשיג יעדים שאפתנים ולצמוח.

האם אתם יכולים לענות על השאלה הבאה?

מה הבידול שלכם מחברות אחרות בתחום? האסטרטגיה של אטלסיאן – רכישה, אינטגרציה והפצה אורגנית – הייתה מיוחדת במיוחד מכיוון שלא הרבה חברות אחרות עשו זאת (ועשו זאת היטב).

אם אתם רוצים לחדד את האסטרטגיה של החברה שלכם ולעבור לשחק במגרש של הגדולים, אתם מוזמנים ליצור איתי קשר ונמצא יחד את הבידול שלכם.

לתיאום פגישה 053-3381410 או יצירת קשר במייל liat.lazar100@gmail,com

מתוך – https://usefyi.com/atlassian-history/

הדרך הנכונה לבניית תהליך פיטורים

משבר הקורונה הכניס הרבה חברות למשברים שגורמים להן לקבל החלטות כואבות בנוגע לקיצוצים והמשך העסקה של אנשים בארגון. חברות אינן יכולות להתקיים ללא ההתאמות, קבלת החלטות כואבות וקשות, קריאת המפה ויציאה לאזורים לא מוכרים.

בשבועיים האחרונים הגיעו אלי מספר שיחות טלפון מארגונים שביקשו שאלווה אותם בתהליך הצמצומים שהם נאלצים לעשות בעקבות משבר הקורונה. לתכנן את התהליך, ללוות ולהדריך את המנהלים ומשאבי אנוש ולייעץ לעוזבים במציאת עבודה. יצא לי להוביל הרבה תהליכי צמצומים והמשותף לאלה שעברו בשלום, יחסית, מכל הצדדים: מנהלים, מפוטרים ונשארים, היה הסדר והארגון של התהליך מצד אחד ומצד שני הטיפול במפוטרים. משתפת אתכם בשלבים והנקודות להתייחסות שאני עובדת לפיהם.

בואו נפרק את התהליך

שלב ראשון: סיבה ורשימה

סיבה עסקית ברורה במקרים של פיטורים המוניים צריכה להיות סיבה עסקית ברורה, צריך לנסח אותה בצורה שכל מי שישמע את המסר בארגון יבין שזה הצדיק את הקיצוצים. שם הקוד "קורונה" נותן מטריה טובה, אבל לתוכה צריך להוסיף מה נגרם כתוצאה מכך ומהי ההשפעה שהיתה לוירוס על החברה.

רשימת המפוטרים שתתמוך בסיבה העסקית לפיטורים. כשיש רציונל עסקי והרשימה אינה תואמת אותו, נוצרים בארגון מהומה ומירמור בזמן התהליך ואחריו.

רשימת אנשים בסיכון כתוצאה מהמהלך – הכנת רשימה של האנשים שיהיו בסיכון לעזוב את החברה כתוצאה מהפיטורים והכנת תוכנית שימור.

שלב שני: הכנת תוכנית פעולה

קביעת לוח זמנים עם התחלה וסיום שכולל את כל השלבים בתהליך: הכנת המכתבים, הכנת המנהלים, התייעצות משפטית, וקביעת מועד התחלה ומועד סיום. אני מבקשת מכל אחד שסיים מטלה מתוך התוכנית שיעדכן את משאבי אנוש במייל, על מנת שגוף אחד ירכז את המידע שקשור לתהליך.

שלב שלישי: קבלת החלטות בנוגע לסיום העסקה

זמן הודעה מראש – האם אנשים שפוטרו הולכים מיידית הביתה ונעשה להם גמר חשבון מיידי, או בסיום תקופת ההודעה מראש? האם אנחנו רוצים שיעבדו בזמן תקופת ההודעה מראש?

במידה ואפשר להקל קצת את הסיום ולהעניק תנאים מיוחדים למפוטרים, אני ממליצה על שניים:

  1. מתן שרותי ליווי ויעוץ קריירה.
  2. הארכת זמן ההודעה מראש.

שלב רביעי: הדרכת המנהלים

הדרכת המנהלים – שיתוף המנהלים בלו"ז, הסבר על התהליך והסיבה, מתן אינפורמציה על התנאים שיקבלו העובדים ומעבר על החלק הרגשי שעובר על המפוטר. ראו פוסט על שינוי ארגוני בו כתבתי על מודל קובלר רוס המתאר את השלבים הרגשיים שעוברים על עובד בסיטואציה הזאת.

שלב חמישי: סיום התהליך

כשהתהליך הסתיים ואחרון העובדים המפוטרים קיבל את מכתב הפיטורים שלו, זה הזמן לפנות לאנשי הצוות, לשתף אותם בכך שנגמר התהליך, ובתוכניות לטווח הקרוב.

במהלך שנות עבודתי בארגונים יצא לי ללוות ולהיות שותפה בהרבה תהליכי קיצוצים של בודדים ושל קבוצות גדולות. למדתי מה נכון ומה פחות. לצערי אי אפשר לעשות את התהליך קל, התהליך כואב בכל מקרה, אבל יש דרכים לעשות אותו בצורה שישארו רק מעט צלקות בארגון. אני יודעת שזאת משימה אפשרית, כי עשיתי את זה.

בפוסט הזה סיכמתי את הנקודות העיקריות בתהליך, לבניית תוכנית מלאה והדרכת המנהלים ניתן ליצור איתי קשר ב 053-3381410 או שלחו לי מייל liat.lazar100@gmail.com

 

 

 

 

 

 

 

 

איך ב-Overwolf התארגנו על המצב. ראיון עם אורי מרשנד מנכ"ל ומייסד

השבוע היתה לי שיחת טלפון עם אורי מרשנד, מנכל ומייסד משותף בחברת Overwolf. אני מלווה את המנהלים ואת מנהלת משאבי האנוש בארגון. עשינו שיחת זום שהחליפה את הפגישת המקורית.

בשיחה שלנו דיברנו על האתגרים העסקיים והניהוליים של החברה כתוצאה מהניהול מרחוק, על התקשורת בתוך הארגון ועל פיתוח המנהלים בצוות של אורי. כן, זה היה לו חשוב להקדיש לזה שעה.

הרבה מנכ"לים ומנהלים מבטלים בתקופה הזאת את פגישות הייעוץ, כי יש דברים יותר חשובים על סדר היום. מסכימה, כי זה לא בוער וכי באמת לא רואים מאיפה מביאים את הכסף לזה. יכולה להבין אותם.

אבל יש חברות שיכולות להרשות לעצמן – ומבטלות. דווקא בזמנים כאלה של שינוי, חירום, נדרשת התארגנות אחרת של המנהלים שלא מנוסים בה. שיחת יעוץ טובה יכולה להביא פתרונות ולהקל על הניהול במציאות המורכבת. הרי זאת פעם ראשונה שמנהלים מתמודדים עם שינוי בסדר גודל כזה. אף אחד לא הכין אותם לזה.

המון פוסטים רצים ברשת על איך מתמודדים עם המצב בעקבות הקורונה, ומה שהיה לי חסר זה לשמוע את הקול של המנכ"לים עצמם שנמצאים בחזית, מובילים את החברה בשעה כל כך מאתגרת.

ביקשתי מאורי שישתף במה שהם עושים בחברה והנה השאלות ששאלתי אותו:

ספר לנו בקצרה על Overwolf (גודל, תחום עיסוק וכד')

Overwolf היא פלטפורמה פתוחה לפיתוח אפליקציות לגיימרים. כחברה, אנו מספקים תשתית טכנולוגית המאפשרת למפתחים עצמאיים, סטארטאפים או חברות גדולות לפתח מוצרים או שירותים מעל משחקים. בצוות יש לנו 70 חברים, מתוכם 55 במשרד בישראל והשאר במשרדים בחו"ל.

מהם האתגרים המרכזיים שמעסיקים אותך בעקבות המצב?

המטרה העיקרית שלנו היא לשמר תפוקה מקצועית למרות השינוי. האתגרים בשמירה על התפוקה הם בעיקר סביב תקשורת, תכנון או סביב תקורות הנובעות מחוסר היכולת לתקשר פנים מול פנים (למשל – דיון סיעור מוחות על לוח).

משבר הקורונה למעשה שינה את השגרה של כל חברי הצוות, וגרם לנו להבין שאנו נכנסים לתקופה של צורך בשיח, מעקב, למידה ושינוי משמעותי בהרגלי העבודה שלנו. למעשה, אני מניח שישנן תקורות הגדולות ממשרה מלאה על ניהול התהליך והמעבר לשגרה החדשה.

אילו שיגרות ניהול אתה והארגון מקיימים במצב הקיים?

ברמה היומית, כל הצוותים נפגשים בווידאו בתחילה ובסוף היום. גם ראשי הצוותים נפגשים לסנכרון פעמיים ביום. בנוסף, פגישות שבועיות 1:1 בין כל המנהלים והכפופים להם, פגישה שבועית לכל צוות לתכנון ותחקור, ופגישה של כל החברה אחת לשבוע. פרסמנו מדיניות עבודה מהבית לאחר מחקר מקיף, ואנחנו מקבלים פידבק מחברי הצוות פעם בשבוע ובוחנים אם יש דברים שצריך לשנות.

מה עובד יותר טוב ומה פחות?

מה שעובד טוב: הירתמות הצוות, התפוקה והארגון הכללי.

מה שעובד קצת פחות: יעילות הדיונים שנפגעת, או אי הבנות כתוצאה מתקשורת לא מתאימה או לא מלאה. יש לא מעט חברי צוות שמאוד חוששים מהמצב, ולמדנו זאת באמצעות סקר אנונימי. החששות הם סביב המצב הבריאותי, מצב החברה ובטחון תעסוקתי, בדידות או חוסר יכולת לייצר הפרדה ברורה בין עבודה לחיים הפרטיים. אנו קשובים לבעיות ומתמקדים בלאתר פתרונות אפשריים.

האם יש תהליכים שנעצרו בעקבות המצב?

בשלב זה שום דבר לא נעצר.

תכלס, האם אתם ממשיכים לשלם על הדברים הבאים:

כרטיס ה-10ביס / סיבוס? כן.

האם עצרתם גיוסים? לא.

האם שיניתם משהו במתנה לפסח? לא.

ולשאלה הקלאסית: נכון לזמן הראיון, מה הדבר שתמשיך לעשות?

להיות קשוב ולשנות נהלי עבודה בהתאם לצרכים.

מה תפסיק לעשות?

בשלב זה, לא משהו מיוחד.

ומה תתחיל לעשות?

אנחנו מנסים לחשוב על דרכים לחיבור והעלאת מוראל למרות העבודה מרחוק. TBD

תודה על שיתוף הפעולה ומחכה לחזור לשיגרה.

התקשרו אלי לקבוע פכישת יעוץ און-ליין  0533381410

להיערך נכון לאקזיט

את עמית, מנהלת משרד ומשאבי אנוש בחברת סטארטאפ, אני מלווה חודש וחצי. היא יצרה איתי קשר. רצתה יעוץ אישי, ללמוד איך לגדול לתפקיד סמנכ"לית משאבי אנוש. כבר מצאה חן בעיני: חושבת הלאה, מתכננת את הקריירה שלה קדימה, אקטיבית ורוצה ללמוד.

בסוף פגישת ההיכרות עמית סגרה איתי מיד ולא היתה צריכה אישור מאף אחד. ״איך זה?״ שאלתי. ״אני נפגשת עם מנהלות בכירות ואין להן את הביטחון שלך לסגור בלי לקבל אישור״. התשובה של עמית היתה שזה חלק מתקציב הפיתוח שלה. לכל עובד בחברה יש תקציב פיתוח, היא חשבה שזה נכון לה ויצרה איתי קשר. אהבתי את ההחלטיות ואהבתי את ההשקעה בעצמה.

בפגישת העבודה הראשונה שלנו היא סיפרה לי, אחרי שנשבעתי שלא אגלה לאף אחד, שהמנכ"ל נמצא בתהליכי משא ומתן לקראת מכירה של החברה. מי בחברה יודע על המהלך הענק הזה מלבד המנכ"ל? רק עמית וסמנכ"ל הפיתוח.

החברה נמצאת ב-hold בשלב הזה. עצרו גיוסים, המנכ"ל וסמנכ"ל הפיתוח מבלים המון זמן בחו"ל והנהלת החברה לא יודעת מכלום. המנכ"ל מפחד שאם ישתפו את ההנהלה העסקה תיפגע, ויש חשש שהעובדים ינצלו את המעמד "לסחוט" את החברה כדי לשפר את התנאים.

ברור לנו שיש כאן אירוע גדול שצריך להיערך אליו, יש כאן שינוי עצום שרק שלושה אנשים יודעים עליו, מסתירים אותו ובינתיים מוכרים סיפורים להנהלה. אני נכנסתי ללחץ של איך יגיבו חברי ההנהלה כשיידעו שהסתירו מהם מהלך כל כך משמעותי.

למרות שיש כאן מספר שותפים מצומצם ואין חשיבה ותכנון של התהליך, אני עובדת עם עמית על הכנה לתהליך, להכין את המנכ"ל להיערך ליום שלפני וליום שאחרי המכירה. התחלנו לעבוד.

אני רוצה לשתף אתכם במה שאנחנו עושות, איך אנחנו מתכוננות לרגע שבו המנכ"ל יודיע על השלמת העסקה לעובדים.

יש כאן שינוי גדול ולכן חשוב להבין איך מנהלים אותו בחלקים שמשאבי אנוש יכולים להתערב ולהשפיע. הלכנו להסתכל על מודל של שינוי של קוטר, על מנת שנוכל לתכנן ולהבין מהם הדברים שמשאבי אנוש יכולים להיערך אליהם ולהביא לתשומת ליבו של המנכ"ל.

שלבי הפעולה בתיכנון והובלת שינוי לפי מודל קוטר

  1. יצירת תחושת דחיפות/משבר.
  2. הקמת צוות/קואליציה להובלת התהליך.
  3. פיתוח חזון השינוי ודרכי המימוש שלו.
  4. הפצת חזון השינוי – שיווק פנים-ארגוני. יצירת הסכמה רחבה.
  5. האצלת סמכויות פעולה למובילי השינוי ולכלל העובדים.
  6. השגת הישגים בטווח קצר – והבלטתם – quick wins.
  7. מינוף ההישגים לביצוע שינויים נוספים.
  8. מיסוד והטמעת הגישות החדשות בארגון.

הרבה מהדברים שהמודל מציין לא יכולנו לעשות. אבל הסתכלנו על מה כן אפשר. נכון, זה לא אידיאלי, אבל במקום להתחפר ולחשוב על מה לא טוב צריך להסתכל קדימה ולראות איפה התרומה שלנו במסגרת הזאת.

אלה הדברים שעבדנו עליהם על מנת להתכונן ליום שאחרי:

הסיבה לשינוי, מסר לכולם – כשעמית ואני נפגשנו העלינו את הסיבות למכירה. עמית היתה צריכה לחדד עם המנכ"ל: מה סיבת המכירה? זאת שאלה חשובה שהמנכ״ל יצטרך לענות עליה במפגש שלו עם כולם.

שאלות ותשובות – הכנו רשימה של שאלות שחשבנו שהעובדים ישאלו ואפשר לתת עליהן מענה מראש. המטרה היא שהמנכ"ל יוכל לענות על דברים שמטרידים את העובדים. לדוגמה:

  • מה הסיבה שהחברה נמכרת?
  • מתי בפועל השינוי מתרחש?
  • האם התפקיד שלי ישתנה?
  • האם מיקום החברה ישתנה?
  • האם יהיה לי מנהל אחר?
  • האם השכר והתנאים שלי ישתנו?

רשימת עובדים הכוללת: וותק בחברה, מחלקה, מנהל, תפקיד, שכר, כמות ושווי מניות/אופציות, תנאים אחרים. סימנו מי העובדים הקריטיים לתהליך, בחצי שנה / שנה / שנתיים, אחרי המכירה. כתבנו מה הסיבה שהם חשובים. העברנו למנכ"ל שיוסיף הערות.

לסמן את האנשים שלא יהיו חלק מהמכירה והחברה תיאלץ להיפרד מהם. הצענו חבילת סיום הכוללת: הארכת זמן הודעה מראש מעבר להתחייבות בהסכם העסקה, של חודשיים במקום חודש. לעובדים מעל גיל 40, הצענו יעוץ קריירה, מענק סיום. הכנו טבלת אקסל הכוללת את שמות האנשים, שכר, תפקיד, מחלקה, מנהל, ותק בחברה והמלצות לפעולה ליד כל אחד.

עמית כבר תכננה את החגיגה שאחרי המכירה, לא פחות חשוב.

תוכנית, שלבים בתהליך עד המכירה. הכנו את הלו"ז, מי אחראי בכל שלב ומה הפעולה הנדרשת. לדוגמה: לקחנו את תאריך סגירת העסקה וכתבנו מה הפעולות הנדרשות אחרי, כמו פגישה עם ההנהלה, עדכון ראשי צוותים ואח"כ עדכון של כל החברה. מה המסר שיועבר בפגישות הללו. סימנו את האנשים שצריך לקיים איתם פגישות אישיות ומתי. באופן כללי ברור לנו שיהיה בלגן והמנהלים צריכים להיות עסוקים בלתת תשובות ולהיות גם סתם אוזן קשבת.

להכיר למנכ"ל את מודל קובלר רוס ולהסביר את התהליך הרגשי שאנשים יעברו:

מודל קובלר רוס – הבנת הצד הרגשי שכרוך בתהליך שינוי ארגוני

מודל שקשור לשינוי וחשוב שנתייחס אליו כאנשי משאבי אנוש או מובילי שינוי, הוא מודל שמדבר על שלבי האבל של קובלר רוס. בתגובה הרגשית לשינוי יש התאמה לתגובה שלנו למקרי אבל. מכירת חברה היא מהלך המשלב שמחה למרוויחים הגדולים של המהלך ועצב על כך שמשהו נסגר, משנה צורה, דברים לא יהיו כפי שהיינו רגילים. כדאי לדעת ולצפות מראש שיהיו תגובות אמוציונליות לתהליך ולהכין את המנכ"ל והמנהלים למשמעויות ואיך לטפל בהם. להיפגש עם האנשים, לשמוע מה הם חושבים ומרגישים, לזהות את המקום הרגשי שלהם ולהבין שלכל אחד יש זמן שונה לעכל את הבשורה ומשמעותה. לא להיבהל, להמשיך לדגום את האנשים ולבדוק מה שלומם.

עמית הציגה את מה שעבדנו עליו למנכ"ל ולסמנכ"ל הפיתוח וקיבלה פידבקים מעולים. הם היו מאושרים מכך שהיא חשבה מראש על הדברים, כיוונה אותם ונתנה להם דגשים והמלצות. בעקבות הפגישה עם עמית המנכ״ל החליט להרחיב את מעגל שותפי הסוד ועידכן את כל ההנהלה.

יש את הרצוי ויש את החיים. זאת דוגמה לאיך משאבי אנוש מתמודדים עם מציאות שלא תמיד אידיאלית ומתאימה לאיך שאנחנו חושבים שצריכים לנהל תהליך, אבל במקום להיעלב, מצטרפים להתליך בנקודת הזמן ששיתפו אותנו ורואים מה אפשר לתרום ותורמים מה שניתן ומתאים למנכ"ל ולחברה.

 

לקבלת פרטים על סדנה או ייעוץ בנושא שינוי ארגוני מוזמנים לפנות אלי 0533381410 או השאירו פרטים כאן

דילוג לתוכן